El Bonus

“Mi experiencia me dice que en el mundo empresarial hay gente muy integra”. lo dice alguien que conoce y ha estudiado los entresijos más íntimos de las grandes compañías. Ha husmeado en los sueldos de los que más cobran y no teme preguntar la más indiscreta de todas las cuestiones: Y tú ¿cuánto ganas?

Mario Cerón es consultor de recursos humanos y colabora como profesor de ICADE. Ha escrito el libro 'La Retribución de Directivos' y asegura que, pese a los esfuerzos en los últimos años, queda mucho por hacer. El tema no es baladí porque se avecinan cambios en este campo. Está pendiente la trasposición de la directiva 2010/76/UE, que traerá cola. Afecta a los altos cargos de la banca, aseguradoras y sociedades de inversión.

En España, esta nueva normativa requerirá serios ajustes. Según el estudio realizado por Cerón, la retribución variable en el largo plazo de las empresas del Ibex se sitúa entre el 30% y el 40% en el corto plazo, pero decrece conforme aumenta el plazo o disminuye el tamaño de la empresa. Precisamente, esta directiva que afecta sólo al sector financiero, insta a que sea al contrario, un fijo lo suficientemente elevado como para prescindir del variable si es preciso, y la parte variable se vincule al largo plazo.

Más allá de la Ley, y a la espera de que se legislen los aspectos concretos, Cerón defiende que tener un sistema retributivo equilibrado es algo positivo para todas las empresas en general. “Aparentemente, los directivos se han llevado mucho dinero pero hay que tener en cuenta que esto un tema técnico. Es un campo de retribuciones complejas y que se ha profesionalizado mucho. Yo lo entiendo como una poderosa herramienta para el buen gobierno corporativo”, explica.

Para el experto, los paquetes retributivos deben servir a los objetivos de la compañía y, para ello, se deben diseñar conforme a lo que se quiere conseguir. “Hay que plantearse qué contribuye a la estrategia de negocios en cuanto a ventas, a la gestión interna, a qué segmentos”, indica.

“Otro factor a tener en cuenta en las empresas cotizadas es si se vincula la retribución con el valor de la compañía. ¿Es lo mismo el valor de la acción que el valor de la compañía? ¿Crear valor para el accionista debe ser recompensado?”. Cerón pone como ejemplos algunos de los sistemas que se han implementado en EEUU. “Los consejeros cobran en relación a la evolución de la acción a cinco años. Es una manera de reconocer esa generación de riqueza y a la que se le pueden añadir variantes. Por ejemplo ¿lo vinculamos a los resultados de negocio? ¿A los objetivos deseados dentro de esos resultados? Caben muchas posibilidades pero hay que hacer una reflexión previa.

En España también se han introducido modelos interesantes: “El Santander vincula el variable con que se genere valor para la acción, pero lo compara con un índice de referencia”. No es el único ejemplo en el panorama nacional. "En Enagas pusieron en marcha un buen plan de retribución y al final, el resultado es muy satisfactorio. Lo que queda es que somos personas serias", explica.

Como sistemas retributivos de referencia sitúa a Apple, Google y o Berkshire Hathaway. Son tres estilos distintos que se orientan a resultados y al final, lo que consiguen es que “él que trabaja allí, quiera trabajar allí”. Un objetivo ambicioso y nada sencillo. “Los repartos de acciones ahora mismo no están claramente sistematizados, hace falta establecer normas y un ajuste más fino”, indica.

No si mi bonus

Los bonus, pese a que estén muy mal vistos por los escándalos durante la crisis, no pueden, ni deben, sacarse de la ecuación. “Se tienen que establecer objetivos variables. La historia de los bonus está en el ADN de mucha gente. Es decir, si yo he sobrevivido a una carrera larga, dura, competitiva y una de mis motivaciones vitales es ganar dinero ¿por qué no?", plantea

Pero no se trata de extras sin sentido. “Hay algunas pagas que apodan la quince, la bufanda, la pedrea … que no tienen nada que ver con las retribuciones a largo plazo. Este tipo de retribuciones no motiva nada", explica. Y es que, en esto, los tiempos son importantes: “Si las compensaciones son a muy largo plazo, el efecto es desmotivador; y si es a corto plazo, yo he visto directamente coger los 400.000 euros y comprar un Porche para meterlo en el garaje. Puede inducir a riegos.”

El problema es que cuanto más arriba está el directivo hay menos personas en la misma posición, y la retribución es un aspecto mucho más personalizado. “ Hay que tener en cuenta la visión estratégica de un directivo, complejidad de su puesto, los recursos que gestiona, su nivel de interlocución, su influencia en la cuenta de resultados, etc”, explica Cerón.

A la hora de establecer responsabilidades, no hay que perder de vista que "la responsabilidad es de quien lo firma, de quien lo autoriza, no de quien lo cobra". El problema es que por muy detallado que esté el asunto y por mucho que se negocie a nivel personal, al final es un tema técnico.

“La clave está es contar con independientes de verdad, que sean capaces de hacer preguntas difíciles. Se trata de que hagan sudar al que presenta el sistema de retribución antes de que se firme”, sentencia Cerón. Es su fórmula para que el capital humano no muera de éxito.