domingo, 30 de enero de 2011
Tu Mejor Cliente Tu socio
Es muy importante Alzar el Tope del Rol de nuestros Clientes
LA pRIMERA Ley del Liderazgo es Ascender
Alzar el Tope y esto es lo que hay que hacer con Clientes
LA pRIMERA Ley del Liderazgo es Ascender
Alzar el Tope y esto es lo que hay que hacer con Clientes
Tus Peores Clientes Tus Mejores Amigos
Ya veras cuanto te pueden enseñar.
Es importante que te ayuden a prender
A ver lo que no ves
Es importante que te ayuden a prender
A ver lo que no ves
jueves, 27 de enero de 2011
Como Conseguir que Te Den Referencias
Como conseguir que Tus Clientes te den Referencias de Posibles Nuevos Clientes
Es Muy Importante que la Gente te Diga quien puede ser Tu Cliente
Todos Tus clientes si lo Piensan pueden darte Referencias
Hay que ir con Frecuencia a a Ver a tus clientes a decirles
Nos encanta trabajar con Ud
A quien conoce ud que pudiera necesitar trabajar con nosotros
Es Muy Importante que la Gente te Diga quien puede ser Tu Cliente
Todos Tus clientes si lo Piensan pueden darte Referencias
Hay que ir con Frecuencia a a Ver a tus clientes a decirles
Nos encanta trabajar con Ud
A quien conoce ud que pudiera necesitar trabajar con nosotros
Que un Cliente te Refiera a Otro Cliente
Todo el Mundo dice que El Marketing más Eficaz
Es la Referencia
Que los Clientes hablen de tu Eficiencia.
Es muy bueno poder ver a un potencial cliente por ser Referido
Es la Referencia
Que los Clientes hablen de tu Eficiencia.
Es muy bueno poder ver a un potencial cliente por ser Referido
10 pasos para resolver quejas de los clientes, por Bill Cates
10 pasos para resolver quejas de los clientes, por Bill Cates
1. mensaje Billcates de hoy viene por cortesía de Bill Cates blogger invitado.
Yo creo que usted debe hacer todo lo posible para animar a sus clientes a quejarse.
Ahora, usted debe pensar que estoy loco. Lo que quiero decir es esto. Algunos clientes se quejan de cosas importantes, y unos pocos se quejan de cualquier cosa. Pero la mayoría de clientes no se quejan de las cosas pequeñas. Ellos prefieren dejar pasar las cosas.
El problema con esto es que por lo general conduce al resentimiento y la pérdida de negocios. Un cliente con una queja no expresado no se va a dar referencias, y son probablemente un candidato para mover su negocio en otro lugar, más pronto o más tarde. Es por eso que usted tiene que crear un entorno que fomente la comunicación de sus clientes franco con usted.
¿Cómo recibe las denuncias es fundamental. Cuando un cliente se registra una queja con ustedes, las primeras palabras de tu boca y las acciones primeras tomas puede hacer toda la diferencia. Empieza con el pie izquierdo y las cosas empeoran. Empieza con el pie derecho, y por lo general puede ser más fácil.
Aquí hay algunas cosas específicas que usted puede hacer para asegurarse de que está "recibiendo" quejas de la mejor manera posible.
1. Decir "lo siento". (Sea genuino!) Diciendo "lo siento" es no admitir culpa. Que lo sientes que están molestos, frustrados, o simplemente descontentos con algo que usted o alguien en su empresa lo hizo. Decir "lo siento" es una expresión de empatía que empieza a difundir la negatividad del cliente.
2. Honra a su punto de vista (lo que sea). Su punto de vista de la situación puede ser la forma fuera de la base. Eso no importa, al menos no al principio. En primer lugar, usted tiene que tratar su posición con honor. A medida que aprenda más sobre él, y se sienten escuchados, usted puede comenzar a trabajar para cambiar su punto de vista (si procede).
