lunes, 27 de septiembre de 2010
Promueve la Motivación Intrinseca
Promoviendo la motivación intrínseca
Lic. Carlos Giesenow
Habitualmente se promueve la idea de que la motivación intrínseca es “más potente y duradera” que la extrínseca pero rara vez se aclara cómo desarrollarla más que vagamente con ideas como “lo tienen que disfrutar”, “que nazca de adentro”, etcétera. Este artículo tiene como intención mostrar cómo se puede pasar a acciones (intervenciones) concretas para lograr que la motivación intrínseca de los deportistas se vea fortalecida tomando como basamento ciertas concepciones teóricas que justifiquen porqué esto funciona.
Entre las múltiples teorías que se han desarrollado para explicar la motivación en los seres humanos una de las que se presenta como de las más sólidas y con mayor poder explicativo y aplicado es la Teoría de la Auto-Determinación (TAD; los padres de la misma son Richard Ryan y Edward Deci). Sin pretender explayarme demasiado en esta teoría (que de hecho es una compleja macro-teoría con cuatro sub-teorías y más de 30 años de investigación y desarrollo) se puede señalar que apunta mayormente a explorar y explicar la motivación humana desde un enfoque basado en necesidades y que pone el acento (como su nombre lo sugiere) en el grado en que las personas eligen sus conductas (de ahí el concepto de autodeterminación).
En principio, se puede partir de la distinción fundamental entre:
Motivación Extrínseca: Un individuo estará motivado extrínsecamente cuando su conducta apunta a conseguir alguna recompensa que no está directamente relacionada con la tarea a realizar. La conducta, entonces, se dice que es instrumental, es decir, sirve para alcanzar otra cosa. Por ejemplo, un deportista profesional puede ejercer su actividad solamente para conseguir un premio en dinero.
Motivación Intrínseca: Una persona está motivada intrínsecamente cada vez que realiza una tarea o actividad en ausencia de refuerzo externo o de esperanza de recompensa, sólo porque la encuentra interesante. La persona lo hace por el placer (disfrute) y la satisfacción que le brinda la participación misma. La actividad es su propia recompensa, la persona no necesita un premio externo para motivarse a hacerla.
Los autores de la TAD también postulan que las conductas intrínsecamente motivadas están basadas en ciertas necesidades psicológicas innatas que las personas buscan satisfacer. Estas necesidades son:
§ Autonomía: creencia de que uno es el iniciador y regulador de las propias acciones. Es decir, las personas necesitan tener la sensación de que eligen lo que hacen.
§ Competencia: creencia de que uno puede interactuar eficazmente con el ambiente. Es decir, las personas necesitan sentir que son “buenos” en lo que hacen (en ese sentido está usado el término “competente”).
§ Relacionarse: la búsqueda y el desarrollo de relaciones seguras y “conectadas” con otros. Es decir, percibir que pueden establecer vínculos saludables y sentir que tienen una conexión genuina con los demás.
El grado en que la gente perciba que estas necesidades psicológicas básicas están siendo satisfechas va a influir además sobre su desarrollo, su bienestar y su rendimiento.
Acercándonos a la práctica
¿Cómo salimos de estas algo intrincadas palabras “académicas” y pasamos a algo cotidiano? Muy sencillamente. Los deportistas están acostumbrados a escuchar continuamente lo que tienen que o deben hacer. Y, lamentablemente, se terminan convenciendo de ello, cargando entonces con una pesada mochila de obligaciones y presiones. En realidad, deberían percatarse que en el fondo no tienen que hacer nada, no es una cuestión de vida o muerte. Por ejemplo, ¿tiene que seguir rigurosamente un plan alimentario?, ¿tiene que ir a entrenar?, ¿tiene que descansar apropiadamente? En realidad, NO! Cuando la persona toma conciencia de que está en el deporte porque lo elige todo su panorama cambia. La pregunta que el deportista puede hacerse es: ¿qué quiero alcanzar? Y a continuación: ¿qué puedo hacer para alcanzarlo? Esto tiene diversas variantes: ¿Cómo me quiero sentir el día del torneo (o del partido)? ¿Qué puedo hacer en el entrenamiento de hoy para sentirme así ese día?
Piensen ustedes en relación a sus trabajos: ¿cómo me quiero sentir hoy cuando me vaya a acostar? ¿Quiero sentir que contribuí al desarrollo de una persona, que tuve un impacto positivo en la vida de otro? ¿Quiero sentirme satisfecho con los objetivos que alcancé, con el esfuerzo que realicé? Entonces, ¿qué puedo hacer para sentirme así?
Este simple cambio de perspectiva nos ayuda a corrernos del tirano y controlador “tengo que”, y nos pone en el asiento de conductor de nuestras vidas. Aunque los “tengos” muchas veces nos mareen, en realidad, ver el mundo de una forma u otra es una elección.
¿Cómo se vincula esto último con aquellas palabritas que usamos muy poco en nuestra vida cotidiana? Muy fácilmente. Cuando pensamos en términos de los que queremos hacer estamos buscando satisfacer nuestras necesidades de autonomía (o autodeterminación). Y cuando pensamos en términos de lo que podemos hacer estamos alineados con nuestras necesidades de sentirnos competentes en lo que hacemos. Como ya se señaló, pensar en términos de lo que tenemos que hacer (o su variante “debo hacer…”) nos pone del lado de las presiones y obligaciones impuestas externamente que hemos internalizado pero que en realidad provienen de afuera.
Hay un par de aclaraciones que merecen ser hechas. Por un lado, se puede aceptar que no todas las actividades se pueden correr completamente para el lado del “quiero” y “puedo” (o al menos se sienten medio forzadas si lo hacemos), pero cuanto más reflexionemos sobre las cosas que hacemos y para qué las hacemos, más nos vamos a sentir a gusto con la dirección de nuestras vidas y con lo que emprendamos. Por otro lado, el deportista es libre de elegir sus conductas pero no es libre de elegir las consecuencias de las mismas. Por ejemplo, es libre de elegir no ir a entrenar, no esforzarse, no cuidarse, etcétera, pero no puede elegir las consecuencias de ello (sanciones, mermas en el nivel, pérdida de oportunidades, etcétera).
¿Cómo puede el entrenador influir sobre la motivación intrínseca de los deportistas?
Para pasar a las aplicaciones prácticas de la teoría en el ámbito deportivo hay que tener en cuenta las investigaciones que indican que para que una actividad sea intrínsecamente motivante debe ser interesante, proveer un desafío óptimo, brindar feedback apropiado, y permitir a las personas experimentar su propia forma de hacerla. Además, los estudios también tienden a demostrar que, según cómo se empleen, las recompensas externas (como dinero, premios, becas o trofeos) pueden disminuir o aumentar la motivación intrínseca.
Entonces, ¿cómo hacemos para que los deportistas se sientan autodeterminados, competentes y capaces de establecer relaciones seguras y sanas?
Autodeterminación
En general, las intervenciones deberían apuntar a apoyar la autonomía del deportista:
- Participación. Hacer a los atletas partícipes en las decisiones (sobretodo en el planteo de objetivos que son claves para acercarnos a nuestros “quieros”) es una de las más potentes formas de aumentar el compromiso y la percepción de control. Los métodos coercitivos de motivación (basados en “tienen que hacer esto y aquello” no promueven la motivación intrínseca). Atención, no estoy sosteniendo que con un enfoque autoritario no se puedan alcanzar resultados, solo estoy señalando que en esos casos la motivación va a tender a ser más bien extrínseca, los deportistas solo van a acatar (no a comprometerse) y el sistema no va sostenerse sin vigilancia y recompensas externas.
- Fundamentar. Aceptando el hecho de que no siempre es conveniente que participen en todas las decisiones, sí es importante que el entrenador explique y que los deportistas entiendan porqué es conveniente hacer lo que se les pide y qué van a lograr a través de ello; se aumenta así el sentido de elección.
- Proponer actividades acordes a las necesidades, gustos, intereses y metas. Al conectar con esto aumenta el sentimiento de elección. Para ello es conveniente tomarse el tiempo para conocer cuales son los motivos que llevan a cada persona a involucrarse en el deporte. También realizar variaciones en las rutinas de entrenamientos, traer especialistas en diferentes áreas, cuidar la calidad de las instalaciones y de los elementos que se emplean, etcétera, suscita el interés y promueve el entusiasmo de los deportistas para que gustosamente sigan comprometidos con la actividad.
- Utilización de recompensas. En realidad, el abuso en la utilización de recompensas externas puede disminuir el sentido de autodeterminación ya que el deportista puede sentir que está siendo controlado para rendir mediante premios (tangibles o no). Sin embargo, descubrir qué recompensas aprecian ayuda a fomentar el sentido de libre elección. Cuando los deportistas profesionales empiezan a percibir que son controlados (mediante las recompensas que reciben) pueden comenzar a sentirse atrapados por el sistema y esto los acerca a la desmotivación y al burnout.
Competencia
Esta necesidad explica porqué es tan difícil que los deportistas disfruten cuando sienten que juegan “mal” (haciendo la aclaración de que cada uno tendrá su criterio de lo que es ser competente o incompetente, es decir, qué es jugar “bien” y qué es jugar “mal”). Cuando el deportista percibe que no juega bien (esto puede ser muy subjetivo según el nivel de autoexigencia de cada uno), no se va a sentir competente, por tanto no va experimentar placer en lo que hace.
- Plantear desafíos óptimos. Se puede estructurar el entrenamiento para aumentar la motivación y la autoconfianza enfatizando la idea de establecer metas alcanzables pero que realmente representen un desafío. Es decir, proveer experiencias de logro mediante las cuales todos puedan experimentar éxito y sentir que se tuvieron que esforzar para alcanzarlo.
- Promover un estilo atribucional saludable. Las atribuciones causales son las explicaciones que nos damos por las cosas que suceden. Es la búsqueda de las causas de algún hecho. Por ejemplo, ¿tuve éxito porque me esforcé, porque el rival era malo, porque elegí una estrategia apropiada?, ¿fracasé porque tuve mala suerte, porque no me preparé bien, por el árbitro?, etcétera. En realidad, se apunta a que los deportistas se “hagan cargo” tanto de éxitos como de fracasos. Que atribuyan los logros a su esfuerzo, su talento, su dedicación, su fortaleza mental, etcétera, pero también que acepten las responsabilidades que tuvieron ante las decepciones porque esto les permite aprender, mejorar y crecer. Es decir, que las explicaciones que los deportistas se dan por sus logros y fracasos se acerquen al estilo atribucional “saludable”. Esto es, que tiendan a realizar atribuciones internas, controlables y estables para los éxitos, e internas, controlables pero inestables ante los fracasos. “Inestables” se refiere a que hoy esto fue así pero que puede cambiar en el futuro (hoy no me esforcé pero mañana puedo hacerlo, hoy elegí una mala estrategia pero ahora sé cual me conviene, etcétera). Realizar este tipo de atribuciones ayuda a aumentar la sensación de autodeterminación por el hecho de sentir mayor control sobre la situación.
- Utilización de feedback positivo y recompensas. Recibir refuerzo positivo y aprobación por parte de otros significativos informa al deportista de su grado de competencia en determinada tarea. Por otro lado, si se utilizan las recompensas demasiado liberalmente no van a transmitir la idea de que son competentes y pierden la efectividad para aumentar la motivación intrínseca.
- Énfasis en el aprendizaje y metas de tarea (por sobre las metas de resultado). Alcanzar las metas de tarea está mayormente bajo nuestro control (por ejemplo, bajar cierto tiempo registrado previamente, mejorar un porcentaje de efectividad en determinado golpe), son las que marcan de forma clara y objetiva nuestro progreso y son las que eventualmente nos llevan a los resultados.
- Clima motivacional orientado a la maestría. Este punto está relacionado con el anterior. El entrenador no puede influir directamente sobre el récord de victorias y derrotas del equipo (que serían objetivos de resultado) pero puede influir sobre el tipo de metas que se plantean los deportistas. El “clima motivacional” se refiere a si en el grupo predomina un enfoque hacia la maestría (es decir, si lo que se busca es mejorar la ejecución de una tarea, obtener mayor dominio sobre la misma y demostrar aprendizaje) o hacia la competitividad (cuando lo que se procura es demostrar habilidad y ser superior a los demás). Esto va a impactar sobre los criterios de éxito que los jóvenes internalicen. Cuando el criterio de éxito es ganar-perder los deportistas se van a sentir competentes en el primer caso e incompetentes en el segundo. Si el criterio de éxito es mejorar (comparándose con uno mismo), los deportistas se sentirán exitosos (y competentes) cuando alcancen objetivos de tarea (también llamados de rendimiento).
- Exigir y dar responsabilidades. Con esto se envía un mensaje (que puede ser más o menos implícito) de que “ustedes pueden” (es decir, “ustedes son competentes”). Si el entrenador no confiara en sus habilidades para resolver la situación no les encomendaría esa responsabilidad.
Relacionarse
La motivación intrínseca tendrá más probabilidades de prosperar en un ambiente caracterizado por un sentido de seguridad y por relaciones cercanas, por tanto, es importante estimular un clima grupal donde esta necesidad pueda ser satisfecha.
- Fomentar la relación social y el sentido pertenencia. Promover medidas que fomenten la cohesión, la identidad y la percepción positiva del grupo, sobretodo en el caso de los deportes de equipo. Esto también es importante para deportes individuales con el fin de aumentar el disfrute, aunque los grupos sean más reducidos, muchos atletas de disciplinas individuales suelen entrenar con otras personas o tienen un equipo de trabajo.
- Clima positivo en el equipo. Esto va a tener que ver con el entrenador ya que tiene un rol fundamental en establecer un ambiente social y psicológico donde se promuevan relaciones equitativas que faciliten alcanzar los objetivos. La actitud de los líderes en cuanto al cumplimiento de las normas, la competencia interna, el estándar de trabajo al que se apunte, las infracciones o trasgresiones que se toleren, etcétera, va a afectar a la satisfacción de los integrantes y al clima en el equipo. Si el clima es más ameno los deportistas van a estar más dispuestos a bajar sus defensas y a realmente conectarse con los demás.
- Relación entrenador-deportista. El entrenador es una de las personas que más impacto tienen sobre la motivación del deportista. Su estilo y calidez ayudarán a que se pueda establecer un vínculo significativo en la vida de los deportistas. Asimismo, si el entrenador tiene un estilo sereno (con control emocional) y firme, le brinda al deportista una base segura donde sabe que se lo va a apoyar en sus decisiones y que sus errores pueden ser comprendidos, esto lo lleva a tener la confianza necesaria para desarrollar una sólida relación.
En definitiva, a lo que se apunta es a ayudar al deportista a conectarse con sus “quieros” y sus “puedos” sobre la base de vínculos sanos y estrechos. Una vez que el atleta entiende y logra esto es libre para soltar todo su potencial.
Finalmente, espero que nadie considere que con los puntos esbozados de la TAD en este artículo se le hace justicia al alcance y la profundidad de esta teoría. La intención era presentar brevemente los puntos más relevantes de la misma para resaltar cómo con sólidos fundamentos se pueden sustentar prácticas consistentes (y que estas no se hagan meramente por intuición, especulación, opinión o costumbre).
cg@cimaperformance.com
Psicólogo, especializado en clínica y deporte. Integrante del cuerpo técnico de las Selecciones Juveniles de la Federación del Voleibol Argentino (FeVA) y del Departamento de Psicología Deportiva del Fútbol Amateur en la Asociación Atlética Argentinos Juniors. Experiencia trabajando con deportistas de alto rendimiento de Selecciones Nacionales, profesionales y amateurs. Secretario de la Asociación de Psicología del Deporte Argentina (APDA). Docente en APDA, Universidad de Buenos Aires, Universidad de Belgrano y Universidad Nacional de Lomas de Zamora. Asesor de tenis100 para la Copa Prince de tenis. Presentaciones en Congresos nacionales e internacionales, así como capacitaciones para federaciones deportivas y empresas. Autor del libro “Psicología de los equipos deportivos” (Ed. Claridad, 2007).
Lic. Carlos Giesenow
Habitualmente se promueve la idea de que la motivación intrínseca es “más potente y duradera” que la extrínseca pero rara vez se aclara cómo desarrollarla más que vagamente con ideas como “lo tienen que disfrutar”, “que nazca de adentro”, etcétera. Este artículo tiene como intención mostrar cómo se puede pasar a acciones (intervenciones) concretas para lograr que la motivación intrínseca de los deportistas se vea fortalecida tomando como basamento ciertas concepciones teóricas que justifiquen porqué esto funciona.
Entre las múltiples teorías que se han desarrollado para explicar la motivación en los seres humanos una de las que se presenta como de las más sólidas y con mayor poder explicativo y aplicado es la Teoría de la Auto-Determinación (TAD; los padres de la misma son Richard Ryan y Edward Deci). Sin pretender explayarme demasiado en esta teoría (que de hecho es una compleja macro-teoría con cuatro sub-teorías y más de 30 años de investigación y desarrollo) se puede señalar que apunta mayormente a explorar y explicar la motivación humana desde un enfoque basado en necesidades y que pone el acento (como su nombre lo sugiere) en el grado en que las personas eligen sus conductas (de ahí el concepto de autodeterminación).
En principio, se puede partir de la distinción fundamental entre:
Motivación Extrínseca: Un individuo estará motivado extrínsecamente cuando su conducta apunta a conseguir alguna recompensa que no está directamente relacionada con la tarea a realizar. La conducta, entonces, se dice que es instrumental, es decir, sirve para alcanzar otra cosa. Por ejemplo, un deportista profesional puede ejercer su actividad solamente para conseguir un premio en dinero.
Motivación Intrínseca: Una persona está motivada intrínsecamente cada vez que realiza una tarea o actividad en ausencia de refuerzo externo o de esperanza de recompensa, sólo porque la encuentra interesante. La persona lo hace por el placer (disfrute) y la satisfacción que le brinda la participación misma. La actividad es su propia recompensa, la persona no necesita un premio externo para motivarse a hacerla.
Los autores de la TAD también postulan que las conductas intrínsecamente motivadas están basadas en ciertas necesidades psicológicas innatas que las personas buscan satisfacer. Estas necesidades son:
§ Autonomía: creencia de que uno es el iniciador y regulador de las propias acciones. Es decir, las personas necesitan tener la sensación de que eligen lo que hacen.
§ Competencia: creencia de que uno puede interactuar eficazmente con el ambiente. Es decir, las personas necesitan sentir que son “buenos” en lo que hacen (en ese sentido está usado el término “competente”).
§ Relacionarse: la búsqueda y el desarrollo de relaciones seguras y “conectadas” con otros. Es decir, percibir que pueden establecer vínculos saludables y sentir que tienen una conexión genuina con los demás.
El grado en que la gente perciba que estas necesidades psicológicas básicas están siendo satisfechas va a influir además sobre su desarrollo, su bienestar y su rendimiento.
Acercándonos a la práctica
¿Cómo salimos de estas algo intrincadas palabras “académicas” y pasamos a algo cotidiano? Muy sencillamente. Los deportistas están acostumbrados a escuchar continuamente lo que tienen que o deben hacer. Y, lamentablemente, se terminan convenciendo de ello, cargando entonces con una pesada mochila de obligaciones y presiones. En realidad, deberían percatarse que en el fondo no tienen que hacer nada, no es una cuestión de vida o muerte. Por ejemplo, ¿tiene que seguir rigurosamente un plan alimentario?, ¿tiene que ir a entrenar?, ¿tiene que descansar apropiadamente? En realidad, NO! Cuando la persona toma conciencia de que está en el deporte porque lo elige todo su panorama cambia. La pregunta que el deportista puede hacerse es: ¿qué quiero alcanzar? Y a continuación: ¿qué puedo hacer para alcanzarlo? Esto tiene diversas variantes: ¿Cómo me quiero sentir el día del torneo (o del partido)? ¿Qué puedo hacer en el entrenamiento de hoy para sentirme así ese día?
Piensen ustedes en relación a sus trabajos: ¿cómo me quiero sentir hoy cuando me vaya a acostar? ¿Quiero sentir que contribuí al desarrollo de una persona, que tuve un impacto positivo en la vida de otro? ¿Quiero sentirme satisfecho con los objetivos que alcancé, con el esfuerzo que realicé? Entonces, ¿qué puedo hacer para sentirme así?
Este simple cambio de perspectiva nos ayuda a corrernos del tirano y controlador “tengo que”, y nos pone en el asiento de conductor de nuestras vidas. Aunque los “tengos” muchas veces nos mareen, en realidad, ver el mundo de una forma u otra es una elección.
¿Cómo se vincula esto último con aquellas palabritas que usamos muy poco en nuestra vida cotidiana? Muy fácilmente. Cuando pensamos en términos de los que queremos hacer estamos buscando satisfacer nuestras necesidades de autonomía (o autodeterminación). Y cuando pensamos en términos de lo que podemos hacer estamos alineados con nuestras necesidades de sentirnos competentes en lo que hacemos. Como ya se señaló, pensar en términos de lo que tenemos que hacer (o su variante “debo hacer…”) nos pone del lado de las presiones y obligaciones impuestas externamente que hemos internalizado pero que en realidad provienen de afuera.
Hay un par de aclaraciones que merecen ser hechas. Por un lado, se puede aceptar que no todas las actividades se pueden correr completamente para el lado del “quiero” y “puedo” (o al menos se sienten medio forzadas si lo hacemos), pero cuanto más reflexionemos sobre las cosas que hacemos y para qué las hacemos, más nos vamos a sentir a gusto con la dirección de nuestras vidas y con lo que emprendamos. Por otro lado, el deportista es libre de elegir sus conductas pero no es libre de elegir las consecuencias de las mismas. Por ejemplo, es libre de elegir no ir a entrenar, no esforzarse, no cuidarse, etcétera, pero no puede elegir las consecuencias de ello (sanciones, mermas en el nivel, pérdida de oportunidades, etcétera).
¿Cómo puede el entrenador influir sobre la motivación intrínseca de los deportistas?
Para pasar a las aplicaciones prácticas de la teoría en el ámbito deportivo hay que tener en cuenta las investigaciones que indican que para que una actividad sea intrínsecamente motivante debe ser interesante, proveer un desafío óptimo, brindar feedback apropiado, y permitir a las personas experimentar su propia forma de hacerla. Además, los estudios también tienden a demostrar que, según cómo se empleen, las recompensas externas (como dinero, premios, becas o trofeos) pueden disminuir o aumentar la motivación intrínseca.
Entonces, ¿cómo hacemos para que los deportistas se sientan autodeterminados, competentes y capaces de establecer relaciones seguras y sanas?
Autodeterminación
En general, las intervenciones deberían apuntar a apoyar la autonomía del deportista:
- Participación. Hacer a los atletas partícipes en las decisiones (sobretodo en el planteo de objetivos que son claves para acercarnos a nuestros “quieros”) es una de las más potentes formas de aumentar el compromiso y la percepción de control. Los métodos coercitivos de motivación (basados en “tienen que hacer esto y aquello” no promueven la motivación intrínseca). Atención, no estoy sosteniendo que con un enfoque autoritario no se puedan alcanzar resultados, solo estoy señalando que en esos casos la motivación va a tender a ser más bien extrínseca, los deportistas solo van a acatar (no a comprometerse) y el sistema no va sostenerse sin vigilancia y recompensas externas.
- Fundamentar. Aceptando el hecho de que no siempre es conveniente que participen en todas las decisiones, sí es importante que el entrenador explique y que los deportistas entiendan porqué es conveniente hacer lo que se les pide y qué van a lograr a través de ello; se aumenta así el sentido de elección.
- Proponer actividades acordes a las necesidades, gustos, intereses y metas. Al conectar con esto aumenta el sentimiento de elección. Para ello es conveniente tomarse el tiempo para conocer cuales son los motivos que llevan a cada persona a involucrarse en el deporte. También realizar variaciones en las rutinas de entrenamientos, traer especialistas en diferentes áreas, cuidar la calidad de las instalaciones y de los elementos que se emplean, etcétera, suscita el interés y promueve el entusiasmo de los deportistas para que gustosamente sigan comprometidos con la actividad.