3. No ponga a la defensiva. Creo que hay una tendencia natural para la mayoría de las personas que desean protegerse cuando alguien se queja. Resistir a toda costa. Demuestre que usted está allí para ellos con afirmaciones tales como "Más información".
4. No pongas excusas o discutir. En primer lugar, nunca ganar una discusión con un cliente. Incluso si usted gana la batalla, es probable que pierda la guerra (el cliente a pie). Después de que ha escuchado la posición del cliente y después de que haya una solución que agrada al cliente, puede decirles que algunas de las razones que han contribuido al problema, pero hacerlo demasiado pronto en el proceso aparecerá como si usted está buscando excusas y no asumir la responsabilidad.
5. Entender completamente el problema. Para demostrar que usted entiende completamente su denuncia, repita de nuevo a ellos lo que usted piensa que escuchó.
6. Diles lo que vas a hacer y cuándo vas a hacer - en su caso a la situación. Algunas quejas no tienen la resolución, el cliente sólo necesita ser escuchada.
7. Dígales que usted los llame. Hacer un compromiso de honor y luego ella. Si no puede cumplir el compromiso, llámelos y hágales saber que usted todavía está trabajando en ello.
8. Les damos las gracias por traer el tema a su atención. Especialmente para las pequeñas cosas, que desea agradecer a sus clientes para no aguantar. Usted quiere dejarles saber que el deseo de comunicación que es tan sincera como sea posible.
9. Resolver el problema lo más rápidamente posible. Cuanto mayor sea la resolución, menor será el problema afectará a la relación general.
10. Seguimiento y el seguimiento hasta que el problema ha sido resuelto y todas las emociones residuales se han limpiado.
1. mensaje Billcates de hoy viene por cortesía de Bill Cates blogger invitado.
Yo creo que usted debe hacer todo lo posible para animar a sus clientes a quejarse.
Ahora, usted debe pensar que estoy loco. Lo que quiero decir es esto. Algunos clientes se quejan de cosas importantes, y unos pocos se quejan de cualquier cosa. Pero la mayoría de clientes no se quejan de las cosas pequeñas. Ellos prefieren dejar pasar las cosas.
El problema con esto es que por lo general conduce al resentimiento y la pérdida de negocios. Un cliente con una queja no expresado no se va a dar referencias, y son probablemente un candidato para mover su negocio en otro lugar, más pronto o más tarde. Es por eso que usted tiene que crear un entorno que fomente la comunicación de sus clientes franco con usted.
¿Cómo recibe las denuncias es fundamental. Cuando un cliente se registra una queja con ustedes, las primeras palabras de tu boca y las acciones primeras tomas puede hacer toda la diferencia. Empieza con el pie izquierdo y las cosas empeoran. Empieza con el pie derecho, y por lo general puede ser más fácil.
Aquí hay algunas cosas específicas que usted puede hacer para asegurarse de que está "recibiendo" quejas de la mejor manera posible.
1. Decir "lo siento". (Sea genuino!) Diciendo "lo siento" es no admitir culpa. Que lo sientes que están molestos, frustrados, o simplemente descontentos con algo que usted o alguien en su empresa lo hizo. Decir "lo siento" es una expresión de empatía que empieza a difundir la negatividad del cliente.
2. Honra a su punto de vista (lo que sea). Su punto de vista de la situación puede ser la forma fuera de la base. Eso no importa, al menos no al principio. En primer lugar, usted tiene que tratar su posición con honor. A medida que aprenda más sobre él, y se sienten escuchados, usted puede comenzar a trabajar para cambiar su punto de vista (si procede).
3. No ponga a la defensiva. Creo que hay una tendencia natural para la mayoría de las personas que desean protegerse cuando alguien se queja. Resistir a toda costa. Demuestre que usted está allí para ellos con afirmaciones tales como "Más información".