- Utilización de recompensas. En realidad, el abuso en la utilización de recompensas externas puede disminuir el sentido de autodeterminación ya que el deportista puede sentir que está siendo controlado para rendir mediante premios (tangibles o no). Sin embargo, descubrir qué recompensas aprecian ayuda a fomentar el sentido de libre elección. Cuando los deportistas profesionales empiezan a percibir que son controlados (mediante las recompensas que reciben) pueden comenzar a sentirse atrapados por el sistema y esto los acerca a la desmotivación y al burnout.
Competencia
Esta necesidad explica porqué es tan difícil que los deportistas disfruten cuando sienten que juegan “mal” (haciendo la aclaración de que cada uno tendrá su criterio de lo que es ser competente o incompetente, es decir, qué es jugar “bien” y qué es jugar “mal”). Cuando el deportista percibe que no juega bien (esto puede ser muy subjetivo según el nivel de autoexigencia de cada uno), no se va a sentir competente, por tanto no va experimentar placer en lo que hace.
- Plantear desafíos óptimos. Se puede estructurar el entrenamiento para aumentar la motivación y la autoconfianza enfatizando la idea de establecer metas alcanzables pero que realmente representen un desafío. Es decir, proveer experiencias de logro mediante las cuales todos puedan experimentar éxito y sentir que se tuvieron que esforzar para alcanzarlo.
- Promover un estilo atribucional saludable. Las atribuciones causales son las explicaciones que nos damos por las cosas que suceden. Es la búsqueda de las causas de algún hecho. Por ejemplo, ¿tuve éxito porque me esforcé, porque el rival era malo, porque elegí una estrategia apropiada?, ¿fracasé porque tuve mala suerte, porque no me preparé bien, por el árbitro?, etcétera. En realidad, se apunta a que los deportistas se “hagan cargo” tanto de éxitos como de fracasos. Que atribuyan los logros a su esfuerzo, su talento, su dedicación, su fortaleza mental, etcétera, pero también que acepten las responsabilidades que tuvieron ante las decepciones porque esto les permite aprender, mejorar y crecer. Es decir, que las explicaciones que los deportistas se dan por sus logros y fracasos se acerquen al estilo atribucional “saludable”. Esto es, que tiendan a realizar atribuciones internas, controlables y estables para los éxitos, e internas, controlables pero inestables ante los fracasos. “Inestables” se refiere a que hoy esto fue así pero que puede cambiar en el futuro (hoy no me esforcé pero mañana puedo hacerlo, hoy elegí una mala estrategia pero ahora sé cual me conviene, etcétera). Realizar este tipo de atribuciones ayuda a aumentar la sensación de autodeterminación por el hecho de sentir mayor control sobre la situación.
- Utilización de feedback positivo y recompensas. Recibir refuerzo positivo y aprobación por parte de otros significativos informa al deportista de su grado de competencia en determinada tarea. Por otro lado, si se utilizan las recompensas demasiado liberalmente no van a transmitir la idea de que son competentes y pierden la efectividad para aumentar la motivación intrínseca.
- Énfasis en el aprendizaje y metas de tarea (por sobre las metas de resultado). Alcanzar las metas de tarea está mayormente bajo nuestro control (por ejemplo, bajar cierto tiempo registrado previamente, mejorar un porcentaje de efectividad en determinado golpe), son las que marcan de forma clara y objetiva nuestro progreso y son las que eventualmente nos llevan a los resultados.
- Clima motivacional orientado a la maestría. Este punto está relacionado con el anterior. El entrenador no puede influir directamente sobre el récord de victorias y derrotas del equipo (que serían objetivos de resultado) pero puede influir sobre el tipo de metas que se plantean los deportistas. El “clima motivacional” se refiere a si en el grupo predomina un enfoque hacia la maestría (es decir, si lo que se busca es mejorar la ejecución de una tarea, obtener mayor dominio sobre la misma y demostrar aprendizaje) o hacia la competitividad (cuando lo que se procura es demostrar habilidad y ser superior a los demás). Esto va a impactar sobre los criterios de éxito que los jóvenes internalicen. Cuando el criterio de éxito es ganar-perder los deportistas se van a sentir competentes en el primer caso e incompetentes en el segundo. Si el criterio de éxito es mejorar (comparándose con uno mismo), los deportistas se sentirán exitosos (y competentes) cuando alcancen objetivos de tarea (también llamados de rendimiento).
- Exigir y dar responsabilidades. Con esto se envía un mensaje (que puede ser más o menos implícito) de que “ustedes pueden” (es decir, “ustedes son competentes”). Si el entrenador no confiara en sus habilidades para resolver la situación no les encomendaría esa responsabilidad.
Relacionarse
La motivación intrínseca tendrá más probabilidades de prosperar en un ambiente caracterizado por un sentido de seguridad y por relaciones cercanas, por tanto, es importante estimular un clima grupal donde esta necesidad pueda ser satisfecha.
- Fomentar la relación social y el sentido pertenencia. Promover medidas que fomenten la cohesión, la identidad y la percepción positiva del grupo, sobretodo en el caso de los deportes de equipo. Esto también es importante para deportes individuales con el fin de aumentar el disfrute, aunque los grupos sean más reducidos, muchos atletas de disciplinas individuales suelen entrenar con otras personas o tienen un equipo de trabajo.
- Clima positivo en el equipo. Esto va a tener que ver con el entrenador ya que tiene un rol fundamental en establecer un ambiente social y psicológico donde se promuevan relaciones equitativas que faciliten alcanzar los objetivos. La actitud de los líderes en cuanto al cumplimiento de las normas, la competencia interna, el estándar de trabajo al que se apunte, las infracciones o trasgresiones que se toleren, etcétera, va a afectar a la satisfacción de los integrantes y al clima en el equipo. Si el clima es más ameno los deportistas van a estar más dispuestos a bajar sus defensas y a realmente conectarse con los demás.
- Relación entrenador-deportista. El entrenador es una de las personas que más impacto tienen sobre la motivación del deportista. Su estilo y calidez ayudarán a que se pueda establecer un vínculo significativo en la vida de los deportistas. Asimismo, si el entrenador tiene un estilo sereno (con control emocional) y firme, le brinda al deportista una base segura donde sabe que se lo va a apoyar en sus decisiones y que sus errores pueden ser comprendidos, esto lo lleva a tener la confianza necesaria para desarrollar una sólida relación.
En definitiva, a lo que se apunta es a ayudar al deportista a conectarse con sus “quieros” y sus “puedos” sobre la base de vínculos sanos y estrechos. Una vez que el atleta entiende y logra esto es libre para soltar todo su potencial.
Finalmente, espero que nadie considere que con los puntos esbozados de la TAD en este artículo se le hace justicia al alcance y la profundidad de esta teoría. La intención era presentar brevemente los puntos más relevantes de la misma para resaltar cómo con sólidos fundamentos se pueden sustentar prácticas consistentes (y que estas no se hagan meramente por intuición, especulación, opinión o costumbre).
cg@cimaperformance.com
Psicólogo, especializado en clínica y deporte. Integrante del cuerpo técnico de las Selecciones Juveniles de la Federación del Voleibol Argentino (FeVA) y del Departamento de Psicología Deportiva del Fútbol Amateur en la Asociación Atlética Argentinos Juniors. Experiencia trabajando con deportistas de alto rendimiento de Selecciones Nacionales, profesionales y amateurs. Secretario de la Asociación de Psicología del Deporte Argentina (APDA). Docente en APDA, Universidad de Buenos Aires, Universidad de Belgrano y Universidad Nacional de Lomas de Zamora. Asesor de tenis100 para la Copa Prince de tenis. Presentaciones en Congresos nacionales e internacionales, así como capacitaciones para federaciones deportivas y empresas. Autor del libro “Psicología de los equipos deportivos” (Ed. Claridad, 2007).
Lo que Realmente nos Motiva: La Motivación Intrinseca
Es muy importante para una persona saber lo que realmente nos motiva.
Esta claro que para cualquier persona la motivación más importante es la Motivación Intinseca.
La Motivación Intriseca es la que surge del interior de cada persona.
Un niño estudia porque quiere estudiar.
Una persona hace deporte por que cree que le conviene y le gusta.
Es como la inteligencia automatica te sale de dentro y es automática nadie te lo tiene que recordar ya que forma parte de tu persona.
Esta claro que para cualquier persona la motivación más importante es la Motivación Intinseca.
La Motivación Intriseca es la que surge del interior de cada persona.
Un niño estudia porque quiere estudiar.
Una persona hace deporte por que cree que le conviene y le gusta.
Es como la inteligencia automatica te sale de dentro y es automática nadie te lo tiene que recordar ya que forma parte de tu persona.
sábado, 25 de septiembre de 2010
21 Cualidades del Lider
Las 21 cualidades que Maxwell disecciona en este libro, con consejos prácticos y directos para adquirirlas son:
1 CARÁCTER: Sé un pedazo de roca
2 CARISMA: La primera impresión puedeser determinante
3 COMPROMISO: Es lo que separa a los hacedoresde los soñadores
4 COMUNICACIÓN: Sin ella, viajas solo
5 CAPACIDAD: Si la desarrollas, ellos vendrán
6 VALENTÍA: Una persona con valentía es mayoría
7 DISCERNIMIENTO: Pon fin a los misterios no resueltos
8 CONCENTRACIÓN: Mientras más aguda sea, más agudo serás tú
9 GENEROSIDAD: Tu vela no pierde nada cuando alumbra a otros
10 INICIATIVA: No deberías salir de casa sin ella
11 ESCUCHAR: Para conectarte con sus corazones, usa tus oídos
12 PASIÓN: Toma la vida y ámala
13 ACTITUD POSITIVA: Si crees que puedes, puedes
14 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS: No puedes dejar que tus problemas sean un problema
15 RELACIONES: Si tomas la iniciativa, te imitarán
16 RESPONSABILIDAD: Si no llevas la bola, no puedes dirigir al equipo
17 SEGURIDAD: La competencia nunca compensa la inseguridad
18 AUTODISCIPLINA: La primera persona a la que tienes que dirigir eres tú mismo
19 SERVICIO: Para progresar, pone a los demás primero
20 APRENDER: Para mantenerte dirigiendo, mantente aprendiendo
21 VISIÓN: Puedes conseguir solo lo que puedes ver
1 CARÁCTER: Sé un pedazo de roca
2 CARISMA: La primera impresión puedeser determinante
3 COMPROMISO: Es lo que separa a los hacedoresde los soñadores
4 COMUNICACIÓN: Sin ella, viajas solo
5 CAPACIDAD: Si la desarrollas, ellos vendrán
6 VALENTÍA: Una persona con valentía es mayoría
7 DISCERNIMIENTO: Pon fin a los misterios no resueltos
8 CONCENTRACIÓN: Mientras más aguda sea, más agudo serás tú
9 GENEROSIDAD: Tu vela no pierde nada cuando alumbra a otros
10 INICIATIVA: No deberías salir de casa sin ella
11 ESCUCHAR: Para conectarte con sus corazones, usa tus oídos
12 PASIÓN: Toma la vida y ámala
13 ACTITUD POSITIVA: Si crees que puedes, puedes
14 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS: No puedes dejar que tus problemas sean un problema
15 RELACIONES: Si tomas la iniciativa, te imitarán
16 RESPONSABILIDAD: Si no llevas la bola, no puedes dirigir al equipo
17 SEGURIDAD: La competencia nunca compensa la inseguridad
18 AUTODISCIPLINA: La primera persona a la que tienes que dirigir eres tú mismo
19 SERVICIO: Para progresar, pone a los demás primero
20 APRENDER: Para mantenerte dirigiendo, mantente aprendiendo
21 VISIÓN: Puedes conseguir solo lo que puedes ver
Creer en Ti Eleva tu Talento
Maxwell comparte 13 atributos que necesitas aprovechar al máximo para ampliar tu potencial y vivir la vida que deseas.¿Cuál es la diferencia? Maxwell, el gurú de los profesionales en los negocios del mundo, insiste que las elecciones que las personas toman no sólo generan las habilidades que heredan, sino que también los impulsan a la grandeza. Entre otras verdades, las personas exitosas saben que:
La fe eleva su talento
La inicitiva activa su talento
El enfoque dirige su talento
La preparación perfecciona su talento
La práctica afina su talento
La perseverancia sostiene su talento
El carácter protege su talento y mucho más Puedes tener talento y aún así no lograr todo tu potencial. O puedes tener un talento extra y realmente sobresalir
La fe eleva su talento
La inicitiva activa su talento
El enfoque dirige su talento
La preparación perfecciona su talento
La práctica afina su talento
La perseverancia sostiene su talento
El carácter protege su talento y mucho más Puedes tener talento y aún así no lograr todo tu potencial. O puedes tener un talento extra y realmente sobresalir
Los Lideres han de Conectar
Esa es la clave
Que se conecte con la persona.
Que se conecte con los seguidores.
Que se conecte con la persona.
Que se conecte con los seguidores.
Leyes del Liderazgo
1.-Autoridad
2.-Influencia
3.-Fascinación
4.-Amabilidad
5.-Metas claras
6.-Seguidores
7.-Metas compartidas
8.-Ilusión
9.-Entusiasmo
10.-Aportación
11.-Constancia
12.-Entusiasmo
13.-Agradable
14.-Compromiso
14.-Elogio
2.-Influencia
3.-Fascinación
4.-Amabilidad
5.-Metas claras
6.-Seguidores
7.-Metas compartidas
8.-Ilusión
9.-Entusiasmo
10.-Aportación
11.-Constancia
12.-Entusiasmo
13.-Agradable
14.-Compromiso
14.-Elogio
Las Leyes del Lider de John C Maxwell
1. La ley del tope - La capacidad de éxito y eficiencia de una persona nunca podrá ser superior a su capacidad de liderazgo. Cuando Steve Wozniak y Steve Jobs empezaron Apple, el primero era el verdadero cerebro, pero sólo alguien con el liderazgo de Jobs fue capaz de llevar a Apple al éxito por dos veces, segun el autor.
2. La ley de la influencia - El liderazgo no lo da el poder, sino la credibilidad y la capacidad de influir en la gente. La madre Teresa de Calcuta no tenía ningún título, y sin embargo era escuchada y respetada por todos.
3. La ley del proceso (o de la constancia) - El liderazgo se desarrolla a diario, no llega de la noche a la mañana. Theodore Roosevelt era de pequeño un jóven débil, enfermizo y tímido. Tras muchos años de perseverancia entrenando su cuerpo y su mente, y tras un largo camino de duro trabajo hasta la presidencia, se convirtió en uno de los líderes más notables que Estados Unidos ha tenido.
4. La ley de la navegación (o de la preparación) - Cualquiera puede gobernar un barco, pero se necesita un líder que marque la ruta. La preparación y la previsión son esenciales. Dice Jack Welch, antiguo CEO de General Electric y famoso gurú de la estrategia "Un buen líder se mantiene orientado. Controlar el rumbo es mejor que ser controlado por éste".
5. La ley de la adición (o del compromiso) - Los líderes aportan su valía por medio del servicio a los demás. Un líder debe dar ejemplo y preocuparse por el bien de la empresa y de los empleados tanto como de sí mismo. Añado un ejemplo de cosecha propia: El presidente de City National Bank repartió su bonus de 60 millones de dólares entre 399 empleados y 72 antiguos empleados. El protagonista, Leonard Abess lo explicaba así: "Conozco a algunas de estas personas desde que tenía siete años. No me sentía bien llevándome yo solo el dinero. Todas esas personas han permanecido conmigo a cambio de ninguna promesa y siempre pensé que algún día les sorprendería".
6. La ley del terreno firme (o de la confianza) - La confianza es el fundamento del liderazgo, y es lo que mantiene una organización unida. Un líder debe siempre transmitir confianza. El general norteamericano Schwarzkopf señalaba que "el liderazgo es una potente combinación de carácter y estrategia, pero si debe prescindir de uno de los dos prescinda de la estrategia."
7. La ley del respeto - Por naturaleza, la gente sigue a los líderes más fuertes. Michael Jordan se mostró firme en su deseo de jugar para un sólo entrenador: Phil Jackson, según Jordan el mejor. Un líder como Jordan quiere otro líder fuerte, según Maxwell.
8. La ley de la intuición - Los líderes evalúan las cosas con pasión de liderazgo. Cuando al general Schwarzkopf le ofrecieron el Primer Batallón de Sexta Infantería, uno de los peor reputados de los Estados Unidos de América, su moral era baja y su disciplina y capacidad en el campo era casi nula. El general hizo de su batallón uno de los mejores del ejército norteamericano.
Steve Jobs se encontró una situación similar cuando le volvieron a poner al frente de Apple, que sufría un estado financiero muy complicado. Cuando llegó, despidió a toda la junta excepto a dos de ellos y organizó una nueva junta. Despidió a la agencia de publicidad y puso a tres firmas a competir por su cuenta. Volvió a los fundamentos empresariales de Apple, enfocando sus productos en la diferenciación, y prescindiendo de aquellas áreas de negocio que no eran esenciales. Pero también hizo lo impensable: aliarse con su mayor rival, Bill Gates, para triunfar.
Un auténtico líder es capaz de interpretar el contexto para tomar decisiones resolutivas.
9. La ley del magnetismo - En un círculo profesional o personal se atrae a quien es como uno mismo. Los mejores atraen a los mejores. Otro ejemplo de cosecha propia, a las pocas semanas de llegar a la presidencia, Obama recibió más de 300.000 currículums para trabajar con él. Bush sólo recibió 44.000 durante su mandato.
10. La ley de la conexión - Los líderes han de llegar al corazón antes de pedir la mano. Antes del 11 de Septiembre, los sondeos daban unos pésimos resultados de popularidad a George W. Bush. Tras los atentados, el entonces presidente, estuvo todo el tiempo cerca de las víctimas y mostró su cercanía a la gente. Estuvo inspeccionando el terreno y apoyando a los bomberos, uniendo al país e incluso a la oposición en torno suyo. Años después, cuando el huracán Katrina destruyó Nueva Orleans, Bush estuvo simplemente desaparecido. No es que su gestión fuera buena o mala, sino que se mostró distante y no consiguió conectar con su pueblo. Por ello la confianza del país en él quedó muy mermada.
11. La ley del círculo íntimo - El potencial de un líder lo determinan quienes están más cerca de él. De nuevo podemos recurrir a Obama. No sólo es un gran líder, sino que también se ha rodeado de lo que muchos llaman el "Dream Team americano", asesorándose por el hombre más rico del mundo, Warren Buffet e integrando a antiguos rivales de su partido como Joe Biden y Hillary Clinton.
12. La ley del otorgamiento del poder - Sólo los líderes firmes otorgan poder a otros. No hay que dejar de potenciar el talento de otros miedo a perder el poder. Según Maxwell, el heredero de Henry Ford se rodeó de un equipo con gran talento. Cuando su equipo reflotó la Ford que se hallaba en serias pérdidas, en lugar de apoyarlo, enfrentó a sus integrantes entre sí para evitar que lo eclipsaran. Así Ford, viviendo más de su apellido que de su talento, no fue capaz de arrebatar a General Motors el liderazgo mundial en automoción. Lee Iacocca, director de Chrysler y uno de los genios del marketing señalaba que "Henry Ford tenía el mal hábito de deshacerse de los líderes fuertes".
13. La ley de la imagen (o de la coherencia) - La gente hace lo que ve, o lo que es lo mismo, hay que predicar con el ejemplo. Un buen ejemplo es el que me contó mi amigo José López.: los generales George S. Patton y Erwin Rommel fueron dos de los mejores estrategas del siglo XX, y tenían una cosa en común, ambos actuaban con gran valor (y temeridad) dando órdenes en primera línea de combate. Él luchar hombro con hombro con sus hombres, subía la moral del ejército y hacía que todos les mostraran una lealtad inquebrantable.
14. La ley del apoyo - La gente apoya al líder, luego al ideal. Gandhi fue capaz de unir a todo su país para luchar por la igualdad con su doctrina de la no violencia. La gente seguía fiel e incondicionalmente a Gandhi, incluso por encima de sus ideas, según el autor.
15. La ley de la victoria (o de la determinación) - Los líderes siempre encuentran la forma de que gane el equipo. Churchill luchó contra el nazismo incluso desde antes de la Segunda Guerra Mundial. Cuando todo parecía perdido, Churchill siguió luchando, aunque para ello tuvo que hacer cosas que no le gustaron como aliarse con Stalin.
16. La ley del gran impulso - El empuje es el mejor amigo de un líder. Hay que inspirar, motivar y crear entusiasmo, pero para transmitir algo hay que sentirlo verdaderamente. Muchos equipos de deporte encadenan rachas muy negativas de resultados. Sin embargo un líder con empuje es capaz de cambiar una dinámica negativa en otra positiva, llevando el equipo al éxito.
En 1986 Steve Jobs compró a George Lucas por cinco millones de dólares la compañía de animación Pixar. La compañía pionera en animación digital tardó en coger impulso hasta que nueve años después, recaudó nada menos que 554 millones de dólares con la película Toy Story.
17. La ley de las prioridades - La actividad no aporta necesariamente el logro. Según Maxwell, cuando estamos ocupados a veces pensamos que vamos hacia algún lugar. Sin embargo cuando hay problemas, mucha gente se dedica a apagar fuegos y poner parches en lugar de enfocarse en la raíz del problema. Priorizar es básico en todos los niveles del liderazgo.
18. La ley del sacrificio - El liderazgo es muchas veces envidiado, pero el buen liderazgo requiere sacrificio, un líder debe ceder para ascender. Lo que en economía se denomina "coste de oportunidad", en algunas ocasiones requiere incluso renunciar a una parte importante de la vida personal. Un líder que abusa de un grupo u organización en provecho propio, no es tal.
19. La ley del momento oportuno - El momento es esencial: la misma decisión o acción o discurso en momentos diferentes puede ser la diferencia entre un gran éxito o un estrepitoso fracaso.
En la Guerra de Secesión norteamericana, el general confederado Robert Lee tuvo un momentum excelente; sus hombres estaban con la moral alta y bien posicionados. Lee tenía la posibilidad de atacar las tropas unionistas y quebrantarlas. Tras varios días de esperar el momento más oportuno le informaron que el ejército enemigo ya había abandonado su posición, frustrando la estrategia de Lee.
20. La ley del crecimiento explosivo - Para aportar crecimiento, hay que hacer seguidores; para multiplicarse, hay que formar líderes. Ésta ley puede considerarse una extensión de la ley del tope o de la ley del círculo íntimo. Si el límite de tu éxito es tu liderazgo, tu límite se puede expandir casi indefinidamente si capacitas a otros grandes líderes que trabajen a tu lado. El personaje histórico de Jesús de Nazaret no sólo fue un gran líder. Se rodeó de los 12 apóstoles, que a su vez formaron a muchos otros para repartir por el mundo su mensaje.
21. La ley del legado - La valía de un líder se mide por su legado para la posteridad. Más importante que el legado que dejan los líderes, es saber que habrá una continuidad para el mismo, nadie debe ser indispensable en un grupo, la misión es más importante que el individuo. La madre Teresa de Calcuta murió, pero además de hacer grandes cosas en vida dejó un gran legado que continuará por generaciones.
2. La ley de la influencia - El liderazgo no lo da el poder, sino la credibilidad y la capacidad de influir en la gente. La madre Teresa de Calcuta no tenía ningún título, y sin embargo era escuchada y respetada por todos.
3. La ley del proceso (o de la constancia) - El liderazgo se desarrolla a diario, no llega de la noche a la mañana. Theodore Roosevelt era de pequeño un jóven débil, enfermizo y tímido. Tras muchos años de perseverancia entrenando su cuerpo y su mente, y tras un largo camino de duro trabajo hasta la presidencia, se convirtió en uno de los líderes más notables que Estados Unidos ha tenido.
4. La ley de la navegación (o de la preparación) - Cualquiera puede gobernar un barco, pero se necesita un líder que marque la ruta. La preparación y la previsión son esenciales. Dice Jack Welch, antiguo CEO de General Electric y famoso gurú de la estrategia "Un buen líder se mantiene orientado. Controlar el rumbo es mejor que ser controlado por éste".
5. La ley de la adición (o del compromiso) - Los líderes aportan su valía por medio del servicio a los demás. Un líder debe dar ejemplo y preocuparse por el bien de la empresa y de los empleados tanto como de sí mismo. Añado un ejemplo de cosecha propia: El presidente de City National Bank repartió su bonus de 60 millones de dólares entre 399 empleados y 72 antiguos empleados. El protagonista, Leonard Abess lo explicaba así: "Conozco a algunas de estas personas desde que tenía siete años. No me sentía bien llevándome yo solo el dinero. Todas esas personas han permanecido conmigo a cambio de ninguna promesa y siempre pensé que algún día les sorprendería".
6. La ley del terreno firme (o de la confianza) - La confianza es el fundamento del liderazgo, y es lo que mantiene una organización unida. Un líder debe siempre transmitir confianza. El general norteamericano Schwarzkopf señalaba que "el liderazgo es una potente combinación de carácter y estrategia, pero si debe prescindir de uno de los dos prescinda de la estrategia."
7. La ley del respeto - Por naturaleza, la gente sigue a los líderes más fuertes. Michael Jordan se mostró firme en su deseo de jugar para un sólo entrenador: Phil Jackson, según Jordan el mejor. Un líder como Jordan quiere otro líder fuerte, según Maxwell.
8. La ley de la intuición - Los líderes evalúan las cosas con pasión de liderazgo. Cuando al general Schwarzkopf le ofrecieron el Primer Batallón de Sexta Infantería, uno de los peor reputados de los Estados Unidos de América, su moral era baja y su disciplina y capacidad en el campo era casi nula. El general hizo de su batallón uno de los mejores del ejército norteamericano.
Steve Jobs se encontró una situación similar cuando le volvieron a poner al frente de Apple, que sufría un estado financiero muy complicado. Cuando llegó, despidió a toda la junta excepto a dos de ellos y organizó una nueva junta. Despidió a la agencia de publicidad y puso a tres firmas a competir por su cuenta. Volvió a los fundamentos empresariales de Apple, enfocando sus productos en la diferenciación, y prescindiendo de aquellas áreas de negocio que no eran esenciales. Pero también hizo lo impensable: aliarse con su mayor rival, Bill Gates, para triunfar.
Un auténtico líder es capaz de interpretar el contexto para tomar decisiones resolutivas.
9. La ley del magnetismo - En un círculo profesional o personal se atrae a quien es como uno mismo. Los mejores atraen a los mejores. Otro ejemplo de cosecha propia, a las pocas semanas de llegar a la presidencia, Obama recibió más de 300.000 currículums para trabajar con él. Bush sólo recibió 44.000 durante su mandato.
10. La ley de la conexión - Los líderes han de llegar al corazón antes de pedir la mano. Antes del 11 de Septiembre, los sondeos daban unos pésimos resultados de popularidad a George W. Bush. Tras los atentados, el entonces presidente, estuvo todo el tiempo cerca de las víctimas y mostró su cercanía a la gente. Estuvo inspeccionando el terreno y apoyando a los bomberos, uniendo al país e incluso a la oposición en torno suyo. Años después, cuando el huracán Katrina destruyó Nueva Orleans, Bush estuvo simplemente desaparecido. No es que su gestión fuera buena o mala, sino que se mostró distante y no consiguió conectar con su pueblo. Por ello la confianza del país en él quedó muy mermada.
11. La ley del círculo íntimo - El potencial de un líder lo determinan quienes están más cerca de él. De nuevo podemos recurrir a Obama. No sólo es un gran líder, sino que también se ha rodeado de lo que muchos llaman el "Dream Team americano", asesorándose por el hombre más rico del mundo, Warren Buffet e integrando a antiguos rivales de su partido como Joe Biden y Hillary Clinton.
12. La ley del otorgamiento del poder - Sólo los líderes firmes otorgan poder a otros. No hay que dejar de potenciar el talento de otros miedo a perder el poder. Según Maxwell, el heredero de Henry Ford se rodeó de un equipo con gran talento. Cuando su equipo reflotó la Ford que se hallaba en serias pérdidas, en lugar de apoyarlo, enfrentó a sus integrantes entre sí para evitar que lo eclipsaran. Así Ford, viviendo más de su apellido que de su talento, no fue capaz de arrebatar a General Motors el liderazgo mundial en automoción. Lee Iacocca, director de Chrysler y uno de los genios del marketing señalaba que "Henry Ford tenía el mal hábito de deshacerse de los líderes fuertes".
13. La ley de la imagen (o de la coherencia) - La gente hace lo que ve, o lo que es lo mismo, hay que predicar con el ejemplo. Un buen ejemplo es el que me contó mi amigo José López.: los generales George S. Patton y Erwin Rommel fueron dos de los mejores estrategas del siglo XX, y tenían una cosa en común, ambos actuaban con gran valor (y temeridad) dando órdenes en primera línea de combate. Él luchar hombro con hombro con sus hombres, subía la moral del ejército y hacía que todos les mostraran una lealtad inquebrantable.
14. La ley del apoyo - La gente apoya al líder, luego al ideal. Gandhi fue capaz de unir a todo su país para luchar por la igualdad con su doctrina de la no violencia. La gente seguía fiel e incondicionalmente a Gandhi, incluso por encima de sus ideas, según el autor.
15. La ley de la victoria (o de la determinación) - Los líderes siempre encuentran la forma de que gane el equipo. Churchill luchó contra el nazismo incluso desde antes de la Segunda Guerra Mundial. Cuando todo parecía perdido, Churchill siguió luchando, aunque para ello tuvo que hacer cosas que no le gustaron como aliarse con Stalin.
16. La ley del gran impulso - El empuje es el mejor amigo de un líder. Hay que inspirar, motivar y crear entusiasmo, pero para transmitir algo hay que sentirlo verdaderamente. Muchos equipos de deporte encadenan rachas muy negativas de resultados. Sin embargo un líder con empuje es capaz de cambiar una dinámica negativa en otra positiva, llevando el equipo al éxito.
En 1986 Steve Jobs compró a George Lucas por cinco millones de dólares la compañía de animación Pixar. La compañía pionera en animación digital tardó en coger impulso hasta que nueve años después, recaudó nada menos que 554 millones de dólares con la película Toy Story.
17. La ley de las prioridades - La actividad no aporta necesariamente el logro. Según Maxwell, cuando estamos ocupados a veces pensamos que vamos hacia algún lugar. Sin embargo cuando hay problemas, mucha gente se dedica a apagar fuegos y poner parches en lugar de enfocarse en la raíz del problema. Priorizar es básico en todos los niveles del liderazgo.
18. La ley del sacrificio - El liderazgo es muchas veces envidiado, pero el buen liderazgo requiere sacrificio, un líder debe ceder para ascender. Lo que en economía se denomina "coste de oportunidad", en algunas ocasiones requiere incluso renunciar a una parte importante de la vida personal. Un líder que abusa de un grupo u organización en provecho propio, no es tal.
19. La ley del momento oportuno - El momento es esencial: la misma decisión o acción o discurso en momentos diferentes puede ser la diferencia entre un gran éxito o un estrepitoso fracaso.
En la Guerra de Secesión norteamericana, el general confederado Robert Lee tuvo un momentum excelente; sus hombres estaban con la moral alta y bien posicionados. Lee tenía la posibilidad de atacar las tropas unionistas y quebrantarlas. Tras varios días de esperar el momento más oportuno le informaron que el ejército enemigo ya había abandonado su posición, frustrando la estrategia de Lee.
20. La ley del crecimiento explosivo - Para aportar crecimiento, hay que hacer seguidores; para multiplicarse, hay que formar líderes. Ésta ley puede considerarse una extensión de la ley del tope o de la ley del círculo íntimo. Si el límite de tu éxito es tu liderazgo, tu límite se puede expandir casi indefinidamente si capacitas a otros grandes líderes que trabajen a tu lado. El personaje histórico de Jesús de Nazaret no sólo fue un gran líder. Se rodeó de los 12 apóstoles, que a su vez formaron a muchos otros para repartir por el mundo su mensaje.
21. La ley del legado - La valía de un líder se mide por su legado para la posteridad. Más importante que el legado que dejan los líderes, es saber que habrá una continuidad para el mismo, nadie debe ser indispensable en un grupo, la misión es más importante que el individuo. La madre Teresa de Calcuta murió, pero además de hacer grandes cosas en vida dejó un gran legado que continuará por generaciones.
Las Leyes que Gobiernan el Éxito en los Mercados
Estas 22 leyes del marketing gobiernan el éxito o el fracaso en el mercado.
Viólelas a su propio riesgo.
1. LA LEY DEL LIDERAZGO
Es mejor ser el primero que ser el mejor
La cuestión fundamental en marketing no es convencer a los clientes que se tiene el mejor producto, sino
en crear una categoría en la que se pueda ser el primero. Es preferible ser el primero que ser el mejor. La
Ley del Liderazgo se aplica a cualquier producto, cualquier marca o cualquier categoría.
Neil Armstrong fue el primer hombre en pisar la Luna, ¿Quién fue el segundo?ejemplo, aun cuando el objetivo de Pepsi-Cola era la juventud, el mercado era todo el mundo. El
cincuentón que quiere pensar que tiene veintiún años beberá Pepsi.
3. Cambio constante
¿Dónde está escrito que usted debe modificar su estrategia todos los años al revisar los presupuestos? La
mejor manera de mantener una posición consistente es no cambiarla a la primera ocasión, ya que de lo
contrario se estaría perdiendo el enfoque.
LECCIÓN
Para tener éxito hay que reducir la gama de productos, no ampliarla. Los generalistas son débiles,
porque quieren ser todo para todos. Por el contrario, los especialistas son fuertes, porque realizan un
enfoque concentrado, con stocks importantes (Blockbuster video, Toys “Я” Us, etc.).
Querer abarcar todo el mercado es la manera más rápida de perder el enfoque de su empresa o marca.
Es mejor sacrificar parte del mercado y enfocarse y ser fuerte en un segmento, que abarcar todo el
mercado y ser débil en todo.
Crear y mantener un posicionamiento en la mente de los clientes consiste en desarrollar una estrategia
que refuerce y esté enfocada hacia la táctica que se ha seleccionado. La estrategia debe estar enfocada en
la misma táctica, ya que si alteramos la táctica y, consecuentemente, la estrategia, la empresa se está
desenfocando en la ventaja competitiva lograda con la táctica.
14. LA LEY DE LOS ATRIBUTOS
Para cada atributo hay otro opuesto igual de efectivo.
Una empresa no puede poseer la misma palabra o posición que su competidor. Debe buscar otro atributo
opuesto que le permita oponerse al líder, es decir, que la diferencie.
Por ejemplo, Coca-Cola es la original y, por tanto, la elección de la gente mayor. ¿Qué hizo Pepsi-Cola?
Eligió el atributo opuesto, posicionándose con éxito como la alternativa de la gente joven.
Normalmente, el líder suele poseer el atributo más importante desde el punto de vista de los clientes
potenciales. Si una empresa tiene que elegir un atributo de menor importancia, tendrá una participación
menor en la categoría. Por tanto, su trabajo será promover la importancia de este atributo, para de esa
forma aumentar su participación.
LECCIÓN
Es un error muy común en las empresas tratar de emular al líder, siguiendo el razonamiento equivocado
de “si funciona en el líder también funcionará en nosotros”.
El marketing es una batalla de ideas. Para tener éxito hay que poseer un atributo propio donde
concentrar en él todas las fuerzas, ya que si no se tiene mejor será que el precio sea muy bajo. Como
todos los atributos no son igualmente importantes para los clientes, hay que aspirar a poseer aquél
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atributo considerado más importante (por ejemplo, para una pasta dentífrica sería la prevención de la
caries).
15. LA LEY DE LA FRANQUEZA
Cuando admita algo negativo, el cliente potencial le concederá algo positivo.
Va contra de la naturaleza corporativa y humana el admitir un problema. Aunque parezca sorprendente,
una de las formas más efectivas de introducirse en la mente es reconocer en primer lugar algo negativo y
luego convertirlo en algo positivo. Por ejemplo, “Avis es sólo el número dos en alquileres de coches”.
El marketing es a menudo una búsqueda de lo obvio. Una mente no se puede cambiar una vez que se ha
estructurado. Por tanto, el marketing debe utilizar ideas y conceptos que ya estén instalados en el cerebro,
y utilizar el programa de marketing para “machacarlos”.
Por ejemplo, Listerine ante el ataque de Scope con un enjuague bucal de buen sabor, lo que hizo fue
reconocer la percepción negativa del sabor de su enjuague bucal, recurriendo así a la Ley de la Franqueza:
“Listerine, el sabor que odias dos veces al día”. Esto estableció la idea de que Listerine “mata muchos
microbios”. El cliente potencial supuso que cualquier cosa que sabe a desinfectante debe ser un asesino de
microbios.
LECCIÓN
¿Por qué funciona tan bien en marketing un poco de honestidad? Porque la franqueza desarma. Toda
declaración negativa de uno mismo es aceptada instantáneamente como una verdad.
Cuando se tiene un mal nombre se pueden hacer dos cosas: 1) Cambiar de nombre, o 2) Reírse de él;
pero nunca ignorarlo.
Hay dos consideraciones a tener en cuenta:
El aspecto negativo debe percibirse ampliamente como tal, y provocar una aceptación instantánea en
la mente del cliente potencial. Si el aspecto negativo no se percibe rápidamente, el cliente potencial se
sentirá confundido y se preguntará: ¿Esto de qué va?
Tiene que cambiar rápidamente a lo positivo. El propósito de la franqueza no es pedir disculpas, sino
establecer un beneficio que convencerá a su cliente potencial.
16. LA LEY DE LA SINGULARIDAD
En cada situación, sólo una jugada producirá resultados sustanciales.
Mucha gente de marketing cree que el éxito es una suma de muchos pequeños esfuerzos magníficamente
ejecutados. No es cierto. Esforzarse más no es el secreto del éxito en marketing. En marketing, ocurre con
frecuencia que sólo hay un punto donde un competidor es vulnerable. En este punto es donde hay que
concentrar todas las fuerzas.
Hemos dicho muchas veces que el marketing es una búsqueda de lo obvio, y para encontrar esa idea o
concepto singular, los directivos de marketing deben saber lo que ocurre en el mercado. Tienen que saber
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lo que funciona y lo que no funciona. Dado el elevado costo de las equivocaciones, la dirección de una
empresa no puede permitirse delegar las decisiones importantes de marketing.
Por ejemplo, Coca-Cola desdobló su ataque luchando en un doble frente con Classic y New Coke. ¿Qué
hizo Coca-Cola? Deshacerse de New Coke porque bloqueaba a la empresa en la única arma de que
disponía, el concepto o idea de “Lo Auténtico”. Así, Coca-Cola pudo recurrir a la Ley del Enfoque y
usarlo contra Pepsi-Cola. Esta idea no sólo es sencilla y poderosa, es además el único movimiento posible
para Coca-Cola. Aprovecha las únicas palabras que Coca-Cola posee en la mente de sus clientes
potenciales: Lo Auténtico.
LECCIÓN
Lo que funciona en el marketing es el golpe audaz y único. En cualquier situación, sólo hay una jugada
que produce resultados sustanciales.
Lo que funciona en marketing es lo mismo que funciona en el terreno militar: lo inesperado.
17. LA LEY DE LO IMPREDECIBLE
Salvo que escriba los planes de sus competidores, usted no podrá predecir el
futuro.
Los planes de marketing basados en lo que ocurrirá en el futuro suelen estar equivocados. Los problemas
de muchas empresas no están relacionados con el enfoque del marketing a corto plazo, sino con el enfoque
financiero a corto plazo.
Los directores financieros viven de informe trimestral en informe trimestral. Las compañías que viven
para los números mueren por los números. El resultado es una excelente contabilidad, pero un mal
marketing, ya que el problema es que se concentran más en los números que en las marcas.
Si no se puede predecir el futuro, ¿Qué se puede hacer? Observar las tendencias y saber aprovechar los
cambios, es decir, tener la voluntad de cambiar, y cambiar rápidamente, si se quiere sobrevivir a largo
plazo. Por ejemplo, una tendencia es la orientación creciente hacia lo sano, lo cual abre las puertas a
nuevos productos (comidas más sanas, productos energéticos, productos bajos en sodio y grasas, etc.).
El peligro de trabajar con tendencias es la extrapolación, es decir, sacar demasiadas conclusiones
precipitadas. También es peligroso asumir que el futuro será una repetición del presente.
Una herramienta muy usada por los directores de marketing es la investigación de mercado. Ésta es muy
útil cuando se estudia y mide el pasado, pero no para las ideas y los conceptos nuevos, ya que las personas
no saben cómo reaccionarán hasta que se enfrentan a una decisión real.
LECCIÓN
Los fallos al predecir la reacción de la competencia es una de las razones principales de los fracasos en
marketing.
La planificación a corto plazo es encontrar una palabra que diferencie a su producto o empresa.
Después, se establece una dirección de marketing a largo plazo que desarrolle un programa para
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aprovechar al máximo esa palabra o idea. No se trata de un plan a largo plazo, sino de una orientación
a largo plazo.
Cambiar no es fácil, pero es la única manera de afrontar un futuro incierto. Nadie puede predecir el
futuro con ningún grado de certeza. Tampoco deben intentarlo los planes de marketing.
18. LA LEY DEL ÉXITO
El éxito suele preceder a la arrogancia y la arrogancia al fracaso.
El éxito está en la objetividad. Cuando la gente triunfa tiende a ser menos objetiva, aplica su propio juicio
en lugar de lo que quiere el mercado. Grave equivocación.
Cuando una marca tiene éxito, la empresa asume que el nombre es la razón básica de ese éxito. Por tanto,
busca rápidamente otros productos para encasquetarles el mismo nombre.
Cuanto más se identifique una empresa con su marca o nombre corporativo, es más probable que caiga en
la trampa de la extensión de línea.
Un factor que puede limitar el crecimiento de una empresa es la pérdida de contacto del máximo ejecutivo
con el frente de batalla. El marketing es una guerra y el primer principio de la guerra es el principio de la
fuerza. El ejército más grande o la empresa más grande tiene la ventaja, la cual tiene que estar enfocada en
la batalla de marketing que tiene lugar en la mente del consumidor.
¿Cómo se recoge información objetiva de lo que pasa en el mercado? ¿Cómo se hace para recibir las
malas noticias al igual que las buenas? La solución es ir de incógnito (esto es muy útil a nivel de
detallista), cuya razón es obtener opiniones honestas de lo que está pasando. Los directivos tienen que
recortar sus reuniones para ganar tiempo y asignarlo en salir al frente de batalla y verlas uno mismo. Es
preferible ver una vez que escuchar cien veces.
LECCIÓN
El éxito consiste en ser el primero en la mente, concentrar el enfoque o apoderarse de un atributo
poderoso. El éxito suele inflar el ego hasta tal punto que se pone el nombre famoso a otros productos.
Resultado: éxito rápido y fracaso a largo plazo.
Cuanto más se identifique una empresa con su marca o nombre corporativo, es más probable que caiga
en la trampa de la extensión de línea.
La gente brillante de marketing tiene la habilidad de pensar como un cliente potencial. El mundo es todo
percepción y lo único que cuenta en el marketing es la percepción del cliente.
19. LA LEY DEL FRACASO
El fracaso debe ser esperado y aceptado
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Cuando las cosas no funcionan es mejor abandonarlas, en vez de arreglarlas. Curiosamente, en las
empresas ocurre justamente lo contrario.
Por ejemplo, IBM debería haber abandonado las fotocopiadoras muchos años antes de haber, finalmente,
reconocido su error.
El estilo de gerencia japonés es reconocer rápidamente los errores y hacer los cambios necesarios. Tienen
un enfoque “sin ego”, es decir, es más fácil vivir con el “Estábamos todos equivocados”, que con el
devastador “Yo estaba equivocado”.
Cuando un alto directivo tiene un sueldo importante y le falta poco tiempo para la jubilación, es altamente
improbable que tome una decisión audaz. Por otro lado, los ejecutivos jóvenes suelen tomar decisiones
“seguras” para no perjudicar su ascenso dentro del escalafón corporativo. Todo esto limita
sustancialmente las acciones potenciales de marketing de una empresa. Se rechazan ideas, no por ser poco
interesantes, sino porque nadie de la alta dirección se beneficiará potencialmente de su éxito.
Una forma de solucionar el problema del párrafo anterior es sacar a relucir e identificar públicamente a la
persona que se beneficiará del éxito de un nuevo producto o proyecto. El problema con el que nos
podemos encontrar es que los directivos puedan juzgar un concepto por sus méritos y no por a quien
beneficie.
LECCIÓN
Reconocer un error y no hacer nada al respecto es malo. Es muy importante reconocer pronto el fracaso
y cortar sus pérdidas.
Las decisiones de marketing deben tomarse en función del impacto que tendrán sobre la competencia o el
enemigo, y nunca sobre el impacto de la carrera personal del individuo, ya que si no se estaría
conduciendo a una falta de toma de riesgos. (Es difícil ser primero en una categoría sin arriesgar el
cuello).
20. LA LEY DEL BOMBO
A menudo, la situación es lo contrario de cómo se publica en la prensa.
Cuando las cosas van bien, una compañía no necesita el bombo. Cuando usted lo necesita, normalmente
significa que tiene dificultades. Por bombo se define engañar, defraudar con publicidad exagerada.
Por ejemplo, el refresco New Coke tuvo un bombo impresionante, cientos de millones de dólares gastados
en lanzar la marca. El nuevo refresco fue un desastre, y Coca-Cola se vio forzada a volver a la fórmula
original, que ahora se llama Coca-Cola Classic.
Los mayores bombos han sido los que prometían cambiar una industria completa:
El videoteléfono iba a cambiar la industria de los viajes.
El helicóptero personal iba a cambiar la industria del automóvil.
La casa prefabricada iba a revolucionar la industria de la construcción.
Etc.
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Todos estos bombos pueden que tengan una pizca de verdad en estas historias exageradas. Por ejemplo, el
videoteléfono podría revolucionar la industria del teléfono erótico, existe un mercado considerable para
viviendas móviles fabricadas en líneas de montaje, etc.
Sin embargo, en la mayoría de los casos, el bombo es sólo bombo.
LECCIÓN
La historia está repleta de fracasos de marketing que triunfaron en la prensa. Nadie puede predecir el
futuro. Las únicas revoluciones que usted puede predecir son las que ya hayan comenzado.
Hay que olvidar la portada. Si busca pistas sobre el futuro, rastree al final del periódico las pequeñas
historias insignificantes.
21. LA LEY DE LA ACELERACIÓN
Los programas que triunfan no se construyen sobre novedades, sino sobre
tendencias.
Una novedad es una ola en el océano y la tendencia es la marea. Una novedad tiene mucho de bombo y
una tendencia muy poco. Una novedad puede ser rentable a corto plazo, pero no beneficia a la empresa, ya
que sus efectos duran poco tiempo.
Es un error muy grave confundir una novedad con una tendencia, puesto que esto hace a la empresa
emplear muchos recursos en un período de tiempo muy corto, cuya recuperación de los mismos queda en
peligro. Cuando desaparece la novedad, la empresa puede verse en un shock financiero profundo.
Un “truco” para sacar más jugo a una novedad es amortiguándola, ya que conseguimos alargarla más y
convertirla en algo más parecido a una tendencia.
Por ejemplo, los artistas de más éxito son los que controlan sus apariciones. No se sobre venden. No están
en todos lados. No agotan a sus admiradores.
Elvis Presley restringió su número de actuaciones y discos. ¿Cuál fue el resultado? Cada aparición de
Elvis era todo un acontecimiento de un impacto enorme (lo bueno siempre se hace esperar).
LECCIÓN
Las novedades son muy visibles, pero suben y bajan muy deprisa. Sin embargo, las tendencias son poco
visibles, pero muy poderosas a largo plazo.