4. No pongas excusas o discutir. En primer lugar, nunca ganar una discusión con un cliente. Incluso si usted gana la batalla, es probable que pierda la guerra (el cliente a pie). Después de que ha escuchado la posición del cliente y después de que haya una solución que agrada al cliente, puede decirles que algunas de las razones que han contribuido al problema, pero hacerlo demasiado pronto en el proceso aparecerá como si usted está buscando excusas y no asumir la responsabilidad.
5. Entender completamente el problema. Para demostrar que usted entiende completamente su denuncia, repita de nuevo a ellos lo que usted piensa que escuchó.
6. Diles lo que vas a hacer y cuándo vas a hacer - en su caso a la situación. Algunas quejas no tienen la resolución, el cliente sólo necesita ser escuchada.
7. Dígales que usted los llame. Hacer un compromiso de honor y luego ella. Si no puede cumplir el compromiso, llámelos y hágales saber que usted todavía está trabajando en ello.
8. Les damos las gracias por traer el tema a su atención. Especialmente para las pequeñas cosas, que desea agradecer a sus clientes para no aguantar. Usted quiere dejarles saber que el deseo de comunicación que es tan sincera como sea posible.
9. Resolver el problema lo más rápidamente posible. Cuanto mayor sea la resolución, menor será el problema afectará a la relación general.
10. Seguimiento y el seguimiento hasta que el problema ha sido resuelto y todas las emociones residuales se han limpiado.
La Clave Para Conseguir Referencias
Para vender
Una de las claves es conseguir REFERENCIAS.
Que vengas recomendado o referido por alguien que te conoce.
Una de las claves es conseguir REFERENCIAS.
Que vengas recomendado o referido por alguien que te conoce.
Bill Cates MAS REFERIDOS
Si usted quiere atraer prospectos de mayor calidad y cerrar más ventas de las que nunca antes había imaginado, no trabaje duro, trabaje inteligentemente – Consiga más Referidos ¡Ahora mismo!
En el mundo de los negocios de hoy, las ventas son un desafío cada vez mayor. Sin embargo, el secreto para tener éxito no consiste en extensas jornadas de trabajo y cientos de llamadas telefónicas, sino en obtener mejores referidos. El experto en ventas Bill Cates nos enseña un sistema de mercadeo basado en referidos, que convierte cada contacto de negocios en una relación, y cada relación en un venta exitosa.
Usted aprenderá cómo:
- Vender sin preocuparse por el sistema de listado telefónico “Do-Not-Call”.
- Utilizar las redes estratégicamente para mejores resultados.
- Desarrollar una mentalidad fuerte orientada a los referidos y mucho más.
“En los tres meses, desde que implementamos el sistema de mercadeo basado en referidos de Bill Cates, hemos experimentado un incremento sin precedentes en las ventas. Este sistema definitivamente funciona”.
- Vincent Arena – Vicepresidente Ejecutivo FDLIC
“La respuesta a los contactos en frío y al sistema de listado telefónico “Do-Not-Call”, consiste en un estilo de mercadeo orientado a los referidos, y Bill Cates lo ha desarrollado. En el mundo de los negocios de hoy, cada uno de nosotros necesitamos contactarnos con los prospectos de una manera decidida y esta clase de mercadeo definitivamente lo logra”. - Bob Walker, Mass Mutual Financial Group
“El programa que Bill nos brindó, hace más de 15 meses, ha tenido un efecto duradero. Nuestros ejecutivos continúan adquiriendo nuevos clientes en un porcentaje equivalente al 40% más alto que el promedio nacional de nuestra compañía”.Tim Holland, Vicepresidente de Planta, American Express Concejeros Financieros
En el mundo de los negocios de hoy, las ventas son un desafío cada vez mayor. Sin embargo, el secreto para tener éxito no consiste en extensas jornadas de trabajo y cientos de llamadas telefónicas, sino en obtener mejores referidos. El experto en ventas Bill Cates nos enseña un sistema de mercadeo basado en referidos, que convierte cada contacto de negocios en una relación, y cada relación en un venta exitosa.