Tampoco hay que confundir las modas, ya que estas son novedades que se repiten.
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George Washington fue el primer presidente de los Estados Unidos, ¿Quién fue el segundo?
La marca líder en cualquier categoría es casi siempre la primera marca en la mente del consumidor. Por
ejemplo, IBM en computadoras, Coca-Cola en refrescos, etc.
Muchas empresas utilizan una estrategia equivocada, que se puede resumir en los siguientes pasos:
1. Esperan a que se desarrolle un mercado
2. Una vez desarrollado se introducen con un producto mejor
3. El nuevo producto imita al primero y se le da un nombre conocido
4. La empresa está violando la Ley de la extensión de línea
5. Conclusión: Éxtio a corto plazo, Fracaso a largo plazo
Las primeras marcas en aparecer tienden a mantener su liderazgo porque el nombre se convierte en
genérico:
Gillette es líder en cuchillas de afeitar. Todo el mundo nombra a Gillette cuando ve una hoja de afeitar.
Xerox es líder en copiadoras de papel normal. La gente se pone delante de una fotocopiadora Canon y
dice: “¿Cómo hago una copia Xerox?”
Kleenex es líder en pañuelos faciales desechables. Sus amigos le pedirán un Kleenex, aunque la caja diga
claramente Scott.
Coca-Cola es líder de los refrescos de cola. En un bar le ofrecerán una Coca-Cola cuando lo único que
tienen es Pepsi-Cola.
Danone es la marca líder en postres lácteos. Las amas de casa nombrarán la palabra Danone en la compra
del supermercado, aunque después compren yogures de la marca Nestlé.
Si se está lanzando la primera marca en una nueva categoría siempre se debe procurar escoger un nombre
que pueda funcionar genéricamente. Por ejemplo, Telefónica en el sector de las telecomunicaciones.
LECCIÓN
Es mucho más fácil entrar en la mente el primero que tratar de convencer a alguien de que se tiene un
producto mejor que el del que llegó antes.
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¡Cuidado! No todos los primeros llegan a tener éxito, debido a:
Aparecieron demasiado tarde. Por ejemplo, un periódico de ámbito nacional en la era de la Televisión y
de Internet.
Se trataba de una mala idea. Por ejemplo, el primer helado para perros (puede que a los perros les
encante, pero esos helados los compran los dueños, quienes piensan que los perros deben ser felices sólo
con lamer los platos).
La primera marca suele convertirse en líder y, además, el nivel de ventas y cuota de mercado de las que
le siguen coincide con el orden de su lanzamiento.
2. LA LEY DE LA CATEGORÍA
Si Usted no puede ser el primero en una categoría, cree una nueva categoría en
la que pueda ser el primero.
Cuando la primera posición está ocupada por una marca, entonces hay que crear una nueva categoría para
poder ser los primeros.
Por ejemplo, IBM es líder en computadoras. Otras empresas quisieron entrar en este sector, como General
Electric, RCA, etc. Ninguna de ellas ha conseguido desbancar a IBM, ya que fue la primera en entrar en el
sector y es percibida en la mente de los clientes como la mejor. La oportunidad de DEC1 fue la de crear
una categoría nueva. DEC fue la primera en minicomputadoras.
A veces, es posible convertir un producto del montón en un ganador, inventando una nueva categoría.
LECCIÓN
Si no se ha logrado entrar primero en la mente del consumidor, hay que encontrar una categoría en la
que se pueda ser el primero.
Al lanzar un nuevo producto, hay que preguntarse: ¿En qué categoría es este nuevo producto el primero?
Cuando se es el primero en una nueva categoría, hay que promocionar la categoría y no la marca.
Cuando se promociona la marca los clientes potenciales se ponen a la defensiva, ya que es posible la
comparación de unas con otras. Sin embargo, al promocionar la categoría se está en ausencia de
competencia, ya que los clientes perciben en su mente al primero como el líder (especialista) en dicha
categoría. DEC dijo a sus clientes por qué debían comprar una minicomputadora, no una
minicomputadora DEC.
1 Digital Equipment Corporation.
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3. LA LEY DE LA MENTE
Es mejor ser el primero en la mente, que el primero en el punto de venta.
Ser el primero en la mente lo es todo en marketing. Llegar el primero a las tiendas es importante sólo en la
medida que le permita penetrar primero en la mente.
Por ejemplo, Remington Rand fue primero en salir al mercado con una gran computadora, la UNIVAC.
Sin embargo, gracias a un esfuerzo de marketing, IBM penetró en la mente primero y ganó la batalla de
las computadoras.
LECCIÓN
La Ley de la Mente es una consecuencia de la Ley de la Percepción. Si el marketing es una batalla de
percepciones, no de productos, entonces la mente tiene prioridad sobre el punto de venta.
Xerox fue el primero como fotocopiadoras en la mente de los clientes. Luego intentó entrar en el negocio
de las computadoras. Después de muchos años y tras 25 millones de dólares de pérdidas, Xerox no es
nadie en computadoras.
No se puede cambiar la mente una vez que ésta esta estructurada. En cuanto una mente se ha decidido,
raras veces, por no decir nunca, cambia. El mayor derroche que se puede hacer en marketing es intentar
cambiar la mente humana
4. LA LEY DE LA PERCEPCIÓN
El Marketing no es una batalla de productos, es una batalla de percepciones.
La gente de marketing cree que a la larga el mejor producto triunfará. No es cierto. No existe una realidad
objetiva. No hay mejores productos. Lo único que existe en el mundo del marketing son percepciones en
las mentes de los clientes actuales y potenciales. La percepción es la realidad. Todo lo demás es una
ilusión.
Las mentes de los clientes actuales o potenciales son muy difíciles de cambiar. Los clientes siempre
suponen que están en lo cierto. Las percepciones en las mentes de los consumidores son la realidad.
Por ejemplo, ¿Tendría éxito Harley-Davidson si lanzase un automóvil Harley-Davidson? Seguramente no.
La percepción como fabricante de motos perjudicaría a un automóvil Harley-Davidson, e incluso
menoscabaría su condición de especialista en motocicletas.
LECCIÓN
Una percepción instalada en la mente normalmente se interpreta como una verdad universal. Entre
marcas de una misma categoría de producto, es lo que la gente piensa sobre cada marca lo que
determina qué marca ganará. El marketing es una batalla de percepciones.
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El marketing es el proceso de tratar con las percepciones que tienen los clientes en sus mentes.
5. LA LEY DEL ENFOQUE
El principio más poderoso en Marketing es poseer una palabra en la mente de
los clientes.
Una empresa puede llegar a tener un éxito increíble si logra apropiarse de una palabra en la mente del
cliente.
Esta palabra debe de ser sencilla, sacada directamente del diccionario. Por ejemplo, Federal Express
introdujo el concepto overnight (de un día para otro) en la mente de sus clientes porque sacrificó su línea
de productos y se concentró únicamente en la entrega de paquetes de un día para otro.
Para una empresa que no sea líder en una categoría de producto, su palabra debe estar “disponible” en
dicha categoría (nadie más puede tener un pie sobre ella).
Está claro, las empresas de más éxito son aquellas que poseen una palabra en la mente de los clientes:
Mercedes en Ingeniería.
Volvo en Seguridad.
Pepsi-Cola en Juventud.
Etc.
Las palabras pueden ser de diferentes clases: relativas a un beneficio (prevención de caries), relativas a un
servicio (entrega a domicilio), relativas al público objetivo (gente joven) o relativas a las ventas (marca
preferida).
Ninguna palabra dura para siempre. Las empresas deben estar preparadas para cambiar las palabras
cuando llegue el momento.
La visión corporativa es poseer una palabra o concepto, siempre y cuando la empresa haya sido la primera
en apropiarse de la palabra.
Una empresa no puede abandonar la palabra propia y hacerse con una palabra que pertenece a otros. Por
ejemplo, Atari poseía la palabra videojuego. Ampliaron la definición del negocio y quisieron que Atari
significara computadoras, palabra que pertenecía ya a una hueste de empresas (IBM, Apple, etc.).
Resultado: la diversificación de Atari fue un desastre.
Una vez tenga la empresa la palabra, debe hacer todo lo posible para protegerla en el mercado.
La esencia del marketing es concentrar el enfoque, reducir el campo de acción de las operaciones. Para
concentrar el enfoque en una idea y tener éxito, tiene que haber otras empresas con enfoques para el punto
de vista opuesto. Por ejemplo, ningún político puede posicionarse como honrado, porque nadie quiere
adoptar la posición opuesta.
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Para que una empresa pueda ser líder debe tener seguidores. Por ejemplo, para Intel ha resultado muy útil
la entrada en el negocio de AMD, porque da mayor importancia a la categoría y la gente queda más
impresionada con el liderazgo de Intel.
La Ley del Enfoque se aplica a todo lo que se venda o hasta lo que no quiera que se venda. Por ejemplo,
un enfoque para una campaña antidroga sería utilizar la palabra perdedor. La droga causa todo tipo de
pérdidas (de trabajo, familia, autoestima, libertad, vida). El mensaje a transmitir sería “La droga es para
perdedores”.
LECCIÓN
La Ley del Liderazgo permite a la primera marca o empresa apropiarse de una palabra en la mente de
los clientes. El líder posee la palabra que define la categoría. Por ejemplo, IBM es propietario de la
palabra computadora (Necesitamos una IBM, ¿Hay alguna duda de que se está solicitando una
computadora?)
Las palabras más eficaces son las simples y las orientadas al beneficio. Hay que concentrar siempre el
enfoque en una palabra o beneficio.
Una empresa no puede poseer una palabra que ya pertenezca a otra empresa competidora.
6. LA LEY DE LA EXCLUSIVIDAD
Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la mente del cliente
Cuando un competidor posee una palabra en la mente del cliente, es inútil apropiarse de la misma palabra.
Por ejemplo, Volvo posee la palabra seguridad. Ningún otro fabricante de automóviles debería desarrollar
campañas de marketing basadas en la seguridad.
Es muy importante tener en cuenta que una empresa no puede cambiar la mente una vez que se ha
estructurado. Por ejemplo, Duracell penetró primero en la mente y se apropió del concepto de “larga
duración”. El conejo rosa que sale en los anuncios de Energizar (sigue funcionando mientras los otros
conejos se paran) no puede quitarle a Duracell su concepto de larga duración. Hasta parte del nombre,
Dura, lo comunica.
LECCIÓN
Muchas investigaciones de mercado fallan porque dicen lo que quieren los clientes, es decir, los atributos
que quisieran ver reflejados en los productos, pero lo que no dicen es que esos atributos o ideas
pertenecen ya a otras compañías.
Elaborar un Plan de Marketing basado en una idea que ya posee otra empresa es malgastar el dinero,
amén de otros recursos. Por ejemplo, basado en un estudio de mercado, el atributo más importante de la
comida rápida es “rápido”. Burger King lanzó su campaña de marketing bajo este atributo, pero lo que
no reveló el estudio era que McDonald’s ya era percibida como la cadena de hamburgueserías más
rápida. El programa de marketing de Burger King fue un desastre porque violó la Ley de la Exclusividad.
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7. LA LEY DE LA ESCALERA
La estrategia a utilizar depende del peldaño que se ocupe en la escalera
El primer objetivo del marketing es introducirse el primero en la mente; pero si esto no se consigue, la
batalla no está perdida. Hay otras estrategias para los números dos y tres.
No todos los productos son iguales, y los clientes realizan una jerarquía de ellos en su mente. Por ejemplo,
en alquiler de coches, Hertz llegó el primero y ocupa el peldaño más alto de la escalera de la categoría de
alquiler de coches.
Los productos de consumo (productos que se utilizan a diario: cigarrillos, refrescos, cerveza, pastas de
dientes, etc.) y los de lucimiento personal (automóviles, relojes, cámaras de vídeo, etc.) suelen tener
muchos peldaños en la escalera.
Los productos de compra esporádica (muebles, electrodomésticos, maletas, baterías de coche, neumáticos,
seguros de vida, etc.) suelen tener pocos peldaños en la escalera.
El líder domina inevitablemente a la marca número dos y la marca número dos inevitablemente asfixia a la
número tres. Parece ser que en la mente de los clientes existe una regla del siete, es decir, según el doctor
en psicología George A. Miller la mente humana media no puede funcionar con más de siete elementos a
la vez.
En ocasiones es preferible ser tercero en una escalera grande que ser el primero en una escalera pequeña.
Por ejemplo, 7-Up era líder en los refrescos de lima-limón, pero las dos terceras partes de las ventas de
refrescos son de cola. Así que 7-Up se subió a la escalera de las colas relacionando su refresco con las
posiciones de los competidores de refrescos de cola con una campaña de marketing llamada: “La sin
cola”.
Antes de iniciar un programa de marketing, una empresa debe hacerse las siguientes preguntas:
¿Dónde estamos en la escalera mental del cliente?
¿En el peldaño más alto?
¿En el segundo peldaño?
O ¿tal vez ni siquiera estamos en la escalera?
Luego, hay que asegurarse de que el programa de marketing acepta de un modo realista la posición que
ocupa la empresa en la escalera.
LECCIÓN
La estrategia a utilizar depende del peldaño que se ocupe en la escalera. Lo primero que debe hacer una
empresa es admitir su posición en dicha escalera.
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El éxito no reside en esforzarse más, sino en saber relacionarse con la posición que ocupa el competidor
en la mente del cliente potencial.
La mente es selectiva. Los clientes potenciales utilizan sus escaleras para decidir qué información
aceptan y qué información rechazan.
Existe una relación entre cuota de mercado y posición en la escalera mental del consumidor. Se tiende a
tener el doble de la cuota de mercado de la marca que está debajo y la mitad de la cuota de la marca que
le precede.
8. LA LEY DE LA DUALIDAD
A la larga, cada mercado se convierte en una carrera de dos participantes.
Con el tiempo una escalera de muchos peldaños se convierte en un asunto de dos peldaños. Numerosos
ejemplos reales demuestran esta aseveración:
En pilas son Eveready y Duracell.
En películas fotográficas son Kodak y Fuji.
En hamburguesas son McDonald’s y Burger King.
En zapatillas de deporte son Nike y Reebok.
En refrescos de cola son Coca-Cola y Pepsi-Cola.
Etc.
En un mercado maduro las marcas que se encuentren en el tercer lugar o más, están en una posición débil,
por lo que deberían atender la Ley número 5 del Enfoque, es decir, labrarse un nicho rentable.
En un mercado en desarrollo las posiciones número tres o cuatro parecen atractivas. Las ventas aumentan
y nuevos clientes, relativamente poco sofisticados, entran en el mercado. Estos clientes no siempre saben
qué marcas son las líderes; así que escogen las que les parecen interesantes o atractivas (suelen ser las
marcas que ocupan los puestos número tres o número cuatro). Con el tiempo estos clientes se educan y
quieren la marca líder, basados en la ingenua suposición de que la marca líder tiene que ser la mejor.
Los clientes creen que el marketing es una batalla de productos. Esta forma de pensar es la que mantiene
las dos primeras marcas en la cima: “Deben ser lo mejores, son los líderes”.
LECCIÓN
A la larga, la lucha en una categoría de producto, termina en una guerra titánica entre dos marcas: la
marca líder y la marca aspirante. Por ejemplo, en la categoría de los microprocesadores para PC’s la
lucha se halla entre Pentium y AMD.
La dificultad de esta ley está en determinar quién es el número dos, ya que con frecuencia sucede que no
hay un claro número dos. El número dos dependerá de la habilidad de los contendientes.
Antes de entrar en un mercado maduro hay que intentar alcanzar la posición número dos.
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9. LA LEY DE LO OPUESTO
Si opta por el segundo puesto, su estrategia está determinada por el líder.
Todo líder tiene un punto débil en su fortaleza, es decir, en donde es más fuerte. Hay que encontrar esa
debilidad en la fortaleza del líder, y atacar justo en ese punto. No hay que tratar de ser mejor, se trata de
ser diferente. Nunca hay que imitar al líder, usted tiene que presentarse como la alternativa.
Por ejemplo, Coca-Cola es la vieja marca tradicional que la gente mayor bebe, entonces Pepsi-Cola
invirtió la esencia de Coca-Cola para convertirse en la elegida de una generación: “La generación Pepsi”.
Normalmente, los clientes de una determinada categoría de producto suelen dividirse en dos tipos: los que
quieren comprar al líder y los que no quieren comprar al líder. Un potencial número dos ha de atraer al
segundo grupo.
A medida que un producto se va haciendo viejo, a menudo acumula connotaciones negativas. Por ejemplo,
la Aspirina es un producto que salió al mercado en 1899. Un estudio realizado en 1955 descubrió que
podía producir hemorragias estomacales. Así pues, Jonson & Jonson lanzó al mercado el Tylenol,
estableciéndose como la alternativa con el mensaje “Para los millones de personas que no deben tomar
Aspirina”.
Otro ejemplo es el de Stolichnaya, ya que reposicionó a los vodkas americanos como “falsos vodkas
rusos” porque se fabricaban en Estados Unidos, mientras que Stolichnaya se fabricaba en Leningrado
(Rusia), lo que le convierte en el auténtico vodka.
LECCIÓN
Una empresa número dos debe mirar a la empresa líder y preguntarse: ¿Dónde es fuerte? ¿Cómo se
vuelve esa fuerza en debilidad? Hay que descubrir la esencia del líder y luego presentar al cliente
potencial lo opuesto.
Para que una campaña negativa contra un competidor pueda ser efectiva tiene que tener un toque de
verdad (véase el ejemplo de Stolichnaya reposicionando a los vodkas americanos donde verdaderamente
les corresponde, como falsos vodkas rusos).
El marketing es a menudo una batalla por la legitimidad. La primera marca que captura el concepto
puede, en muchos casos, situar a sus competidores como pretendientes ilegítimos.
10. LA LEY DE LA DIVISIÓN
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Con el tiempo, una categoría se dividirá para convertirse en dos o más
categorías.
Una categoría comienza siendo única, pero a lo largo del tiempo la categoría se desglosa en otros
segmentos. Por ejemplo, al principio fue la computadora, categoría que terminó dividiéndose en grandes
computadoras, minicomputadoras, estaciones de trabajo, computadoras personales, portátiles, agendas
electrónicas, etc.
Ingenuamente, muchos directivos creen que las categorías se están combinando, porque creen en los
conceptos de sinergia y alianza estratégica. No es cierto. Las categorías se están dividiendo, no
combinando.
El líder, para mantener su dominio en una determinada categoría, debe utilizar una marca distinta para
cada segmento que surja.
Por ejemplo, Volkswagen introdujo la categoría de coche pequeño con su escarabajo, que le hizo ganar un
67 % del mercado de coches importados en EEUU. Dado el gran éxito, el error que cometió Volkswagen
fue el de intentar vender otros modelos de coches (mayores, más rápidos y deportivos) utilizando la
misma marca Volkswagen para todos los modelos. Su cuota de mercado bajo a menos del 4 %.
En EEUU Volkswagen significa pequeño y feo. Nadie quiere comprar un Volkswagen grande y hermoso
(Ley 4: La Ley de la percepción).
LECCIÓN
Cada segmento es una entidad separada y distinta. Cada segmento tiene su propia razón de ser y cada
segmento tiene su propio líder, que en raras ocasiones coincide con el líder de la categoría original. Por
ejemplo, IBM es líder en grandes computadoras; DEC en minicomputadoras; Sun en estaciones de
trabajo, y así sucesivamente.
Es un grave error tomar el nombre de una marca, famosa en una categoría, y utilizarla en otra categoría
diferente.
Lo que impide a los líderes utilizar marcas distintas para nuevas categorías es el miedo a lo que le pueda
pasar a sus marcas existentes.
11. LA LEY DE LA PERSPECTIVA
Los efectos del Marketing son a largo plazo.
Al realizar una acción de marketing, los efectos a largo plazo son a menudo totalmente opuestos a los
efectos a corto plazo.
Por ejemplo, ¿unas rebajas aumentan o reducen el negocio de una empresa? A corto plazo, unas rebajas
aumentan el negocio al incrementarse las ventas, pero a la larga reducen el negocio porque educan a los
clientes a no comprar a precios “normales”, ya que piensan que sus precios “normales” son demasiado
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altos. Lo mismo podemos decir de los descuentos y de los cupones, que no hay evidencias de que
aumenten las ventas a largo plazo.
En el terreno detallista los ganadores son las compañías que llevan una política de “precios bajos
continuos”, ya que están marcando una tendencia y no una moda pasajera o temporal. Por ejemplo, Wal-
Mart está creciendo vertiginosamente.
LECCIÓN
La vida está llena de ejemplos de beneficios a corto plazo y pérdidas a largo. Por ejemplo, los delitos, la
inflación, comer excesivamente, etc.
Un error muy frecuente en marketing es hacer uso de la extensión de línea. Cuando se tiene éxito y se
diversifica el negocio, se suele emplear el mismo nombre a todos los productos. A corto plazo, la
extensión de línea invariablemente aumenta las ventas, pero a largo plazo ocurre justo lo contrario
12. LA LEY DE LA EXTENSIÓN DE LÍNEA
Hay una presión irresistible que lleva a la extensión de la marca.
Normalmente, las empresas comienzan enfocadas en un solo producto, que es altamente rentable. Al poco
tiempo, la misma compañía dispersa sus esfuerzos en muchos productos y pierde dinero.
Por ejemplo, IBM estaba concentrada sólo en grandes computadoras, y ganaba mucho dinero. Después
intentó estar en todo (computadoras personales, estaciones de trabajo, software, teléfonos, etc.). En el
camino, IBM perdió millones de dólares.
Cuando se intenta ser todo para todos, se termina siendo casi nada para nadie. Es preferible ser fuerte en
algo, que débil en todo. Por ejemplo, Microsoft es una empresa fuerte en software, lo que debería
conducirles a crear una imagen corporativa fuerte y nombres propios diferentes para cada producto.
En el 2002 Microsoft lanzó al mercado la videoconsola XBox, metiéndose en el terreno del hardware y
presentándose como la alternativa a la Play Station (marca líder en el sector de las videoconsolas). Sin
embargo, para el cliente Microsoft es una empresa especializada en software, ¿Logrará significar
Microsoft software y hardware, a la vez, en la mente de los clientes? El tiempo lo dirá (véase la Ley 5: La
Ley del Enfoque).
La extensión de línea consiste en tomar el nombre de un producto con éxito y aplicarlo a un nuevo
producto que se desea lanzar. Por ejemplo, Levis significa pantalones vaqueros en la mente de los clientes;
sería absurdo poner el mismo nombre, Levis, en unos zapatos.
Con el tiempo, la extensión de línea debilita el nombre de marca y lleva finalmente al olvido. Si alguien
dice ¿Quiero unos Levis? ¿Se refiere a unos pantalones vaqueros o a unos zapatos?
En marketing menos es más, es decir, para tener éxito hoy hay que concentrar el enfoque para crear una
posición en la mente del cliente potencial. Lanzar una nueva marca requiere no sólo dinero, sino también
una idea o concepto. Para que una marca triunfe debe ser primera en una nueva categoría (Ley del
Liderazgo), o la nueva marca debe posicionarse como una alternativa al líder (Ley de lo Opuesto). Hay
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que tener el coraje corporativo para hacer una de estas dos cosas, porque las empresas que esperan hasta
que un nuevo mercado se ha desarrollado encuentran estas dos posiciones de liderazgo ya ocupadas, y
acaban terminando en el fácil camino de la extensión de línea.
LECCIÓN
Violar esta ley es uno de los errores más habituales en marketing. Los responsables de marketing se
confunden. Cuando un producto funciona bien, al cabo del tiempo los de marketing creen que es el
nombre lo que ha tenido éxito y se lo empiezan a aplicar a nuevos productos cualesquiera que sean. Sin
tener en cuenta las percepciones del cliente al respecto. A pesar de un cierto éxito inicial, a la larga este
criterio ha fallado siempre; pero las empresas lo siguen utilizando. Hay una presión irresistible que lleva
a la extensión de la marca.
13. LA LEY DEL SACRIFICIO
Siempre hay que renunciar a algo para conseguir algo.
Para triunfar hoy día, se debe renunciar a algo. Hay tres cosas a sacrificar:
1. Línea de productos.
2. Mercado objetivo.
3. Cambio constante.
1. Línea de productos
¿Dónde está escrito que cuanto más tenga para vender, más venderá? Hay que reducir la gama de
productos, no ampliarla. La gama completa es un lujo para un perdedor.
Las empresas deben crear un posicionamiento en la mente de los clientes, es decir, ser capaces de poseer
una palabra en la mente de los clientes. El marketing es un juego de guerra mental. Es una batalla de
percepciones, no de productos ni de servicios.
Por ejemplo, Eveready fue líder durante mucho tiempo en baterías. Con la llegada de la nueva tecnología,
Eveready llamó a su pila alcalina Eveready Alcalina (un nombre que nace de la extensión de marca). Poco
después, P. R. Mallory lanzó una gama única de pilas alcalinas, las llamó Duracell, y fue capaz de colocar
la idea de “pila de larga duración” en la mente del cliente potencial, y tuvo un gran éxito. Eveready
reaccionó cambiando el nombre a “Energizer”, pero era demasiado tarde (véase la Ley 1: La Ley del
Liderazgo).
2. Mercado objetivo
¿Dónde está escrito que usted debe atraer a todo el mundo? Por ejemplo, Coca-Cola llegó primero al
mercado de los refrescos de cola y consolidó una posición fuerte. Entonces, ¿Qué podía hacer Pepsi para
atacar a la poderosa posición de Coca-Cola? La empresa sacrificó todo el mercado, excepto el mercado
juvenil, y lo explotó brillantemente fichando a sus ídolos (Michael Jackson, Lionel Richie, etc.).
Es un error creer que la red más grande pescará más clientes. El objetivo no es el mercado. El objetivo
aparente de su programa de marketing no coincide con la gente que comprará realmente su producto. Por
Viólelas a su propio riesgo.
1. LA LEY DEL LIDERAZGO
Es mejor ser el primero que ser el mejor
La cuestión fundamental en marketing no es convencer a los clientes que se tiene el mejor producto, sino
en crear una categoría en la que se pueda ser el primero. Es preferible ser el primero que ser el mejor. La
Ley del Liderazgo se aplica a cualquier producto, cualquier marca o cualquier categoría.
Neil Armstrong fue el primer hombre en pisar la Luna, ¿Quién fue el segundo?ejemplo, aun cuando el objetivo de Pepsi-Cola era la juventud, el mercado era todo el mundo. El
cincuentón que quiere pensar que tiene veintiún años beberá Pepsi.
3. Cambio constante
¿Dónde está escrito que usted debe modificar su estrategia todos los años al revisar los presupuestos? La
mejor manera de mantener una posición consistente es no cambiarla a la primera ocasión, ya que de lo
contrario se estaría perdiendo el enfoque.
LECCIÓN
Para tener éxito hay que reducir la gama de productos, no ampliarla. Los generalistas son débiles,
porque quieren ser todo para todos. Por el contrario, los especialistas son fuertes, porque realizan un
enfoque concentrado, con stocks importantes (Blockbuster video, Toys “Я” Us, etc.).
Querer abarcar todo el mercado es la manera más rápida de perder el enfoque de su empresa o marca.
Es mejor sacrificar parte del mercado y enfocarse y ser fuerte en un segmento, que abarcar todo el
mercado y ser débil en todo.
Crear y mantener un posicionamiento en la mente de los clientes consiste en desarrollar una estrategia
que refuerce y esté enfocada hacia la táctica que se ha seleccionado. La estrategia debe estar enfocada en
la misma táctica, ya que si alteramos la táctica y, consecuentemente, la estrategia, la empresa se está
desenfocando en la ventaja competitiva lograda con la táctica.
14. LA LEY DE LOS ATRIBUTOS
Para cada atributo hay otro opuesto igual de efectivo.
Una empresa no puede poseer la misma palabra o posición que su competidor. Debe buscar otro atributo
opuesto que le permita oponerse al líder, es decir, que la diferencie.
Por ejemplo, Coca-Cola es la original y, por tanto, la elección de la gente mayor. ¿Qué hizo Pepsi-Cola?
Eligió el atributo opuesto, posicionándose con éxito como la alternativa de la gente joven.
Normalmente, el líder suele poseer el atributo más importante desde el punto de vista de los clientes
potenciales. Si una empresa tiene que elegir un atributo de menor importancia, tendrá una participación
menor en la categoría. Por tanto, su trabajo será promover la importancia de este atributo, para de esa
forma aumentar su participación.
LECCIÓN
Es un error muy común en las empresas tratar de emular al líder, siguiendo el razonamiento equivocado
de “si funciona en el líder también funcionará en nosotros”.
El marketing es una batalla de ideas. Para tener éxito hay que poseer un atributo propio donde
concentrar en él todas las fuerzas, ya que si no se tiene mejor será que el precio sea muy bajo. Como
todos los atributos no son igualmente importantes para los clientes, hay que aspirar a poseer aquél
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atributo considerado más importante (por ejemplo, para una pasta dentífrica sería la prevención de la
caries).
15. LA LEY DE LA FRANQUEZA
Cuando admita algo negativo, el cliente potencial le concederá algo positivo.
Va contra de la naturaleza corporativa y humana el admitir un problema. Aunque parezca sorprendente,
una de las formas más efectivas de introducirse en la mente es reconocer en primer lugar algo negativo y
luego convertirlo en algo positivo. Por ejemplo, “Avis es sólo el número dos en alquileres de coches”.
El marketing es a menudo una búsqueda de lo obvio. Una mente no se puede cambiar una vez que se ha
estructurado. Por tanto, el marketing debe utilizar ideas y conceptos que ya estén instalados en el cerebro,
y utilizar el programa de marketing para “machacarlos”.
Por ejemplo, Listerine ante el ataque de Scope con un enjuague bucal de buen sabor, lo que hizo fue
reconocer la percepción negativa del sabor de su enjuague bucal, recurriendo así a la Ley de la Franqueza:
“Listerine, el sabor que odias dos veces al día”. Esto estableció la idea de que Listerine “mata muchos
microbios”. El cliente potencial supuso que cualquier cosa que sabe a desinfectante debe ser un asesino de
microbios.
LECCIÓN
¿Por qué funciona tan bien en marketing un poco de honestidad? Porque la franqueza desarma. Toda
declaración negativa de uno mismo es aceptada instantáneamente como una verdad.
Cuando se tiene un mal nombre se pueden hacer dos cosas: 1) Cambiar de nombre, o 2) Reírse de él;
pero nunca ignorarlo.
Hay dos consideraciones a tener en cuenta:
El aspecto negativo debe percibirse ampliamente como tal, y provocar una aceptación instantánea en
la mente del cliente potencial. Si el aspecto negativo no se percibe rápidamente, el cliente potencial se
sentirá confundido y se preguntará: ¿Esto de qué va?
Tiene que cambiar rápidamente a lo positivo. El propósito de la franqueza no es pedir disculpas, sino
establecer un beneficio que convencerá a su cliente potencial.
16. LA LEY DE LA SINGULARIDAD
En cada situación, sólo una jugada producirá resultados sustanciales.
Mucha gente de marketing cree que el éxito es una suma de muchos pequeños esfuerzos magníficamente
ejecutados. No es cierto. Esforzarse más no es el secreto del éxito en marketing. En marketing, ocurre con
frecuencia que sólo hay un punto donde un competidor es vulnerable. En este punto es donde hay que
concentrar todas las fuerzas.
Hemos dicho muchas veces que el marketing es una búsqueda de lo obvio, y para encontrar esa idea o
concepto singular, los directivos de marketing deben saber lo que ocurre en el mercado. Tienen que saber
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lo que funciona y lo que no funciona. Dado el elevado costo de las equivocaciones, la dirección de una
empresa no puede permitirse delegar las decisiones importantes de marketing.
Por ejemplo, Coca-Cola desdobló su ataque luchando en un doble frente con Classic y New Coke. ¿Qué
hizo Coca-Cola? Deshacerse de New Coke porque bloqueaba a la empresa en la única arma de que
disponía, el concepto o idea de “Lo Auténtico”. Así, Coca-Cola pudo recurrir a la Ley del Enfoque y
usarlo contra Pepsi-Cola. Esta idea no sólo es sencilla y poderosa, es además el único movimiento posible
para Coca-Cola. Aprovecha las únicas palabras que Coca-Cola posee en la mente de sus clientes
potenciales: Lo Auténtico.
LECCIÓN
Lo que funciona en el marketing es el golpe audaz y único. En cualquier situación, sólo hay una jugada
que produce resultados sustanciales.
Lo que funciona en marketing es lo mismo que funciona en el terreno militar: lo inesperado.
17. LA LEY DE LO IMPREDECIBLE
Salvo que escriba los planes de sus competidores, usted no podrá predecir el
futuro.
Los planes de marketing basados en lo que ocurrirá en el futuro suelen estar equivocados. Los problemas
de muchas empresas no están relacionados con el enfoque del marketing a corto plazo, sino con el enfoque
financiero a corto plazo.
Los directores financieros viven de informe trimestral en informe trimestral. Las compañías que viven
para los números mueren por los números. El resultado es una excelente contabilidad, pero un mal
marketing, ya que el problema es que se concentran más en los números que en las marcas.
Si no se puede predecir el futuro, ¿Qué se puede hacer? Observar las tendencias y saber aprovechar los
cambios, es decir, tener la voluntad de cambiar, y cambiar rápidamente, si se quiere sobrevivir a largo
plazo. Por ejemplo, una tendencia es la orientación creciente hacia lo sano, lo cual abre las puertas a
nuevos productos (comidas más sanas, productos energéticos, productos bajos en sodio y grasas, etc.).
El peligro de trabajar con tendencias es la extrapolación, es decir, sacar demasiadas conclusiones
precipitadas. También es peligroso asumir que el futuro será una repetición del presente.
Una herramienta muy usada por los directores de marketing es la investigación de mercado. Ésta es muy
útil cuando se estudia y mide el pasado, pero no para las ideas y los conceptos nuevos, ya que las personas
no saben cómo reaccionarán hasta que se enfrentan a una decisión real.
LECCIÓN
Los fallos al predecir la reacción de la competencia es una de las razones principales de los fracasos en
marketing.
La planificación a corto plazo es encontrar una palabra que diferencie a su producto o empresa.
Después, se establece una dirección de marketing a largo plazo que desarrolle un programa para
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aprovechar al máximo esa palabra o idea. No se trata de un plan a largo plazo, sino de una orientación
a largo plazo.
Cambiar no es fácil, pero es la única manera de afrontar un futuro incierto. Nadie puede predecir el
futuro con ningún grado de certeza. Tampoco deben intentarlo los planes de marketing.
18. LA LEY DEL ÉXITO
El éxito suele preceder a la arrogancia y la arrogancia al fracaso.
El éxito está en la objetividad. Cuando la gente triunfa tiende a ser menos objetiva, aplica su propio juicio
en lugar de lo que quiere el mercado. Grave equivocación.
Cuando una marca tiene éxito, la empresa asume que el nombre es la razón básica de ese éxito. Por tanto,
busca rápidamente otros productos para encasquetarles el mismo nombre.
Cuanto más se identifique una empresa con su marca o nombre corporativo, es más probable que caiga en
la trampa de la extensión de línea.
Un factor que puede limitar el crecimiento de una empresa es la pérdida de contacto del máximo ejecutivo
con el frente de batalla. El marketing es una guerra y el primer principio de la guerra es el principio de la
fuerza. El ejército más grande o la empresa más grande tiene la ventaja, la cual tiene que estar enfocada en
la batalla de marketing que tiene lugar en la mente del consumidor.
¿Cómo se recoge información objetiva de lo que pasa en el mercado? ¿Cómo se hace para recibir las
malas noticias al igual que las buenas? La solución es ir de incógnito (esto es muy útil a nivel de
detallista), cuya razón es obtener opiniones honestas de lo que está pasando. Los directivos tienen que
recortar sus reuniones para ganar tiempo y asignarlo en salir al frente de batalla y verlas uno mismo. Es
preferible ver una vez que escuchar cien veces.
LECCIÓN
El éxito consiste en ser el primero en la mente, concentrar el enfoque o apoderarse de un atributo
poderoso. El éxito suele inflar el ego hasta tal punto que se pone el nombre famoso a otros productos.
Resultado: éxito rápido y fracaso a largo plazo.
Cuanto más se identifique una empresa con su marca o nombre corporativo, es más probable que caiga
en la trampa de la extensión de línea.
La gente brillante de marketing tiene la habilidad de pensar como un cliente potencial. El mundo es todo
percepción y lo único que cuenta en el marketing es la percepción del cliente.
19. LA LEY DEL FRACASO
El fracaso debe ser esperado y aceptado
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Cuando las cosas no funcionan es mejor abandonarlas, en vez de arreglarlas. Curiosamente, en las
empresas ocurre justamente lo contrario.
Por ejemplo, IBM debería haber abandonado las fotocopiadoras muchos años antes de haber, finalmente,
reconocido su error.
El estilo de gerencia japonés es reconocer rápidamente los errores y hacer los cambios necesarios. Tienen
un enfoque “sin ego”, es decir, es más fácil vivir con el “Estábamos todos equivocados”, que con el
devastador “Yo estaba equivocado”.
Cuando un alto directivo tiene un sueldo importante y le falta poco tiempo para la jubilación, es altamente
improbable que tome una decisión audaz. Por otro lado, los ejecutivos jóvenes suelen tomar decisiones
“seguras” para no perjudicar su ascenso dentro del escalafón corporativo. Todo esto limita
sustancialmente las acciones potenciales de marketing de una empresa. Se rechazan ideas, no por ser poco
interesantes, sino porque nadie de la alta dirección se beneficiará potencialmente de su éxito.
Una forma de solucionar el problema del párrafo anterior es sacar a relucir e identificar públicamente a la
persona que se beneficiará del éxito de un nuevo producto o proyecto. El problema con el que nos
podemos encontrar es que los directivos puedan juzgar un concepto por sus méritos y no por a quien
beneficie.
LECCIÓN
Reconocer un error y no hacer nada al respecto es malo. Es muy importante reconocer pronto el fracaso
y cortar sus pérdidas.
Las decisiones de marketing deben tomarse en función del impacto que tendrán sobre la competencia o el
enemigo, y nunca sobre el impacto de la carrera personal del individuo, ya que si no se estaría
conduciendo a una falta de toma de riesgos. (Es difícil ser primero en una categoría sin arriesgar el
cuello).
20. LA LEY DEL BOMBO
A menudo, la situación es lo contrario de cómo se publica en la prensa.
Cuando las cosas van bien, una compañía no necesita el bombo. Cuando usted lo necesita, normalmente
significa que tiene dificultades. Por bombo se define engañar, defraudar con publicidad exagerada.
Por ejemplo, el refresco New Coke tuvo un bombo impresionante, cientos de millones de dólares gastados
en lanzar la marca. El nuevo refresco fue un desastre, y Coca-Cola se vio forzada a volver a la fórmula
original, que ahora se llama Coca-Cola Classic.
Los mayores bombos han sido los que prometían cambiar una industria completa:
El videoteléfono iba a cambiar la industria de los viajes.
El helicóptero personal iba a cambiar la industria del automóvil.
La casa prefabricada iba a revolucionar la industria de la construcción.
Etc.
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Todos estos bombos pueden que tengan una pizca de verdad en estas historias exageradas. Por ejemplo, el
videoteléfono podría revolucionar la industria del teléfono erótico, existe un mercado considerable para
viviendas móviles fabricadas en líneas de montaje, etc.
Sin embargo, en la mayoría de los casos, el bombo es sólo bombo.
LECCIÓN
La historia está repleta de fracasos de marketing que triunfaron en la prensa. Nadie puede predecir el
futuro. Las únicas revoluciones que usted puede predecir son las que ya hayan comenzado.
Hay que olvidar la portada. Si busca pistas sobre el futuro, rastree al final del periódico las pequeñas
historias insignificantes.
21. LA LEY DE LA ACELERACIÓN
Los programas que triunfan no se construyen sobre novedades, sino sobre
tendencias.
Una novedad es una ola en el océano y la tendencia es la marea. Una novedad tiene mucho de bombo y
una tendencia muy poco. Una novedad puede ser rentable a corto plazo, pero no beneficia a la empresa, ya
que sus efectos duran poco tiempo.
Es un error muy grave confundir una novedad con una tendencia, puesto que esto hace a la empresa
emplear muchos recursos en un período de tiempo muy corto, cuya recuperación de los mismos queda en
peligro. Cuando desaparece la novedad, la empresa puede verse en un shock financiero profundo.
Un “truco” para sacar más jugo a una novedad es amortiguándola, ya que conseguimos alargarla más y
convertirla en algo más parecido a una tendencia.
Por ejemplo, los artistas de más éxito son los que controlan sus apariciones. No se sobre venden. No están
en todos lados. No agotan a sus admiradores.
Elvis Presley restringió su número de actuaciones y discos. ¿Cuál fue el resultado? Cada aparición de
Elvis era todo un acontecimiento de un impacto enorme (lo bueno siempre se hace esperar).
LECCIÓN
Las novedades son muy visibles, pero suben y bajan muy deprisa. Sin embargo, las tendencias son poco
visibles, pero muy poderosas a largo plazo.
Tampoco hay que confundir las modas, ya que estas son novedades que se repiten.
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George Washington fue el primer presidente de los Estados Unidos, ¿Quién fue el segundo?
La marca líder en cualquier categoría es casi siempre la primera marca en la mente del consumidor. Por
ejemplo, IBM en computadoras, Coca-Cola en refrescos, etc.
Muchas empresas utilizan una estrategia equivocada, que se puede resumir en los siguientes pasos:
1. Esperan a que se desarrolle un mercado
2. Una vez desarrollado se introducen con un producto mejor
3. El nuevo producto imita al primero y se le da un nombre conocido
4. La empresa está violando la Ley de la extensión de línea
5. Conclusión: Éxtio a corto plazo, Fracaso a largo plazo
Las primeras marcas en aparecer tienden a mantener su liderazgo porque el nombre se convierte en
genérico:
Gillette es líder en cuchillas de afeitar. Todo el mundo nombra a Gillette cuando ve una hoja de afeitar.
Xerox es líder en copiadoras de papel normal. La gente se pone delante de una fotocopiadora Canon y
dice: “¿Cómo hago una copia Xerox?”
Kleenex es líder en pañuelos faciales desechables. Sus amigos le pedirán un Kleenex, aunque la caja diga
claramente Scott.
Coca-Cola es líder de los refrescos de cola. En un bar le ofrecerán una Coca-Cola cuando lo único que
tienen es Pepsi-Cola.
Danone es la marca líder en postres lácteos. Las amas de casa nombrarán la palabra Danone en la compra
del supermercado, aunque después compren yogures de la marca Nestlé.
Si se está lanzando la primera marca en una nueva categoría siempre se debe procurar escoger un nombre
que pueda funcionar genéricamente. Por ejemplo, Telefónica en el sector de las telecomunicaciones.
LECCIÓN
Es mucho más fácil entrar en la mente el primero que tratar de convencer a alguien de que se tiene un
producto mejor que el del que llegó antes.
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¡Cuidado! No todos los primeros llegan a tener éxito, debido a:
Aparecieron demasiado tarde. Por ejemplo, un periódico de ámbito nacional en la era de la Televisión y
de Internet.
Se trataba de una mala idea. Por ejemplo, el primer helado para perros (puede que a los perros les
encante, pero esos helados los compran los dueños, quienes piensan que los perros deben ser felices sólo
con lamer los platos).
La primera marca suele convertirse en líder y, además, el nivel de ventas y cuota de mercado de las que
le siguen coincide con el orden de su lanzamiento.
2. LA LEY DE LA CATEGORÍA
Si Usted no puede ser el primero en una categoría, cree una nueva categoría en
la que pueda ser el primero.
Cuando la primera posición está ocupada por una marca, entonces hay que crear una nueva categoría para
poder ser los primeros.
Por ejemplo, IBM es líder en computadoras. Otras empresas quisieron entrar en este sector, como General
Electric, RCA, etc. Ninguna de ellas ha conseguido desbancar a IBM, ya que fue la primera en entrar en el
sector y es percibida en la mente de los clientes como la mejor. La oportunidad de DEC1 fue la de crear
una categoría nueva. DEC fue la primera en minicomputadoras.
A veces, es posible convertir un producto del montón en un ganador, inventando una nueva categoría.
LECCIÓN
Si no se ha logrado entrar primero en la mente del consumidor, hay que encontrar una categoría en la
que se pueda ser el primero.
Al lanzar un nuevo producto, hay que preguntarse: ¿En qué categoría es este nuevo producto el primero?
Cuando se es el primero en una nueva categoría, hay que promocionar la categoría y no la marca.
Cuando se promociona la marca los clientes potenciales se ponen a la defensiva, ya que es posible la
comparación de unas con otras. Sin embargo, al promocionar la categoría se está en ausencia de
competencia, ya que los clientes perciben en su mente al primero como el líder (especialista) en dicha
categoría. DEC dijo a sus clientes por qué debían comprar una minicomputadora, no una
minicomputadora DEC.
1 Digital Equipment Corporation.
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3. LA LEY DE LA MENTE
Es mejor ser el primero en la mente, que el primero en el punto de venta.
Ser el primero en la mente lo es todo en marketing. Llegar el primero a las tiendas es importante sólo en la
medida que le permita penetrar primero en la mente.
Por ejemplo, Remington Rand fue primero en salir al mercado con una gran computadora, la UNIVAC.
Sin embargo, gracias a un esfuerzo de marketing, IBM penetró en la mente primero y ganó la batalla de
las computadoras.
LECCIÓN
La Ley de la Mente es una consecuencia de la Ley de la Percepción. Si el marketing es una batalla de
percepciones, no de productos, entonces la mente tiene prioridad sobre el punto de venta.
Xerox fue el primero como fotocopiadoras en la mente de los clientes. Luego intentó entrar en el negocio
de las computadoras. Después de muchos años y tras 25 millones de dólares de pérdidas, Xerox no es
nadie en computadoras.
No se puede cambiar la mente una vez que ésta esta estructurada. En cuanto una mente se ha decidido,
raras veces, por no decir nunca, cambia. El mayor derroche que se puede hacer en marketing es intentar
cambiar la mente humana
4. LA LEY DE LA PERCEPCIÓN
El Marketing no es una batalla de productos, es una batalla de percepciones.
La gente de marketing cree que a la larga el mejor producto triunfará. No es cierto. No existe una realidad
objetiva. No hay mejores productos. Lo único que existe en el mundo del marketing son percepciones en
las mentes de los clientes actuales y potenciales. La percepción es la realidad. Todo lo demás es una
ilusión.
Las mentes de los clientes actuales o potenciales son muy difíciles de cambiar. Los clientes siempre
suponen que están en lo cierto. Las percepciones en las mentes de los consumidores son la realidad.
Por ejemplo, ¿Tendría éxito Harley-Davidson si lanzase un automóvil Harley-Davidson? Seguramente no.
La percepción como fabricante de motos perjudicaría a un automóvil Harley-Davidson, e incluso
menoscabaría su condición de especialista en motocicletas.
LECCIÓN
Una percepción instalada en la mente normalmente se interpreta como una verdad universal. Entre
marcas de una misma categoría de producto, es lo que la gente piensa sobre cada marca lo que
determina qué marca ganará. El marketing es una batalla de percepciones.
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El marketing es el proceso de tratar con las percepciones que tienen los clientes en sus mentes.
5. LA LEY DEL ENFOQUE
El principio más poderoso en Marketing es poseer una palabra en la mente de
los clientes.
Una empresa puede llegar a tener un éxito increíble si logra apropiarse de una palabra en la mente del
cliente.
Esta palabra debe de ser sencilla, sacada directamente del diccionario. Por ejemplo, Federal Express
introdujo el concepto overnight (de un día para otro) en la mente de sus clientes porque sacrificó su línea
de productos y se concentró únicamente en la entrega de paquetes de un día para otro.