Usted aprenderá cómo:
- Vender sin preocuparse por el sistema de listado telefónico “Do-Not-Call”.
- Utilizar las redes estratégicamente para mejores resultados.
- Desarrollar una mentalidad fuerte orientada a los referidos y mucho más.
“En los tres meses, desde que implementamos el sistema de mercadeo basado en referidos de Bill Cates, hemos experimentado un incremento sin precedentes en las ventas. Este sistema definitivamente funciona”.
- Vincent Arena – Vicepresidente Ejecutivo FDLIC
“La respuesta a los contactos en frío y al sistema de listado telefónico “Do-Not-Call”, consiste en un estilo de mercadeo orientado a los referidos, y Bill Cates lo ha desarrollado. En el mundo de los negocios de hoy, cada uno de nosotros necesitamos contactarnos con los prospectos de una manera decidida y esta clase de mercadeo definitivamente lo logra”. - Bob Walker, Mass Mutual Financial Group
“El programa que Bill nos brindó, hace más de 15 meses, ha tenido un efecto duradero. Nuestros ejecutivos continúan adquiriendo nuevos clientes en un porcentaje equivalente al 40% más alto que el promedio nacional de nuestra compañía”.Tim Holland, Vicepresidente de Planta, American Express Concejeros Financieros
lunes, 24 de enero de 2011
Como Adentrarse en Oceanos Azules
Resumen condensado del libro “Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant” de W. Chan Kim y Renée Mauborgne; realizado por Oscar Seijas Vásquez.
Lo que Tenemos que hacer para adentrarnos en Oceanos Azules:
1.-Tratar al Cliente de una manera muy especial.
2.-Tener Mejor Trato con Proveedores de Todo Tipo
3.-Mejora Continua
4.-Conexión Emocional
5.-Repensar en Nuevos Clientes
6.-El Boca a Boca
7.-La Lealtad de tu cliente
8.-Total Orientación al Cliente
Antes de iniciar el resumen del libro presentemos a sus autores:
W. Chan Kim es actualmente profesor de Estrategia y Gestión Internacional en INSEAD, en Fontainebleau, Francia, tras haber enseñado con anterioridad en la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan. Es autor de un gran número de artículos habitualmente publicados en Financial Times, The Wall Street Journal y The New York Times. Es además fundador del Value Innovation Network.
Renée Mauborgne es profesora de Estrategia y Management en INSEAD, además de miembro de la junta rectora del World Economic Forum.
Los autores usando el concepto de los océanos rojos y los océanos azules, grafican las dos situaciones competitivas más habituales que se presentan. Los océanos rojos representan a todas las industrias existentes en la actualidad, mientras que los océanos azules simbolizan las ideas de negocio que actualmente no se conocen.
En los océanos rojos los límites de las industrias están perfectamente definidos, las reglas del juego competitivo son conocidas por todos y aceptadas tal cual; las empresas tratan de superar a sus rivales arañando poco a poco cuota de mercado.
Conforme aparecen más competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan al máximo y la competencia se vuelve más agresiva y sangrienta.
Los océanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creación de mercados en áreas que no están explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. Hay océanos azules que no tienen nada que ver con las industrias actuales, aunque la mayoría surge de los océanos rojos al expandirse los límites de los negocios ya existentes. El hecho fundamental es que cuando aparecen los océanos azules, la competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego están por crearse.
¿Cómo creamos un océano azul?
Haciendo lo siguiente:
- Creando nuevos espacios de consumo.
- Centrándose en la idea global y no en los números.
- Proyectándonos más allá de la demanda existente.
- Asegurando la viabilidad comercial del océano azul.
Revisemos cada una de ellas.
Principios para desarrollar una estrategia de océano azul
1- Crear nuevos espacios de consumo
El proceso de descubrir y crear océanos azules no consiste en intentar adivinar las tendencias de una industria o sector. Tampoco consiste en implementar las nuevas ideas que surgen en la mente de los gestores utilizando el método de ensayo y error.