Para una empresa que no sea líder en una categoría de producto, su palabra debe estar “disponible” en
dicha categoría (nadie más puede tener un pie sobre ella).
Está claro, las empresas de más éxito son aquellas que poseen una palabra en la mente de los clientes:
Mercedes en Ingeniería.
Volvo en Seguridad.
Pepsi-Cola en Juventud.
Etc.
Las palabras pueden ser de diferentes clases: relativas a un beneficio (prevención de caries), relativas a un
servicio (entrega a domicilio), relativas al público objetivo (gente joven) o relativas a las ventas (marca
preferida).
Ninguna palabra dura para siempre. Las empresas deben estar preparadas para cambiar las palabras
cuando llegue el momento.
La visión corporativa es poseer una palabra o concepto, siempre y cuando la empresa haya sido la primera
en apropiarse de la palabra.
Una empresa no puede abandonar la palabra propia y hacerse con una palabra que pertenece a otros. Por
ejemplo, Atari poseía la palabra videojuego. Ampliaron la definición del negocio y quisieron que Atari
significara computadoras, palabra que pertenecía ya a una hueste de empresas (IBM, Apple, etc.).
Resultado: la diversificación de Atari fue un desastre.
Una vez tenga la empresa la palabra, debe hacer todo lo posible para protegerla en el mercado.
La esencia del marketing es concentrar el enfoque, reducir el campo de acción de las operaciones. Para
concentrar el enfoque en una idea y tener éxito, tiene que haber otras empresas con enfoques para el punto
de vista opuesto. Por ejemplo, ningún político puede posicionarse como honrado, porque nadie quiere
adoptar la posición opuesta.
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Para que una empresa pueda ser líder debe tener seguidores. Por ejemplo, para Intel ha resultado muy útil
la entrada en el negocio de AMD, porque da mayor importancia a la categoría y la gente queda más
impresionada con el liderazgo de Intel.
La Ley del Enfoque se aplica a todo lo que se venda o hasta lo que no quiera que se venda. Por ejemplo,
un enfoque para una campaña antidroga sería utilizar la palabra perdedor. La droga causa todo tipo de
pérdidas (de trabajo, familia, autoestima, libertad, vida). El mensaje a transmitir sería “La droga es para
perdedores”.
LECCIÓN
La Ley del Liderazgo permite a la primera marca o empresa apropiarse de una palabra en la mente de
los clientes. El líder posee la palabra que define la categoría. Por ejemplo, IBM es propietario de la
palabra computadora (Necesitamos una IBM, ¿Hay alguna duda de que se está solicitando una
computadora?)
Las palabras más eficaces son las simples y las orientadas al beneficio. Hay que concentrar siempre el
enfoque en una palabra o beneficio.
Una empresa no puede poseer una palabra que ya pertenezca a otra empresa competidora.
6. LA LEY DE LA EXCLUSIVIDAD
Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la mente del cliente
Cuando un competidor posee una palabra en la mente del cliente, es inútil apropiarse de la misma palabra.
Por ejemplo, Volvo posee la palabra seguridad. Ningún otro fabricante de automóviles debería desarrollar
campañas de marketing basadas en la seguridad.
Es muy importante tener en cuenta que una empresa no puede cambiar la mente una vez que se ha
estructurado. Por ejemplo, Duracell penetró primero en la mente y se apropió del concepto de “larga
duración”. El conejo rosa que sale en los anuncios de Energizar (sigue funcionando mientras los otros
conejos se paran) no puede quitarle a Duracell su concepto de larga duración. Hasta parte del nombre,
Dura, lo comunica.
LECCIÓN
Muchas investigaciones de mercado fallan porque dicen lo que quieren los clientes, es decir, los atributos
que quisieran ver reflejados en los productos, pero lo que no dicen es que esos atributos o ideas
pertenecen ya a otras compañías.
Elaborar un Plan de Marketing basado en una idea que ya posee otra empresa es malgastar el dinero,
amén de otros recursos. Por ejemplo, basado en un estudio de mercado, el atributo más importante de la
comida rápida es “rápido”. Burger King lanzó su campaña de marketing bajo este atributo, pero lo que
no reveló el estudio era que McDonald’s ya era percibida como la cadena de hamburgueserías más
rápida. El programa de marketing de Burger King fue un desastre porque violó la Ley de la Exclusividad.
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7. LA LEY DE LA ESCALERA
La estrategia a utilizar depende del peldaño que se ocupe en la escalera
El primer objetivo del marketing es introducirse el primero en la mente; pero si esto no se consigue, la
batalla no está perdida. Hay otras estrategias para los números dos y tres.
No todos los productos son iguales, y los clientes realizan una jerarquía de ellos en su mente. Por ejemplo,
en alquiler de coches, Hertz llegó el primero y ocupa el peldaño más alto de la escalera de la categoría de
alquiler de coches.
Los productos de consumo (productos que se utilizan a diario: cigarrillos, refrescos, cerveza, pastas de
dientes, etc.) y los de lucimiento personal (automóviles, relojes, cámaras de vídeo, etc.) suelen tener
muchos peldaños en la escalera.
Los productos de compra esporádica (muebles, electrodomésticos, maletas, baterías de coche, neumáticos,
seguros de vida, etc.) suelen tener pocos peldaños en la escalera.
El líder domina inevitablemente a la marca número dos y la marca número dos inevitablemente asfixia a la
número tres. Parece ser que en la mente de los clientes existe una regla del siete, es decir, según el doctor
en psicología George A. Miller la mente humana media no puede funcionar con más de siete elementos a
la vez.
En ocasiones es preferible ser tercero en una escalera grande que ser el primero en una escalera pequeña.
Por ejemplo, 7-Up era líder en los refrescos de lima-limón, pero las dos terceras partes de las ventas de
refrescos son de cola. Así que 7-Up se subió a la escalera de las colas relacionando su refresco con las
posiciones de los competidores de refrescos de cola con una campaña de marketing llamada: “La sin
cola”.
Antes de iniciar un programa de marketing, una empresa debe hacerse las siguientes preguntas:
¿Dónde estamos en la escalera mental del cliente?
¿En el peldaño más alto?
¿En el segundo peldaño?
O ¿tal vez ni siquiera estamos en la escalera?
Luego, hay que asegurarse de que el programa de marketing acepta de un modo realista la posición que
ocupa la empresa en la escalera.
LECCIÓN
La estrategia a utilizar depende del peldaño que se ocupe en la escalera. Lo primero que debe hacer una
empresa es admitir su posición en dicha escalera.
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El éxito no reside en esforzarse más, sino en saber relacionarse con la posición que ocupa el competidor
en la mente del cliente potencial.
La mente es selectiva. Los clientes potenciales utilizan sus escaleras para decidir qué información
aceptan y qué información rechazan.
Existe una relación entre cuota de mercado y posición en la escalera mental del consumidor. Se tiende a
tener el doble de la cuota de mercado de la marca que está debajo y la mitad de la cuota de la marca que
le precede.
8. LA LEY DE LA DUALIDAD
A la larga, cada mercado se convierte en una carrera de dos participantes.
Con el tiempo una escalera de muchos peldaños se convierte en un asunto de dos peldaños. Numerosos
ejemplos reales demuestran esta aseveración:
En pilas son Eveready y Duracell.
En películas fotográficas son Kodak y Fuji.
En hamburguesas son McDonald’s y Burger King.
En zapatillas de deporte son Nike y Reebok.
En refrescos de cola son Coca-Cola y Pepsi-Cola.
Etc.
En un mercado maduro las marcas que se encuentren en el tercer lugar o más, están en una posición débil,
por lo que deberían atender la Ley número 5 del Enfoque, es decir, labrarse un nicho rentable.
En un mercado en desarrollo las posiciones número tres o cuatro parecen atractivas. Las ventas aumentan
y nuevos clientes, relativamente poco sofisticados, entran en el mercado. Estos clientes no siempre saben
qué marcas son las líderes; así que escogen las que les parecen interesantes o atractivas (suelen ser las
marcas que ocupan los puestos número tres o número cuatro). Con el tiempo estos clientes se educan y
quieren la marca líder, basados en la ingenua suposición de que la marca líder tiene que ser la mejor.
Los clientes creen que el marketing es una batalla de productos. Esta forma de pensar es la que mantiene
las dos primeras marcas en la cima: “Deben ser lo mejores, son los líderes”.
LECCIÓN
A la larga, la lucha en una categoría de producto, termina en una guerra titánica entre dos marcas: la
marca líder y la marca aspirante. Por ejemplo, en la categoría de los microprocesadores para PC’s la
lucha se halla entre Pentium y AMD.
La dificultad de esta ley está en determinar quién es el número dos, ya que con frecuencia sucede que no
hay un claro número dos. El número dos dependerá de la habilidad de los contendientes.
Antes de entrar en un mercado maduro hay que intentar alcanzar la posición número dos.
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9. LA LEY DE LO OPUESTO
Si opta por el segundo puesto, su estrategia está determinada por el líder.
Todo líder tiene un punto débil en su fortaleza, es decir, en donde es más fuerte. Hay que encontrar esa
debilidad en la fortaleza del líder, y atacar justo en ese punto. No hay que tratar de ser mejor, se trata de
ser diferente. Nunca hay que imitar al líder, usted tiene que presentarse como la alternativa.
Por ejemplo, Coca-Cola es la vieja marca tradicional que la gente mayor bebe, entonces Pepsi-Cola
invirtió la esencia de Coca-Cola para convertirse en la elegida de una generación: “La generación Pepsi”.
Normalmente, los clientes de una determinada categoría de producto suelen dividirse en dos tipos: los que
quieren comprar al líder y los que no quieren comprar al líder. Un potencial número dos ha de atraer al
segundo grupo.
A medida que un producto se va haciendo viejo, a menudo acumula connotaciones negativas. Por ejemplo,
la Aspirina es un producto que salió al mercado en 1899. Un estudio realizado en 1955 descubrió que
podía producir hemorragias estomacales. Así pues, Jonson & Jonson lanzó al mercado el Tylenol,
estableciéndose como la alternativa con el mensaje “Para los millones de personas que no deben tomar
Aspirina”.
Otro ejemplo es el de Stolichnaya, ya que reposicionó a los vodkas americanos como “falsos vodkas
rusos” porque se fabricaban en Estados Unidos, mientras que Stolichnaya se fabricaba en Leningrado
(Rusia), lo que le convierte en el auténtico vodka.
LECCIÓN
Una empresa número dos debe mirar a la empresa líder y preguntarse: ¿Dónde es fuerte? ¿Cómo se
vuelve esa fuerza en debilidad? Hay que descubrir la esencia del líder y luego presentar al cliente
potencial lo opuesto.
Para que una campaña negativa contra un competidor pueda ser efectiva tiene que tener un toque de
verdad (véase el ejemplo de Stolichnaya reposicionando a los vodkas americanos donde verdaderamente
les corresponde, como falsos vodkas rusos).
El marketing es a menudo una batalla por la legitimidad. La primera marca que captura el concepto
puede, en muchos casos, situar a sus competidores como pretendientes ilegítimos.
10. LA LEY DE LA DIVISIÓN
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Con el tiempo, una categoría se dividirá para convertirse en dos o más
categorías.
Una categoría comienza siendo única, pero a lo largo del tiempo la categoría se desglosa en otros
segmentos. Por ejemplo, al principio fue la computadora, categoría que terminó dividiéndose en grandes
computadoras, minicomputadoras, estaciones de trabajo, computadoras personales, portátiles, agendas
electrónicas, etc.
Ingenuamente, muchos directivos creen que las categorías se están combinando, porque creen en los
conceptos de sinergia y alianza estratégica. No es cierto. Las categorías se están dividiendo, no
combinando.
El líder, para mantener su dominio en una determinada categoría, debe utilizar una marca distinta para
cada segmento que surja.
Por ejemplo, Volkswagen introdujo la categoría de coche pequeño con su escarabajo, que le hizo ganar un
67 % del mercado de coches importados en EEUU. Dado el gran éxito, el error que cometió Volkswagen
fue el de intentar vender otros modelos de coches (mayores, más rápidos y deportivos) utilizando la
misma marca Volkswagen para todos los modelos. Su cuota de mercado bajo a menos del 4 %.
En EEUU Volkswagen significa pequeño y feo. Nadie quiere comprar un Volkswagen grande y hermoso
(Ley 4: La Ley de la percepción).
LECCIÓN
Cada segmento es una entidad separada y distinta. Cada segmento tiene su propia razón de ser y cada
segmento tiene su propio líder, que en raras ocasiones coincide con el líder de la categoría original. Por
ejemplo, IBM es líder en grandes computadoras; DEC en minicomputadoras; Sun en estaciones de
trabajo, y así sucesivamente.
Es un grave error tomar el nombre de una marca, famosa en una categoría, y utilizarla en otra categoría
diferente.
Lo que impide a los líderes utilizar marcas distintas para nuevas categorías es el miedo a lo que le pueda
pasar a sus marcas existentes.
11. LA LEY DE LA PERSPECTIVA
Los efectos del Marketing son a largo plazo.
Al realizar una acción de marketing, los efectos a largo plazo son a menudo totalmente opuestos a los
efectos a corto plazo.
Por ejemplo, ¿unas rebajas aumentan o reducen el negocio de una empresa? A corto plazo, unas rebajas
aumentan el negocio al incrementarse las ventas, pero a la larga reducen el negocio porque educan a los
clientes a no comprar a precios “normales”, ya que piensan que sus precios “normales” son demasiado
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altos. Lo mismo podemos decir de los descuentos y de los cupones, que no hay evidencias de que
aumenten las ventas a largo plazo.
En el terreno detallista los ganadores son las compañías que llevan una política de “precios bajos
continuos”, ya que están marcando una tendencia y no una moda pasajera o temporal. Por ejemplo, Wal-
Mart está creciendo vertiginosamente.
LECCIÓN
La vida está llena de ejemplos de beneficios a corto plazo y pérdidas a largo. Por ejemplo, los delitos, la
inflación, comer excesivamente, etc.
Un error muy frecuente en marketing es hacer uso de la extensión de línea. Cuando se tiene éxito y se
diversifica el negocio, se suele emplear el mismo nombre a todos los productos. A corto plazo, la
extensión de línea invariablemente aumenta las ventas, pero a largo plazo ocurre justo lo contrario
12. LA LEY DE LA EXTENSIÓN DE LÍNEA
Hay una presión irresistible que lleva a la extensión de la marca.
Normalmente, las empresas comienzan enfocadas en un solo producto, que es altamente rentable. Al poco
tiempo, la misma compañía dispersa sus esfuerzos en muchos productos y pierde dinero.
Por ejemplo, IBM estaba concentrada sólo en grandes computadoras, y ganaba mucho dinero. Después
intentó estar en todo (computadoras personales, estaciones de trabajo, software, teléfonos, etc.). En el
camino, IBM perdió millones de dólares.
Cuando se intenta ser todo para todos, se termina siendo casi nada para nadie. Es preferible ser fuerte en
algo, que débil en todo. Por ejemplo, Microsoft es una empresa fuerte en software, lo que debería
conducirles a crear una imagen corporativa fuerte y nombres propios diferentes para cada producto.
En el 2002 Microsoft lanzó al mercado la videoconsola XBox, metiéndose en el terreno del hardware y
presentándose como la alternativa a la Play Station (marca líder en el sector de las videoconsolas). Sin
embargo, para el cliente Microsoft es una empresa especializada en software, ¿Logrará significar
Microsoft software y hardware, a la vez, en la mente de los clientes? El tiempo lo dirá (véase la Ley 5: La
Ley del Enfoque).
La extensión de línea consiste en tomar el nombre de un producto con éxito y aplicarlo a un nuevo
producto que se desea lanzar. Por ejemplo, Levis significa pantalones vaqueros en la mente de los clientes;
sería absurdo poner el mismo nombre, Levis, en unos zapatos.
Con el tiempo, la extensión de línea debilita el nombre de marca y lleva finalmente al olvido. Si alguien
dice ¿Quiero unos Levis? ¿Se refiere a unos pantalones vaqueros o a unos zapatos?
En marketing menos es más, es decir, para tener éxito hoy hay que concentrar el enfoque para crear una
posición en la mente del cliente potencial. Lanzar una nueva marca requiere no sólo dinero, sino también
una idea o concepto. Para que una marca triunfe debe ser primera en una nueva categoría (Ley del
Liderazgo), o la nueva marca debe posicionarse como una alternativa al líder (Ley de lo Opuesto). Hay
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que tener el coraje corporativo para hacer una de estas dos cosas, porque las empresas que esperan hasta
que un nuevo mercado se ha desarrollado encuentran estas dos posiciones de liderazgo ya ocupadas, y
acaban terminando en el fácil camino de la extensión de línea.
LECCIÓN
Violar esta ley es uno de los errores más habituales en marketing. Los responsables de marketing se
confunden. Cuando un producto funciona bien, al cabo del tiempo los de marketing creen que es el
nombre lo que ha tenido éxito y se lo empiezan a aplicar a nuevos productos cualesquiera que sean. Sin
tener en cuenta las percepciones del cliente al respecto. A pesar de un cierto éxito inicial, a la larga este
criterio ha fallado siempre; pero las empresas lo siguen utilizando. Hay una presión irresistible que lleva
a la extensión de la marca.
13. LA LEY DEL SACRIFICIO
Siempre hay que renunciar a algo para conseguir algo.
Para triunfar hoy día, se debe renunciar a algo. Hay tres cosas a sacrificar:
1. Línea de productos.
2. Mercado objetivo.
3. Cambio constante.
1. Línea de productos
¿Dónde está escrito que cuanto más tenga para vender, más venderá? Hay que reducir la gama de
productos, no ampliarla. La gama completa es un lujo para un perdedor.
Las empresas deben crear un posicionamiento en la mente de los clientes, es decir, ser capaces de poseer
una palabra en la mente de los clientes. El marketing es un juego de guerra mental. Es una batalla de
percepciones, no de productos ni de servicios.
Por ejemplo, Eveready fue líder durante mucho tiempo en baterías. Con la llegada de la nueva tecnología,
Eveready llamó a su pila alcalina Eveready Alcalina (un nombre que nace de la extensión de marca). Poco
después, P. R. Mallory lanzó una gama única de pilas alcalinas, las llamó Duracell, y fue capaz de colocar
la idea de “pila de larga duración” en la mente del cliente potencial, y tuvo un gran éxito. Eveready
reaccionó cambiando el nombre a “Energizer”, pero era demasiado tarde (véase la Ley 1: La Ley del
Liderazgo).
2. Mercado objetivo
¿Dónde está escrito que usted debe atraer a todo el mundo? Por ejemplo, Coca-Cola llegó primero al
mercado de los refrescos de cola y consolidó una posición fuerte. Entonces, ¿Qué podía hacer Pepsi para
atacar a la poderosa posición de Coca-Cola? La empresa sacrificó todo el mercado, excepto el mercado
juvenil, y lo explotó brillantemente fichando a sus ídolos (Michael Jackson, Lionel Richie, etc.).
Es un error creer que la red más grande pescará más clientes. El objetivo no es el mercado. El objetivo
aparente de su programa de marketing no coincide con la gente que comprará realmente su producto. Por
Las Leyes que Gobiernan el Éxito en los Mercados
Estas 22 leyes del marketing gobiernan el éxito o el fracaso en el mercado.
Viólelas a su propio riesgo.
1. LA LEY DEL LIDERAZGO
Es mejor ser el primero que ser el mejor
La cuestión fundamental en marketing no es convencer a los clientes que se tiene el mejor producto, sino
en crear una categoría en la que se pueda ser el primero. Es preferible ser el primero que ser el mejor. La
Ley del Liderazgo se aplica a cualquier producto, cualquier marca o cualquier categoría.
Neil Armstrong fue el primer hombre en pisar la Luna, ¿Quién fue el segundo?
George Washington fue el primer presidente de los Estados Unidos, ¿Quién fue el segundo?
La marca líder en cualquier categoría es casi siempre la primera marca en la mente del consumidor. Por
ejemplo, IBM en computadoras, Coca-Cola en refrescos, etc.
Muchas empresas utilizan una estrategia equivocada, que se puede resumir en los siguientes pasos:
1. Esperan a que se desarrolle un mercado
2. Una vez desarrollado se introducen con un producto mejor
3. El nuevo producto imita al primero y se le da un nombre conocido
4. La empresa está violando la Ley de la extensión de línea
5. Conclusión: Éxtio a corto plazo, Fracaso a largo plazo
Las primeras marcas en aparecer tienden a mantener su liderazgo porque el nombre se convierte en
genérico:
Gillette es líder en cuchillas de afeitar. Todo el mundo nombra a Gillette cuando ve una hoja de afeitar.
Xerox es líder en copiadoras de papel normal. La gente se pone delante de una fotocopiadora Canon y
dice: “¿Cómo hago una copia Xerox?”
Kleenex es líder en pañuelos faciales desechables. Sus amigos le pedirán un Kleenex, aunque la caja diga
claramente Scott.
Coca-Cola es líder de los refrescos de cola. En un bar le ofrecerán una Coca-Cola cuando lo único que
tienen es Pepsi-Cola.
Danone es la marca líder en postres lácteos. Las amas de casa nombrarán la palabra Danone en la compra
del supermercado, aunque después compren yogures de la marca Nestlé.
Si se está lanzando la primera marca en una nueva categoría siempre se debe procurar escoger un nombre
que pueda funcionar genéricamente. Por ejemplo, Telefónica en el sector de las telecomunicaciones.
LECCIÓN
Es mucho más fácil entrar en la mente el primero que tratar de convencer a alguien de que se tiene un
producto mejor que el del que llegó antes.
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¡Cuidado! No todos los primeros llegan a tener éxito, debido a:
Aparecieron demasiado tarde. Por ejemplo, un periódico de ámbito nacional en la era de la Televisión y
de Internet.
Se trataba de una mala idea. Por ejemplo, el primer helado para perros (puede que a los perros les
encante, pero esos helados los compran los dueños, quienes piensan que los perros deben ser felices sólo
con lamer los platos).
La primera marca suele convertirse en líder y, además, el nivel de ventas y cuota de mercado de las que
le siguen coincide con el orden de su lanzamiento.
2. LA LEY DE LA CATEGORÍA
Si Usted no puede ser el primero en una categoría, cree una nueva categoría en
la que pueda ser el primero.
Cuando la primera posición está ocupada por una marca, entonces hay que crear una nueva categoría para
poder ser los primeros.
Por ejemplo, IBM es líder en computadoras. Otras empresas quisieron entrar en este sector, como General
Electric, RCA, etc. Ninguna de ellas ha conseguido desbancar a IBM, ya que fue la primera en entrar en el
sector y es percibida en la mente de los clientes como la mejor. La oportunidad de DEC1 fue la de crear
una categoría nueva. DEC fue la primera en minicomputadoras.
A veces, es posible convertir un producto del montón en un ganador, inventando una nueva categoría.
LECCIÓN
Si no se ha logrado entrar primero en la mente del consumidor, hay que encontrar una categoría en la
que se pueda ser el primero.
Al lanzar un nuevo producto, hay que preguntarse: ¿En qué categoría es este nuevo producto el primero?
Cuando se es el primero en una nueva categoría, hay que promocionar la categoría y no la marca.
Cuando se promociona la marca los clientes potenciales se ponen a la defensiva, ya que es posible la
comparación de unas con otras. Sin embargo, al promocionar la categoría se está en ausencia de
competencia, ya que los clientes perciben en su mente al primero como el líder (especialista) en dicha
categoría. DEC dijo a sus clientes por qué debían comprar una minicomputadora, no una
minicomputadora DEC.
1 Digital Equipment Corporation.
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3. LA LEY DE LA MENTE
Es mejor ser el primero en la mente, que el primero en el punto de venta.
Ser el primero en la mente lo es todo en marketing. Llegar el primero a las tiendas es importante sólo en la
medida que le permita penetrar primero en la mente.
Por ejemplo, Remington Rand fue primero en salir al mercado con una gran computadora, la UNIVAC.