Para ampliar los límites actuales del mercado los autores del libro proponen un proceso estructurado, con los siguientes cinco caminos:
A. Analizar qué factores hacen que los consumidores elijan entre industrias alternativas y ofrecerles algo totalmente nuevo.
B. Estudiar los distintos segmentos estratégicos que forman parte del mercado.
C. Sustituir al grupo de personas al que se dirige la oferta de una empresa por otro.
D. Atención a lo que ocurre antes, durante o después de utilizar un producto o servicio.
E. Apelar en forma no tradicional a los sentimientos y emociones de los consumidores.
B. . En un sentido amplio, una empresa lucha no solo con los competidores de su propia industria, sino con empresas de otros sectores que comercializan productos o servicios alternativos. Consideremos el caso de los restaurantes y los cines. La función que cumple un restaurante es bien distinta a la de un cine: frente a una buena conversación y disfrute gastronómico, está la experiencia visual que proporciona ir al cine. A pesar de las diferencias físicas y sus distintas funciones, cines y restaurantes comparten un mismo objetivo: lograr el disfrute de una salida nocturna.
C. Las empresas tienden a centrarse en los negocios de su propio sector y emplearse a fondo para ser los mejores. Sin embargo, para poder crear nuevos espacios de mercado, hay que analizar qué factores hacen que los consumidores elijan entre industrias alternativas e intentar ofrecerles algo totalmente nuevo.
D. Este es el primer camino para generar océanos azules: con el objeto de expandir nuestras posibilidades, dejar de mirarse el ombligo y ver qué se hace en las industrias alternativas a la nuestra.
E. Caso de estudio: NetJets es una compañía aérea que en menos de veinte años ha crecido más que cualquier otra aerolínea. En la actualidad dispone de más de 500 aviones y sus ingresos crecen consistentemente desde su fundación.
F. Su modelo de negocio es el siguiente: NetJets vende fracciones de la propiedad de cada una de sus aeronaves a empresas que adquieren la posibilidad de utilizar el avión durante un número determinado de horas al año. Los consumidores más rentables de la industria de la aviación son los clientes corporativos.
G. NetJets observó que las empresas ante los viajes de los altos directivos, se encuentran con dos opciones: que vuelen en clase business de una aerolínea comercial o que la empresa adquiera un avión para el servicio exclusivo de sus directivos.
H. La pregunta clave es: ¿Cuál es la razón para que una empresa elija una de estas dos posibilidades frente a la otra? En el primer caso, la razón fundamental es el coste, mientras que en el segundo es la rapidez con que se puede organizar un vuelo, con el consiguiente ahorro de tiempo, y la total disponibilidad del aparato.
I. Al ofrecer lo mejor de una aerolínea convencional combinado con las ventajas de un jet privado, NetJets ha conseguido crear su propio océano azul. Por una fracción de lo que supondría comprar un jet privado, las empresas tienen a su entera disposición un avión (de entre 6 y 18 plazas) durante un número determinado de horas al año (50 horas por cada fracción comprada), listo para viajar con tan solo solicitarlo con cuatro horas de antelación (y si no está disponible, NetJets fleta uno inmediatamente), con todos los gastos incluidos (combustible, mantenimiento, servicio de a bordo) y con la ventaja de realizar el vuelo directamente entre el punto de partida y de destino (no hay escalas).
J. El éxito de NetJets no es fácilmente imitable: en los últimos siete años, 57 empresas han intentado copiar su modelo de negocio y han fracasado.
K. B. Las empresas de una industria suelen competir por un segmento de clientes. En el sector del automóvil, Mercedes, BMW o Jaguar compiten entre ellas para liderar el segmento de lujo. Pero es bastante infrecuente que estas empresas dirijan su mirada a los segmentos inferiores, pues desde el punto de vista de la oferta no tienen la impresión de estar compitiendo con Volkswagen, Ford u otros similares.