Sin embargo, gracias a un esfuerzo de marketing, IBM penetró en la mente primero y ganó la batalla de
las computadoras.
LECCIÓN
La Ley de la Mente es una consecuencia de la Ley de la Percepción. Si el marketing es una batalla de
percepciones, no de productos, entonces la mente tiene prioridad sobre el punto de venta.
Xerox fue el primero como fotocopiadoras en la mente de los clientes. Luego intentó entrar en el negocio
de las computadoras. Después de muchos años y tras 25 millones de dólares de pérdidas, Xerox no es
nadie en computadoras.
No se puede cambiar la mente una vez que ésta esta estructurada. En cuanto una mente se ha decidido,
raras veces, por no decir nunca, cambia. El mayor derroche que se puede hacer en marketing es intentar
cambiar la mente humana
4. LA LEY DE LA PERCEPCIÓN
El Marketing no es una batalla de productos, es una batalla de percepciones.
La gente de marketing cree que a la larga el mejor producto triunfará. No es cierto. No existe una realidad
objetiva. No hay mejores productos. Lo único que existe en el mundo del marketing son percepciones en
las mentes de los clientes actuales y potenciales. La percepción es la realidad. Todo lo demás es una
ilusión.
Las mentes de los clientes actuales o potenciales son muy difíciles de cambiar. Los clientes siempre
suponen que están en lo cierto. Las percepciones en las mentes de los consumidores son la realidad.
Por ejemplo, ¿Tendría éxito Harley-Davidson si lanzase un automóvil Harley-Davidson? Seguramente no.
La percepción como fabricante de motos perjudicaría a un automóvil Harley-Davidson, e incluso
menoscabaría su condición de especialista en motocicletas.
LECCIÓN
Una percepción instalada en la mente normalmente se interpreta como una verdad universal. Entre
marcas de una misma categoría de producto, es lo que la gente piensa sobre cada marca lo que
determina qué marca ganará. El marketing es una batalla de percepciones.
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El marketing es el proceso de tratar con las percepciones que tienen los clientes en sus mentes.
5. LA LEY DEL ENFOQUE
El principio más poderoso en Marketing es poseer una palabra en la mente de
los clientes.
Una empresa puede llegar a tener un éxito increíble si logra apropiarse de una palabra en la mente del
cliente.
Esta palabra debe de ser sencilla, sacada directamente del diccionario. Por ejemplo, Federal Express
introdujo el concepto overnight (de un día para otro) en la mente de sus clientes porque sacrificó su línea
de productos y se concentró únicamente en la entrega de paquetes de un día para otro.
Para una empresa que no sea líder en una categoría de producto, su palabra debe estar “disponible” en
dicha categoría (nadie más puede tener un pie sobre ella).
Está claro, las empresas de más éxito son aquellas que poseen una palabra en la mente de los clientes:
Mercedes en Ingeniería.
Volvo en Seguridad.
Pepsi-Cola en Juventud.
Etc.
Las palabras pueden ser de diferentes clases: relativas a un beneficio (prevención de caries), relativas a un
servicio (entrega a domicilio), relativas al público objetivo (gente joven) o relativas a las ventas (marca
preferida).
Ninguna palabra dura para siempre. Las empresas deben estar preparadas para cambiar las palabras
cuando llegue el momento.
La visión corporativa es poseer una palabra o concepto, siempre y cuando la empresa haya sido la primera
en apropiarse de la palabra.
Una empresa no puede abandonar la palabra propia y hacerse con una palabra que pertenece a otros. Por
ejemplo, Atari poseía la palabra videojuego. Ampliaron la definición del negocio y quisieron que Atari
significara computadoras, palabra que pertenecía ya a una hueste de empresas (IBM, Apple, etc.).
Resultado: la diversificación de Atari fue un desastre.
Una vez tenga la empresa la palabra, debe hacer todo lo posible para protegerla en el mercado.
La esencia del marketing es concentrar el enfoque, reducir el campo de acción de las operaciones. Para
concentrar el enfoque en una idea y tener éxito, tiene que haber otras empresas con enfoques para el punto
de vista opuesto. Por ejemplo, ningún político puede posicionarse como honrado, porque nadie quiere
adoptar la posición opuesta.
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Para que una empresa pueda ser líder debe tener seguidores. Por ejemplo, para Intel ha resultado muy útil
la entrada en el negocio de AMD, porque da mayor importancia a la categoría y la gente queda más
impresionada con el liderazgo de Intel.
La Ley del Enfoque se aplica a todo lo que se venda o hasta lo que no quiera que se venda. Por ejemplo,
un enfoque para una campaña antidroga sería utilizar la palabra perdedor. La droga causa todo tipo de
pérdidas (de trabajo, familia, autoestima, libertad, vida). El mensaje a transmitir sería “La droga es para
perdedores”.
LECCIÓN
La Ley del Liderazgo permite a la primera marca o empresa apropiarse de una palabra en la mente de
los clientes. El líder posee la palabra que define la categoría. Por ejemplo, IBM es propietario de la
palabra computadora (Necesitamos una IBM, ¿Hay alguna duda de que se está solicitando una
computadora?)
Las palabras más eficaces son las simples y las orientadas al beneficio. Hay que concentrar siempre el
enfoque en una palabra o beneficio.
Una empresa no puede poseer una palabra que ya pertenezca a otra empresa competidora.
6. LA LEY DE LA EXCLUSIVIDAD
Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la mente del cliente
Cuando un competidor posee una palabra en la mente del cliente, es inútil apropiarse de la misma palabra.
Por ejemplo, Volvo posee la palabra seguridad. Ningún otro fabricante de automóviles debería desarrollar
campañas de marketing basadas en la seguridad.
Es muy importante tener en cuenta que una empresa no puede cambiar la mente una vez que se ha
estructurado. Por ejemplo, Duracell penetró primero en la mente y se apropió del concepto de “larga
duración”. El conejo rosa que sale en los anuncios de Energizar (sigue funcionando mientras los otros
conejos se paran) no puede quitarle a Duracell su concepto de larga duración. Hasta parte del nombre,
Dura, lo comunica.
LECCIÓN
Muchas investigaciones de mercado fallan porque dicen lo que quieren los clientes, es decir, los atributos
que quisieran ver reflejados en los productos, pero lo que no dicen es que esos atributos o ideas
pertenecen ya a otras compañías.
Elaborar un Plan de Marketing basado en una idea que ya posee otra empresa es malgastar el dinero,
amén de otros recursos. Por ejemplo, basado en un estudio de mercado, el atributo más importante de la
comida rápida es “rápido”. Burger King lanzó su campaña de marketing bajo este atributo, pero lo que
no reveló el estudio era que McDonald’s ya era percibida como la cadena de hamburgueserías más
rápida. El programa de marketing de Burger King fue un desastre porque violó la Ley de la Exclusividad.
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7. LA LEY DE LA ESCALERA
La estrategia a utilizar depende del peldaño que se ocupe en la escalera
El primer objetivo del marketing es introducirse el primero en la mente; pero si esto no se consigue, la
batalla no está perdida. Hay otras estrategias para los números dos y tres.
No todos los productos son iguales, y los clientes realizan una jerarquía de ellos en su mente. Por ejemplo,
en alquiler de coches, Hertz llegó el primero y ocupa el peldaño más alto de la escalera de la categoría de
alquiler de coches.
Los productos de consumo (productos que se utilizan a diario: cigarrillos, refrescos, cerveza, pastas de
dientes, etc.) y los de lucimiento personal (automóviles, relojes, cámaras de vídeo, etc.) suelen tener
muchos peldaños en la escalera.
Los productos de compra esporádica (muebles, electrodomésticos, maletas, baterías de coche, neumáticos,
seguros de vida, etc.) suelen tener pocos peldaños en la escalera.
El líder domina inevitablemente a la marca número dos y la marca número dos inevitablemente asfixia a la
número tres. Parece ser que en la mente de los clientes existe una regla del siete, es decir, según el doctor
en psicología George A. Miller la mente humana media no puede funcionar con más de siete elementos a
la vez.
En ocasiones es preferible ser tercero en una escalera grande que ser el primero en una escalera pequeña.
Por ejemplo, 7-Up era líder en los refrescos de lima-limón, pero las dos terceras partes de las ventas de
refrescos son de cola. Así que 7-Up se subió a la escalera de las colas relacionando su refresco con las
posiciones de los competidores de refrescos de cola con una campaña de marketing llamada: “La sin
cola”.
Antes de iniciar un programa de marketing, una empresa debe hacerse las siguientes preguntas:
¿Dónde estamos en la escalera mental del cliente?
¿En el peldaño más alto?
¿En el segundo peldaño?
O ¿tal vez ni siquiera estamos en la escalera?
Luego, hay que asegurarse de que el programa de marketing acepta de un modo realista la posición que
ocupa la empresa en la escalera.
LECCIÓN
La estrategia a utilizar depende del peldaño que se ocupe en la escalera. Lo primero que debe hacer una
empresa es admitir su posición en dicha escalera.
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El éxito no reside en esforzarse más, sino en saber relacionarse con la posición que ocupa el competidor
en la mente del cliente potencial.
La mente es selectiva. Los clientes potenciales utilizan sus escaleras para decidir qué información
aceptan y qué información rechazan.
Existe una relación entre cuota de mercado y posición en la escalera mental del consumidor. Se tiende a
tener el doble de la cuota de mercado de la marca que está debajo y la mitad de la cuota de la marca que
le precede.
8. LA LEY DE LA DUALIDAD
A la larga, cada mercado se convierte en una carrera de dos participantes.
Con el tiempo una escalera de muchos peldaños se convierte en un asunto de dos peldaños. Numerosos
ejemplos reales demuestran esta aseveración:
En pilas son Eveready y Duracell.
En películas fotográficas son Kodak y Fuji.
En hamburguesas son McDonald’s y Burger King.
En zapatillas de deporte son Nike y Reebok.
En refrescos de cola son Coca-Cola y Pepsi-Cola.
Etc.
En un mercado maduro las marcas que se encuentren en el tercer lugar o más, están en una posición débil,
por lo que deberían atender la Ley número 5 del Enfoque, es decir, labrarse un nicho rentable.
En un mercado en desarrollo las posiciones número tres o cuatro parecen atractivas. Las ventas aumentan
y nuevos clientes, relativamente poco sofisticados, entran en el mercado. Estos clientes no siempre saben
qué marcas son las líderes; así que escogen las que les parecen interesantes o atractivas (suelen ser las
marcas que ocupan los puestos número tres o número cuatro). Con el tiempo estos clientes se educan y
quieren la marca líder, basados en la ingenua suposición de que la marca líder tiene que ser la mejor.
Los clientes creen que el marketing es una batalla de productos. Esta forma de pensar es la que mantiene
las dos primeras marcas en la cima: “Deben ser lo mejores, son los líderes”.
LECCIÓN
A la larga, la lucha en una categoría de producto, termina en una guerra titánica entre dos marcas: la
marca líder y la marca aspirante. Por ejemplo, en la categoría de los microprocesadores para PC’s la
lucha se halla entre Pentium y AMD.
La dificultad de esta ley está en determinar quién es el número dos, ya que con frecuencia sucede que no
hay un claro número dos. El número dos dependerá de la habilidad de los contendientes.
Antes de entrar en un mercado maduro hay que intentar alcanzar la posición número dos.
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9. LA LEY DE LO OPUESTO
Si opta por el segundo puesto, su estrategia está determinada por el líder.
Todo líder tiene un punto débil en su fortaleza, es decir, en donde es más fuerte. Hay que encontrar esa
debilidad en la fortaleza del líder, y atacar justo en ese punto. No hay que tratar de ser mejor, se trata de
ser diferente. Nunca hay que imitar al líder, usted tiene que presentarse como la alternativa.
Por ejemplo, Coca-Cola es la vieja marca tradicional que la gente mayor bebe, entonces Pepsi-Cola
invirtió la esencia de Coca-Cola para convertirse en la elegida de una generación: “La generación Pepsi”.
Normalmente, los clientes de una determinada categoría de producto suelen dividirse en dos tipos: los que
quieren comprar al líder y los que no quieren comprar al líder. Un potencial número dos ha de atraer al
segundo grupo.
A medida que un producto se va haciendo viejo, a menudo acumula connotaciones negativas. Por ejemplo,
la Aspirina es un producto que salió al mercado en 1899. Un estudio realizado en 1955 descubrió que
podía producir hemorragias estomacales. Así pues, Jonson & Jonson lanzó al mercado el Tylenol,
estableciéndose como la alternativa con el mensaje “Para los millones de personas que no deben tomar
Aspirina”.
Otro ejemplo es el de Stolichnaya, ya que reposicionó a los vodkas americanos como “falsos vodkas
rusos” porque se fabricaban en Estados Unidos, mientras que Stolichnaya se fabricaba en Leningrado
(Rusia), lo que le convierte en el auténtico vodka.
LECCIÓN
Una empresa número dos debe mirar a la empresa líder y preguntarse: ¿Dónde es fuerte? ¿Cómo se
vuelve esa fuerza en debilidad? Hay que descubrir la esencia del líder y luego presentar al cliente
potencial lo opuesto.
Para que una campaña negativa contra un competidor pueda ser efectiva tiene que tener un toque de
verdad (véase el ejemplo de Stolichnaya reposicionando a los vodkas americanos donde verdaderamente
les corresponde, como falsos vodkas rusos).
El marketing es a menudo una batalla por la legitimidad. La primera marca que captura el concepto
puede, en muchos casos, situar a sus competidores como pretendientes ilegítimos.
10. LA LEY DE LA DIVISIÓN
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Con el tiempo, una categoría se dividirá para convertirse en dos o más
categorías.
Una categoría comienza siendo única, pero a lo largo del tiempo la categoría se desglosa en otros
segmentos. Por ejemplo, al principio fue la computadora, categoría que terminó dividiéndose en grandes
computadoras, minicomputadoras, estaciones de trabajo, computadoras personales, portátiles, agendas
electrónicas, etc.
Ingenuamente, muchos directivos creen que las categorías se están combinando, porque creen en los
conceptos de sinergia y alianza estratégica. No es cierto. Las categorías se están dividiendo, no
combinando.
El líder, para mantener su dominio en una determinada categoría, debe utilizar una marca distinta para
cada segmento que surja.
Por ejemplo, Volkswagen introdujo la categoría de coche pequeño con su escarabajo, que le hizo ganar un
67 % del mercado de coches importados en EEUU. Dado el gran éxito, el error que cometió Volkswagen
fue el de intentar vender otros modelos de coches (mayores, más rápidos y deportivos) utilizando la
misma marca Volkswagen para todos los modelos. Su cuota de mercado bajo a menos del 4 %.
En EEUU Volkswagen significa pequeño y feo. Nadie quiere comprar un Volkswagen grande y hermoso
(Ley 4: La Ley de la percepción).
LECCIÓN
Cada segmento es una entidad separada y distinta. Cada segmento tiene su propia razón de ser y cada
segmento tiene su propio líder, que en raras ocasiones coincide con el líder de la categoría original. Por
ejemplo, IBM es líder en grandes computadoras; DEC en minicomputadoras; Sun en estaciones de
trabajo, y así sucesivamente.
Es un grave error tomar el nombre de una marca, famosa en una categoría, y utilizarla en otra categoría
diferente.
Lo que impide a los líderes utilizar marcas distintas para nuevas categorías es el miedo a lo que le pueda
pasar a sus marcas existentes.
11. LA LEY DE LA PERSPECTIVA
Los efectos del Marketing son a largo plazo.
Al realizar una acción de marketing, los efectos a largo plazo son a menudo totalmente opuestos a los
efectos a corto plazo.
Por ejemplo, ¿unas rebajas aumentan o reducen el negocio de una empresa? A corto plazo, unas rebajas
aumentan el negocio al incrementarse las ventas, pero a la larga reducen el negocio porque educan a los
clientes a no comprar a precios “normales”, ya que piensan que sus precios “normales” son demasiado
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altos. Lo mismo podemos decir de los descuentos y de los cupones, que no hay evidencias de que
aumenten las ventas a largo plazo.
En el terreno detallista los ganadores son las compañías que llevan una política de “precios bajos
continuos”, ya que están marcando una tendencia y no una moda pasajera o temporal. Por ejemplo, Wal-
Mart está creciendo vertiginosamente.
LECCIÓN
La vida está llena de ejemplos de beneficios a corto plazo y pérdidas a largo. Por ejemplo, los delitos, la
inflación, comer excesivamente, etc.
Un error muy frecuente en marketing es hacer uso de la extensión de línea. Cuando se tiene éxito y se
diversifica el negocio, se suele emplear el mismo nombre a todos los productos. A corto plazo, la
extensión de línea invariablemente aumenta las ventas, pero a largo plazo ocurre justo lo contrario
12. LA LEY DE LA EXTENSIÓN DE LÍNEA
Hay una presión irresistible que lleva a la extensión de la marca.
Normalmente, las empresas comienzan enfocadas en un solo producto, que es altamente rentable. Al poco
tiempo, la misma compañía dispersa sus esfuerzos en muchos productos y pierde dinero.
Por ejemplo, IBM estaba concentrada sólo en grandes computadoras, y ganaba mucho dinero. Después
intentó estar en todo (computadoras personales, estaciones de trabajo, software, teléfonos, etc.). En el
camino, IBM perdió millones de dólares.
Cuando se intenta ser todo para todos, se termina siendo casi nada para nadie. Es preferible ser fuerte en
algo, que débil en todo. Por ejemplo, Microsoft es una empresa fuerte en software, lo que debería
conducirles a crear una imagen corporativa fuerte y nombres propios diferentes para cada producto.
En el 2002 Microsoft lanzó al mercado la videoconsola XBox, metiéndose en el terreno del hardware y
presentándose como la alternativa a la Play Station (marca líder en el sector de las videoconsolas). Sin
embargo, para el cliente Microsoft es una empresa especializada en software, ¿Logrará significar
Microsoft software y hardware, a la vez, en la mente de los clientes? El tiempo lo dirá (véase la Ley 5: La
Ley del Enfoque).
La extensión de línea consiste en tomar el nombre de un producto con éxito y aplicarlo a un nuevo
producto que se desea lanzar. Por ejemplo, Levis significa pantalones vaqueros en la mente de los clientes;
sería absurdo poner el mismo nombre, Levis, en unos zapatos.
Con el tiempo, la extensión de línea debilita el nombre de marca y lleva finalmente al olvido. Si alguien
dice ¿Quiero unos Levis? ¿Se refiere a unos pantalones vaqueros o a unos zapatos?
En marketing menos es más, es decir, para tener éxito hoy hay que concentrar el enfoque para crear una
posición en la mente del cliente potencial. Lanzar una nueva marca requiere no sólo dinero, sino también
una idea o concepto. Para que una marca triunfe debe ser primera en una nueva categoría (Ley del
Liderazgo), o la nueva marca debe posicionarse como una alternativa al líder (Ley de lo Opuesto). Hay
_____________________________________________________________________________________
ABC para Emprendedores http://hojeandovida.wordpress.com
que tener el coraje corporativo para hacer una de estas dos cosas, porque las empresas que esperan hasta
que un nuevo mercado se ha desarrollado encuentran estas dos posiciones de liderazgo ya ocupadas, y
acaban terminando en el fácil camino de la extensión de línea.
LECCIÓN
Violar esta ley es uno de los errores más habituales en marketing. Los responsables de marketing se
confunden. Cuando un producto funciona bien, al cabo del tiempo los de marketing creen que es el
nombre lo que ha tenido éxito y se lo empiezan a aplicar a nuevos productos cualesquiera que sean. Sin
tener en cuenta las percepciones del cliente al respecto. A pesar de un cierto éxito inicial, a la larga este
criterio ha fallado siempre; pero las empresas lo siguen utilizando. Hay una presión irresistible que lleva
a la extensión de la marca.
13. LA LEY DEL SACRIFICIO
Siempre hay que renunciar a algo para conseguir algo.
Para triunfar hoy día, se debe renunciar a algo. Hay tres cosas a sacrificar:
1. Línea de productos.
2. Mercado objetivo.
3. Cambio constante.
1. Línea de productos
¿Dónde está escrito que cuanto más tenga para vender, más venderá? Hay que reducir la gama de
productos, no ampliarla. La gama completa es un lujo para un perdedor.
Las empresas deben crear un posicionamiento en la mente de los clientes, es decir, ser capaces de poseer
una palabra en la mente de los clientes. El marketing es un juego de guerra mental. Es una batalla de
percepciones, no de productos ni de servicios.
Por ejemplo, Eveready fue líder durante mucho tiempo en baterías. Con la llegada de la nueva tecnología,
Eveready llamó a su pila alcalina Eveready Alcalina (un nombre que nace de la extensión de marca). Poco
después, P. R. Mallory lanzó una gama única de pilas alcalinas, las llamó Duracell, y fue capaz de colocar
la idea de “pila de larga duración” en la mente del cliente potencial, y tuvo un gran éxito. Eveready
reaccionó cambiando el nombre a “Energizer”, pero era demasiado tarde (véase la Ley 1: La Ley del
Liderazgo).
2. Mercado objetivo
¿Dónde está escrito que usted debe atraer a todo el mundo? Por ejemplo, Coca-Cola llegó primero al
mercado de los refrescos de cola y consolidó una posición fuerte. Entonces, ¿Qué podía hacer Pepsi para
atacar a la poderosa posición de Coca-Cola? La empresa sacrificó todo el mercado, excepto el mercado
juvenil, y lo explotó brillantemente fichando a sus ídolos (Michael Jackson, Lionel Richie, etc.).
Es un error creer que la red más grande pescará más clientes. El objetivo no es el mercado. El objetivo
aparente de su programa de marketing no coincide con la gente que comprará realmente su producto. Por
Viólelas a su propio riesgo.
1. LA LEY DEL LIDERAZGO
Es mejor ser el primero que ser el mejor
La cuestión fundamental en marketing no es convencer a los clientes que se tiene el mejor producto, sino
en crear una categoría en la que se pueda ser el primero. Es preferible ser el primero que ser el mejor. La
Ley del Liderazgo se aplica a cualquier producto, cualquier marca o cualquier categoría.
Neil Armstrong fue el primer hombre en pisar la Luna, ¿Quién fue el segundo?
George Washington fue el primer presidente de los Estados Unidos, ¿Quién fue el segundo?
La marca líder en cualquier categoría es casi siempre la primera marca en la mente del consumidor. Por
ejemplo, IBM en computadoras, Coca-Cola en refrescos, etc.
Muchas empresas utilizan una estrategia equivocada, que se puede resumir en los siguientes pasos:
1. Esperan a que se desarrolle un mercado
2. Una vez desarrollado se introducen con un producto mejor
3. El nuevo producto imita al primero y se le da un nombre conocido
4. La empresa está violando la Ley de la extensión de línea
5. Conclusión: Éxtio a corto plazo, Fracaso a largo plazo
Las primeras marcas en aparecer tienden a mantener su liderazgo porque el nombre se convierte en
genérico:
Gillette es líder en cuchillas de afeitar. Todo el mundo nombra a Gillette cuando ve una hoja de afeitar.
Xerox es líder en copiadoras de papel normal. La gente se pone delante de una fotocopiadora Canon y
dice: “¿Cómo hago una copia Xerox?”
Kleenex es líder en pañuelos faciales desechables. Sus amigos le pedirán un Kleenex, aunque la caja diga
claramente Scott.
Coca-Cola es líder de los refrescos de cola. En un bar le ofrecerán una Coca-Cola cuando lo único que
tienen es Pepsi-Cola.
Danone es la marca líder en postres lácteos. Las amas de casa nombrarán la palabra Danone en la compra
del supermercado, aunque después compren yogures de la marca Nestlé.
Si se está lanzando la primera marca en una nueva categoría siempre se debe procurar escoger un nombre
que pueda funcionar genéricamente. Por ejemplo, Telefónica en el sector de las telecomunicaciones.
LECCIÓN
Es mucho más fácil entrar en la mente el primero que tratar de convencer a alguien de que se tiene un
producto mejor que el del que llegó antes.
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¡Cuidado! No todos los primeros llegan a tener éxito, debido a:
Aparecieron demasiado tarde. Por ejemplo, un periódico de ámbito nacional en la era de la Televisión y
de Internet.
Se trataba de una mala idea. Por ejemplo, el primer helado para perros (puede que a los perros les
encante, pero esos helados los compran los dueños, quienes piensan que los perros deben ser felices sólo
con lamer los platos).
La primera marca suele convertirse en líder y, además, el nivel de ventas y cuota de mercado de las que
le siguen coincide con el orden de su lanzamiento.
2. LA LEY DE LA CATEGORÍA
Si Usted no puede ser el primero en una categoría, cree una nueva categoría en
la que pueda ser el primero.
Cuando la primera posición está ocupada por una marca, entonces hay que crear una nueva categoría para
poder ser los primeros.
Por ejemplo, IBM es líder en computadoras. Otras empresas quisieron entrar en este sector, como General
Electric, RCA, etc. Ninguna de ellas ha conseguido desbancar a IBM, ya que fue la primera en entrar en el
sector y es percibida en la mente de los clientes como la mejor. La oportunidad de DEC1 fue la de crear
una categoría nueva. DEC fue la primera en minicomputadoras.
A veces, es posible convertir un producto del montón en un ganador, inventando una nueva categoría.
LECCIÓN
Si no se ha logrado entrar primero en la mente del consumidor, hay que encontrar una categoría en la
que se pueda ser el primero.
Al lanzar un nuevo producto, hay que preguntarse: ¿En qué categoría es este nuevo producto el primero?
Cuando se es el primero en una nueva categoría, hay que promocionar la categoría y no la marca.
Cuando se promociona la marca los clientes potenciales se ponen a la defensiva, ya que es posible la
comparación de unas con otras. Sin embargo, al promocionar la categoría se está en ausencia de
competencia, ya que los clientes perciben en su mente al primero como el líder (especialista) en dicha
categoría. DEC dijo a sus clientes por qué debían comprar una minicomputadora, no una
minicomputadora DEC.
1 Digital Equipment Corporation.
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3. LA LEY DE LA MENTE
Es mejor ser el primero en la mente, que el primero en el punto de venta.
Ser el primero en la mente lo es todo en marketing. Llegar el primero a las tiendas es importante sólo en la
medida que le permita penetrar primero en la mente.
Por ejemplo, Remington Rand fue primero en salir al mercado con una gran computadora, la UNIVAC.
Sin embargo, gracias a un esfuerzo de marketing, IBM penetró en la mente primero y ganó la batalla de
las computadoras.
LECCIÓN
La Ley de la Mente es una consecuencia de la Ley de la Percepción. Si el marketing es una batalla de
percepciones, no de productos, entonces la mente tiene prioridad sobre el punto de venta.
Xerox fue el primero como fotocopiadoras en la mente de los clientes. Luego intentó entrar en el negocio
de las computadoras. Después de muchos años y tras 25 millones de dólares de pérdidas, Xerox no es
nadie en computadoras.
No se puede cambiar la mente una vez que ésta esta estructurada. En cuanto una mente se ha decidido,
raras veces, por no decir nunca, cambia. El mayor derroche que se puede hacer en marketing es intentar
cambiar la mente humana
4. LA LEY DE LA PERCEPCIÓN
El Marketing no es una batalla de productos, es una batalla de percepciones.
La gente de marketing cree que a la larga el mejor producto triunfará. No es cierto. No existe una realidad
objetiva. No hay mejores productos. Lo único que existe en el mundo del marketing son percepciones en
las mentes de los clientes actuales y potenciales. La percepción es la realidad. Todo lo demás es una
ilusión.
Las mentes de los clientes actuales o potenciales son muy difíciles de cambiar. Los clientes siempre
suponen que están en lo cierto. Las percepciones en las mentes de los consumidores son la realidad.
Por ejemplo, ¿Tendría éxito Harley-Davidson si lanzase un automóvil Harley-Davidson? Seguramente no.
La percepción como fabricante de motos perjudicaría a un automóvil Harley-Davidson, e incluso
menoscabaría su condición de especialista en motocicletas.
LECCIÓN
Una percepción instalada en la mente normalmente se interpreta como una verdad universal. Entre
marcas de una misma categoría de producto, es lo que la gente piensa sobre cada marca lo que
determina qué marca ganará. El marketing es una batalla de percepciones.
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El marketing es el proceso de tratar con las percepciones que tienen los clientes en sus mentes.
5. LA LEY DEL ENFOQUE
El principio más poderoso en Marketing es poseer una palabra en la mente de
los clientes.
Una empresa puede llegar a tener un éxito increíble si logra apropiarse de una palabra en la mente del
cliente.
Esta palabra debe de ser sencilla, sacada directamente del diccionario. Por ejemplo, Federal Express
introdujo el concepto overnight (de un día para otro) en la mente de sus clientes porque sacrificó su línea
de productos y se concentró únicamente en la entrega de paquetes de un día para otro.
Para una empresa que no sea líder en una categoría de producto, su palabra debe estar “disponible” en
dicha categoría (nadie más puede tener un pie sobre ella).
Está claro, las empresas de más éxito son aquellas que poseen una palabra en la mente de los clientes:
Mercedes en Ingeniería.
Volvo en Seguridad.
Pepsi-Cola en Juventud.
Etc.
Las palabras pueden ser de diferentes clases: relativas a un beneficio (prevención de caries), relativas a un
servicio (entrega a domicilio), relativas al público objetivo (gente joven) o relativas a las ventas (marca
preferida).
Ninguna palabra dura para siempre. Las empresas deben estar preparadas para cambiar las palabras
cuando llegue el momento.
La visión corporativa es poseer una palabra o concepto, siempre y cuando la empresa haya sido la primera
en apropiarse de la palabra.
Una empresa no puede abandonar la palabra propia y hacerse con una palabra que pertenece a otros. Por
ejemplo, Atari poseía la palabra videojuego. Ampliaron la definición del negocio y quisieron que Atari
significara computadoras, palabra que pertenecía ya a una hueste de empresas (IBM, Apple, etc.).
Resultado: la diversificación de Atari fue un desastre.
Una vez tenga la empresa la palabra, debe hacer todo lo posible para protegerla en el mercado.
La esencia del marketing es concentrar el enfoque, reducir el campo de acción de las operaciones. Para
concentrar el enfoque en una idea y tener éxito, tiene que haber otras empresas con enfoques para el punto
de vista opuesto. Por ejemplo, ningún político puede posicionarse como honrado, porque nadie quiere
adoptar la posición opuesta.
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Para que una empresa pueda ser líder debe tener seguidores. Por ejemplo, para Intel ha resultado muy útil
la entrada en el negocio de AMD, porque da mayor importancia a la categoría y la gente queda más
impresionada con el liderazgo de Intel.
La Ley del Enfoque se aplica a todo lo que se venda o hasta lo que no quiera que se venda. Por ejemplo,
un enfoque para una campaña antidroga sería utilizar la palabra perdedor. La droga causa todo tipo de
pérdidas (de trabajo, familia, autoestima, libertad, vida). El mensaje a transmitir sería “La droga es para
perdedores”.
LECCIÓN
La Ley del Liderazgo permite a la primera marca o empresa apropiarse de una palabra en la mente de
los clientes. El líder posee la palabra que define la categoría. Por ejemplo, IBM es propietario de la
palabra computadora (Necesitamos una IBM, ¿Hay alguna duda de que se está solicitando una
computadora?)
Las palabras más eficaces son las simples y las orientadas al beneficio. Hay que concentrar siempre el
enfoque en una palabra o beneficio.
Una empresa no puede poseer una palabra que ya pertenezca a otra empresa competidora.
6. LA LEY DE LA EXCLUSIVIDAD
Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la mente del cliente
Cuando un competidor posee una palabra en la mente del cliente, es inútil apropiarse de la misma palabra.
Por ejemplo, Volvo posee la palabra seguridad. Ningún otro fabricante de automóviles debería desarrollar
campañas de marketing basadas en la seguridad.
Es muy importante tener en cuenta que una empresa no puede cambiar la mente una vez que se ha
estructurado. Por ejemplo, Duracell penetró primero en la mente y se apropió del concepto de “larga
duración”. El conejo rosa que sale en los anuncios de Energizar (sigue funcionando mientras los otros
conejos se paran) no puede quitarle a Duracell su concepto de larga duración. Hasta parte del nombre,
Dura, lo comunica.
LECCIÓN
Muchas investigaciones de mercado fallan porque dicen lo que quieren los clientes, es decir, los atributos
que quisieran ver reflejados en los productos, pero lo que no dicen es que esos atributos o ideas
pertenecen ya a otras compañías.
Elaborar un Plan de Marketing basado en una idea que ya posee otra empresa es malgastar el dinero,
amén de otros recursos. Por ejemplo, basado en un estudio de mercado, el atributo más importante de la
comida rápida es “rápido”. Burger King lanzó su campaña de marketing bajo este atributo, pero lo que
no reveló el estudio era que McDonald’s ya era percibida como la cadena de hamburgueserías más
rápida. El programa de marketing de Burger King fue un desastre porque violó la Ley de la Exclusividad.
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7. LA LEY DE LA ESCALERA
La estrategia a utilizar depende del peldaño que se ocupe en la escalera
El primer objetivo del marketing es introducirse el primero en la mente; pero si esto no se consigue, la
batalla no está perdida. Hay otras estrategias para los números dos y tres.
No todos los productos son iguales, y los clientes realizan una jerarquía de ellos en su mente. Por ejemplo,
en alquiler de coches, Hertz llegó el primero y ocupa el peldaño más alto de la escalera de la categoría de
alquiler de coches.
Los productos de consumo (productos que se utilizan a diario: cigarrillos, refrescos, cerveza, pastas de
dientes, etc.) y los de lucimiento personal (automóviles, relojes, cámaras de vídeo, etc.) suelen tener
muchos peldaños en la escalera.
Los productos de compra esporádica (muebles, electrodomésticos, maletas, baterías de coche, neumáticos,
seguros de vida, etc.) suelen tener pocos peldaños en la escalera.
El líder domina inevitablemente a la marca número dos y la marca número dos inevitablemente asfixia a la
número tres. Parece ser que en la mente de los clientes existe una regla del siete, es decir, según el doctor
en psicología George A. Miller la mente humana media no puede funcionar con más de siete elementos a
la vez.
En ocasiones es preferible ser tercero en una escalera grande que ser el primero en una escalera pequeña.
Por ejemplo, 7-Up era líder en los refrescos de lima-limón, pero las dos terceras partes de las ventas de
refrescos son de cola. Así que 7-Up se subió a la escalera de las colas relacionando su refresco con las
posiciones de los competidores de refrescos de cola con una campaña de marketing llamada: “La sin
cola”.
Antes de iniciar un programa de marketing, una empresa debe hacerse las siguientes preguntas:
¿Dónde estamos en la escalera mental del cliente?
¿En el peldaño más alto?
¿En el segundo peldaño?
O ¿tal vez ni siquiera estamos en la escalera?
Luego, hay que asegurarse de que el programa de marketing acepta de un modo realista la posición que
ocupa la empresa en la escalera.
LECCIÓN
La estrategia a utilizar depende del peldaño que se ocupe en la escalera. Lo primero que debe hacer una
empresa es admitir su posición en dicha escalera.
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El éxito no reside en esforzarse más, sino en saber relacionarse con la posición que ocupa el competidor
en la mente del cliente potencial.
La mente es selectiva. Los clientes potenciales utilizan sus escaleras para decidir qué información
aceptan y qué información rechazan.
Existe una relación entre cuota de mercado y posición en la escalera mental del consumidor. Se tiende a
tener el doble de la cuota de mercado de la marca que está debajo y la mitad de la cuota de la marca que
le precede.
8. LA LEY DE LA DUALIDAD
A la larga, cada mercado se convierte en una carrera de dos participantes.
Con el tiempo una escalera de muchos peldaños se convierte en un asunto de dos peldaños. Numerosos
ejemplos reales demuestran esta aseveración:
En pilas son Eveready y Duracell.
En películas fotográficas son Kodak y Fuji.
En hamburguesas son McDonald’s y Burger King.
En zapatillas de deporte son Nike y Reebok.
En refrescos de cola son Coca-Cola y Pepsi-Cola.
Etc.
En un mercado maduro las marcas que se encuentren en el tercer lugar o más, están en una posición débil,
por lo que deberían atender la Ley número 5 del Enfoque, es decir, labrarse un nicho rentable.
En un mercado en desarrollo las posiciones número tres o cuatro parecen atractivas. Las ventas aumentan
y nuevos clientes, relativamente poco sofisticados, entran en el mercado. Estos clientes no siempre saben
qué marcas son las líderes; así que escogen las que les parecen interesantes o atractivas (suelen ser las
marcas que ocupan los puestos número tres o número cuatro). Con el tiempo estos clientes se educan y
quieren la marca líder, basados en la ingenua suposición de que la marca líder tiene que ser la mejor.
Los clientes creen que el marketing es una batalla de productos. Esta forma de pensar es la que mantiene
las dos primeras marcas en la cima: “Deben ser lo mejores, son los líderes”.
LECCIÓN
A la larga, la lucha en una categoría de producto, termina en una guerra titánica entre dos marcas: la
marca líder y la marca aspirante. Por ejemplo, en la categoría de los microprocesadores para PC’s la
lucha se halla entre Pentium y AMD.
La dificultad de esta ley está en determinar quién es el número dos, ya que con frecuencia sucede que no
hay un claro número dos. El número dos dependerá de la habilidad de los contendientes.
Antes de entrar en un mercado maduro hay que intentar alcanzar la posición número dos.
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9. LA LEY DE LO OPUESTO
Si opta por el segundo puesto, su estrategia está determinada por el líder.
Todo líder tiene un punto débil en su fortaleza, es decir, en donde es más fuerte. Hay que encontrar esa
debilidad en la fortaleza del líder, y atacar justo en ese punto. No hay que tratar de ser mejor, se trata de
ser diferente. Nunca hay que imitar al líder, usted tiene que presentarse como la alternativa.
Por ejemplo, Coca-Cola es la vieja marca tradicional que la gente mayor bebe, entonces Pepsi-Cola
invirtió la esencia de Coca-Cola para convertirse en la elegida de una generación: “La generación Pepsi”.
Normalmente, los clientes de una determinada categoría de producto suelen dividirse en dos tipos: los que
quieren comprar al líder y los que no quieren comprar al líder. Un potencial número dos ha de atraer al
segundo grupo.
A medida que un producto se va haciendo viejo, a menudo acumula connotaciones negativas. Por ejemplo,
la Aspirina es un producto que salió al mercado en 1899. Un estudio realizado en 1955 descubrió que
podía producir hemorragias estomacales. Así pues, Jonson & Jonson lanzó al mercado el Tylenol,
estableciéndose como la alternativa con el mensaje “Para los millones de personas que no deben tomar
Aspirina”.
Otro ejemplo es el de Stolichnaya, ya que reposicionó a los vodkas americanos como “falsos vodkas
rusos” porque se fabricaban en Estados Unidos, mientras que Stolichnaya se fabricaba en Leningrado
(Rusia), lo que le convierte en el auténtico vodka.
LECCIÓN
Una empresa número dos debe mirar a la empresa líder y preguntarse: ¿Dónde es fuerte? ¿Cómo se
vuelve esa fuerza en debilidad? Hay que descubrir la esencia del líder y luego presentar al cliente
potencial lo opuesto.
Para que una campaña negativa contra un competidor pueda ser efectiva tiene que tener un toque de
verdad (véase el ejemplo de Stolichnaya reposicionando a los vodkas americanos donde verdaderamente
les corresponde, como falsos vodkas rusos).
El marketing es a menudo una batalla por la legitimidad. La primera marca que captura el concepto
puede, en muchos casos, situar a sus competidores como pretendientes ilegítimos.
10. LA LEY DE LA DIVISIÓN
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Con el tiempo, una categoría se dividirá para convertirse en dos o más
categorías.
Una categoría comienza siendo única, pero a lo largo del tiempo la categoría se desglosa en otros
segmentos. Por ejemplo, al principio fue la computadora, categoría que terminó dividiéndose en grandes
computadoras, minicomputadoras, estaciones de trabajo, computadoras personales, portátiles, agendas
electrónicas, etc.
Ingenuamente, muchos directivos creen que las categorías se están combinando, porque creen en los
conceptos de sinergia y alianza estratégica. No es cierto. Las categorías se están dividiendo, no
combinando.
El líder, para mantener su dominio en una determinada categoría, debe utilizar una marca distinta para
cada segmento que surja.
Por ejemplo, Volkswagen introdujo la categoría de coche pequeño con su escarabajo, que le hizo ganar un
67 % del mercado de coches importados en EEUU. Dado el gran éxito, el error que cometió Volkswagen
fue el de intentar vender otros modelos de coches (mayores, más rápidos y deportivos) utilizando la
misma marca Volkswagen para todos los modelos. Su cuota de mercado bajo a menos del 4 %.
En EEUU Volkswagen significa pequeño y feo. Nadie quiere comprar un Volkswagen grande y hermoso
(Ley 4: La Ley de la percepción).
LECCIÓN
Cada segmento es una entidad separada y distinta. Cada segmento tiene su propia razón de ser y cada
segmento tiene su propio líder, que en raras ocasiones coincide con el líder de la categoría original. Por
ejemplo, IBM es líder en grandes computadoras; DEC en minicomputadoras; Sun en estaciones de
trabajo, y así sucesivamente.
Es un grave error tomar el nombre de una marca, famosa en una categoría, y utilizarla en otra categoría
diferente.
Lo que impide a los líderes utilizar marcas distintas para nuevas categorías es el miedo a lo que le pueda
pasar a sus marcas existentes.
11. LA LEY DE LA PERSPECTIVA
Los efectos del Marketing son a largo plazo.
Al realizar una acción de marketing, los efectos a largo plazo son a menudo totalmente opuestos a los
efectos a corto plazo.
Por ejemplo, ¿unas rebajas aumentan o reducen el negocio de una empresa? A corto plazo, unas rebajas
aumentan el negocio al incrementarse las ventas, pero a la larga reducen el negocio porque educan a los
clientes a no comprar a precios “normales”, ya que piensan que sus precios “normales” son demasiado
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altos. Lo mismo podemos decir de los descuentos y de los cupones, que no hay evidencias de que
aumenten las ventas a largo plazo.
En el terreno detallista los ganadores son las compañías que llevan una política de “precios bajos
continuos”, ya que están marcando una tendencia y no una moda pasajera o temporal. Por ejemplo, Wal-
Mart está creciendo vertiginosamente.
LECCIÓN
La vida está llena de ejemplos de beneficios a corto plazo y pérdidas a largo. Por ejemplo, los delitos, la
inflación, comer excesivamente, etc.
Un error muy frecuente en marketing es hacer uso de la extensión de línea. Cuando se tiene éxito y se
diversifica el negocio, se suele emplear el mismo nombre a todos los productos. A corto plazo, la
extensión de línea invariablemente aumenta las ventas, pero a largo plazo ocurre justo lo contrario
12. LA LEY DE LA EXTENSIÓN DE LÍNEA
Hay una presión irresistible que lleva a la extensión de la marca.
Normalmente, las empresas comienzan enfocadas en un solo producto, que es altamente rentable. Al poco
tiempo, la misma compañía dispersa sus esfuerzos en muchos productos y pierde dinero.
Por ejemplo, IBM estaba concentrada sólo en grandes computadoras, y ganaba mucho dinero. Después
intentó estar en todo (computadoras personales, estaciones de trabajo, software, teléfonos, etc.). En el
camino, IBM perdió millones de dólares.
Cuando se intenta ser todo para todos, se termina siendo casi nada para nadie. Es preferible ser fuerte en
algo, que débil en todo. Por ejemplo, Microsoft es una empresa fuerte en software, lo que debería
conducirles a crear una imagen corporativa fuerte y nombres propios diferentes para cada producto.
En el 2002 Microsoft lanzó al mercado la videoconsola XBox, metiéndose en el terreno del hardware y
presentándose como la alternativa a la Play Station (marca líder en el sector de las videoconsolas). Sin
embargo, para el cliente Microsoft es una empresa especializada en software, ¿Logrará significar
Microsoft software y hardware, a la vez, en la mente de los clientes? El tiempo lo dirá (véase la Ley 5: La
Ley del Enfoque).
La extensión de línea consiste en tomar el nombre de un producto con éxito y aplicarlo a un nuevo
producto que se desea lanzar. Por ejemplo, Levis significa pantalones vaqueros en la mente de los clientes;
sería absurdo poner el mismo nombre, Levis, en unos zapatos.
Con el tiempo, la extensión de línea debilita el nombre de marca y lleva finalmente al olvido. Si alguien
dice ¿Quiero unos Levis? ¿Se refiere a unos pantalones vaqueros o a unos zapatos?
En marketing menos es más, es decir, para tener éxito hoy hay que concentrar el enfoque para crear una
posición en la mente del cliente potencial. Lanzar una nueva marca requiere no sólo dinero, sino también
una idea o concepto. Para que una marca triunfe debe ser primera en una nueva categoría (Ley del
Liderazgo), o la nueva marca debe posicionarse como una alternativa al líder (Ley de lo Opuesto). Hay
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que tener el coraje corporativo para hacer una de estas dos cosas, porque las empresas que esperan hasta
que un nuevo mercado se ha desarrollado encuentran estas dos posiciones de liderazgo ya ocupadas, y
acaban terminando en el fácil camino de la extensión de línea.
LECCIÓN
Violar esta ley es uno de los errores más habituales en marketing. Los responsables de marketing se
confunden. Cuando un producto funciona bien, al cabo del tiempo los de marketing creen que es el
nombre lo que ha tenido éxito y se lo empiezan a aplicar a nuevos productos cualesquiera que sean. Sin
tener en cuenta las percepciones del cliente al respecto. A pesar de un cierto éxito inicial, a la larga este
criterio ha fallado siempre; pero las empresas lo siguen utilizando. Hay una presión irresistible que lleva
a la extensión de la marca.
13. LA LEY DEL SACRIFICIO
Siempre hay que renunciar a algo para conseguir algo.
Para triunfar hoy día, se debe renunciar a algo. Hay tres cosas a sacrificar:
1. Línea de productos.
2. Mercado objetivo.
3. Cambio constante.
1. Línea de productos
¿Dónde está escrito que cuanto más tenga para vender, más venderá? Hay que reducir la gama de
productos, no ampliarla. La gama completa es un lujo para un perdedor.
Las empresas deben crear un posicionamiento en la mente de los clientes, es decir, ser capaces de poseer
una palabra en la mente de los clientes. El marketing es un juego de guerra mental. Es una batalla de
percepciones, no de productos ni de servicios.
Por ejemplo, Eveready fue líder durante mucho tiempo en baterías. Con la llegada de la nueva tecnología,
Eveready llamó a su pila alcalina Eveready Alcalina (un nombre que nace de la extensión de marca). Poco
después, P. R. Mallory lanzó una gama única de pilas alcalinas, las llamó Duracell, y fue capaz de colocar
la idea de “pila de larga duración” en la mente del cliente potencial, y tuvo un gran éxito. Eveready
reaccionó cambiando el nombre a “Energizer”, pero era demasiado tarde (véase la Ley 1: La Ley del
Liderazgo).
2. Mercado objetivo
¿Dónde está escrito que usted debe atraer a todo el mundo? Por ejemplo, Coca-Cola llegó primero al
mercado de los refrescos de cola y consolidó una posición fuerte. Entonces, ¿Qué podía hacer Pepsi para
atacar a la poderosa posición de Coca-Cola? La empresa sacrificó todo el mercado, excepto el mercado
juvenil, y lo explotó brillantemente fichando a sus ídolos (Michael Jackson, Lionel Richie, etc.).
Es un error creer que la red más grande pescará más clientes. El objetivo no es el mercado. El objetivo
aparente de su programa de marketing no coincide con la gente que comprará realmente su producto. Por
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