L. Sin embargo, al igual que los océanos azules pueden crearse mediante el análisis de industrias totalmente diferentes a la propia, también es posible expandir las fronteras de un mercado definido estudiando los distintos segmentos estratégicos que forman parte del mismo.
M. Toyota-Lexus identificó una oportunidad similar al ofrecer la calidad de un automóvil de clase alta, como Mercedes o BMW, por un precio más cercano a un Cadillac o un Lincoln.
N. Caso de estudio: La marca de moda Ralph Lauren ha conseguido descubrir el océano azul de “la moda sin moda”. El nombre de su diseñador, la elegancia de sus tiendas y el lujo de sus materiales aportan todo aquello que sus clientes más valoran en la alta costura. Al mismo tiempo, su look clásico y sus precios conectan con la mejor tradición de empresas como Brooks Brothers o Burberry. Al combinar lo más atractivo de los dos grupos y eliminando o reduciendo todo lo demás, Polo Ralph Lauren no solo ha atraído las compras de consumidores de ambos segmentos, sino que se ha abierto las puertas a otros muchos clientes.
O. C. Otra vía para obtener un océano azul es sustituir al grupo de personas al que se dirige la oferta de una empresa por otro. Las compañías farmacéuticas, por ejemplo, dirigen sus esfuerzos a convencer a los médicos para que prescriban sus medicamentos; las empresas de material de oficina buscan convencer con sus propuestas a los responsables de compras de las empresas; los fabricantes de prendas de moda se concentran en los consumidores finales. Pero si se modifican las estrategias convencionales de una industria, el mercado puede expandirse notablemente.
P. Caso de estudio: Novo Nordisk es una empresa de Dinamarca fabricante de insulina. La insulina es utilizada por los diabéticos para regular el nivel de azúcar en la sangre. Históricamente, la industria de la insulina ha centrado su atención en los médicos, que actúan como prescriptores del producto. La pureza y calidad de la insulina era el parámetro fundamental que tradicionalmente arbitraba la competencia entre las empresas.
Q. El avance de la ciencia y la técnica permitió que todas las empresas alcanzaran prácticamente los mismos estándares de calidad en la elaboración de este compuesto, desapareciendo prácticamente este elemento diferenciador.
R. Sin embargo, Novo Nordisk vislumbró la posibilidad de romper con la competencia tradicional y preparar su propio océano azul dirigiendo su atención no hacia los médicos que recetaban el producto, sino hacia los propios pacientes.
S. Novo Nordisk reparó en los muchos inconvenientes que la administración de este medicamento presentaba para los diabéticos: debían llevar siempre consigo jeringas, agujas y la propia insulina; y mucho más importante aún: su administración intravenosa les provocaba un desagradable sentimiento por cuanto esta práctica puede tener de estigma social.
T. Este análisis llevó a Novo Nordisk a diseñar y lanzar al mercado el NovoPen, un aparato con forma de bolígrafo para administrar la insulina, con varias dosis fácilmente dispensables. La estrategia de océano azul de Novo Nordisk transformó los límites de su industria, al pasar de ser una empresa productora de insulina a una empresa especializada en el tratamiento de la diabetes. En la actualidad, controla más del 60 % del mercado en Europa y el 80 % en Japón, y ello gracias a desplazar su foco de atención desde los prescriptores de insulina a los propios enfermos tratados con ella.
U. D. Son muy escasos los productos o servicios que son utilizados con total independencia de otros. Imaginemos a una pareja que se dispone a acudir al teatro para presenciar una función. El valor percibido de ir a un teatro no reside únicamente en lo que se va a contemplar sobre el escenario o en el precio de las entradas. Quizá haya un niño al que habrá que dejar al cuidado de una persona; quizá el único medio de transporte sea el automóvil, con los inconvenientes del denso tráfico de las ciudades y las probables dificultades para aparcar. Muy pocas empresas reparan en qué es lo que ocurre antes, durante o después de utilizar un producto o servicio. Pero se trata precisamente de otra de las posibles vías hacia la elaboración de una estrategia de océano azul.
Lo que Tenemos que hacer para adentrarnos en Oceanos Azules:
1.-Tratar al Cliente de una manera muy especial.
2.-Tener Mejor Trato con Proveedores de Todo Tipo
3.-Mejora Continua
4.-Conexión Emocional
5.-Repensar en Nuevos Clientes
6.-El Boca a Boca
7.-La Lealtad de tu cliente
8.-Total Orientación al Cliente
Antes de iniciar el resumen del libro presentemos a sus autores:
W. Chan Kim es actualmente profesor de Estrategia y Gestión Internacional en INSEAD, en Fontainebleau, Francia, tras haber enseñado con anterioridad en la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan. Es autor de un gran número de artículos habitualmente publicados en Financial Times, The Wall Street Journal y The New York Times. Es además fundador del Value Innovation Network.
Renée Mauborgne es profesora de Estrategia y Management en INSEAD, además de miembro de la junta rectora del World Economic Forum.
Los autores usando el concepto de los océanos rojos y los océanos azules, grafican las dos situaciones competitivas más habituales que se presentan. Los océanos rojos representan a todas las industrias existentes en la actualidad, mientras que los océanos azules simbolizan las ideas de negocio que actualmente no se conocen.
En los océanos rojos los límites de las industrias están perfectamente definidos, las reglas del juego competitivo son conocidas por todos y aceptadas tal cual; las empresas tratan de superar a sus rivales arañando poco a poco cuota de mercado.
Conforme aparecen más competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan al máximo y la competencia se vuelve más agresiva y sangrienta.
Los océanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creación de mercados en áreas que no están explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. Hay océanos azules que no tienen nada que ver con las industrias actuales, aunque la mayoría surge de los océanos rojos al expandirse los límites de los negocios ya existentes. El hecho fundamental es que cuando aparecen los océanos azules, la competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego están por crearse.
¿Cómo creamos un océano azul?
Haciendo lo siguiente:
- Creando nuevos espacios de consumo.
- Centrándose en la idea global y no en los números.
- Proyectándonos más allá de la demanda existente.
- Asegurando la viabilidad comercial del océano azul.
Revisemos cada una de ellas.
Principios para desarrollar una estrategia de océano azul
1- Crear nuevos espacios de consumo
El proceso de descubrir y crear océanos azules no consiste en intentar adivinar las tendencias de una industria o sector. Tampoco consiste en implementar las nuevas ideas que surgen en la mente de los gestores utilizando el método de ensayo y error.
Para ampliar los límites actuales del mercado los autores del libro proponen un proceso estructurado, con los siguientes cinco caminos:
A. Analizar qué factores hacen que los consumidores elijan entre industrias alternativas y ofrecerles algo totalmente nuevo.
B. Estudiar los distintos segmentos estratégicos que forman parte del mercado.
C. Sustituir al grupo de personas al que se dirige la oferta de una empresa por otro.
D. Atención a lo que ocurre antes, durante o después de utilizar un producto o servicio.
E. Apelar en forma no tradicional a los sentimientos y emociones de los consumidores.
B. . En un sentido amplio, una empresa lucha no solo con los competidores de su propia industria, sino con empresas de otros sectores que comercializan productos o servicios alternativos. Consideremos el caso de los restaurantes y los cines. La función que cumple un restaurante es bien distinta a la de un cine: frente a una buena conversación y disfrute gastronómico, está la experiencia visual que proporciona ir al cine. A pesar de las diferencias físicas y sus distintas funciones, cines y restaurantes comparten un mismo objetivo: lograr el disfrute de una salida nocturna.
C. Las empresas tienden a centrarse en los negocios de su propio sector y emplearse a fondo para ser los mejores. Sin embargo, para poder crear nuevos espacios de mercado, hay que analizar qué factores hacen que los consumidores elijan entre industrias alternativas e intentar ofrecerles algo totalmente nuevo.
D. Este es el primer camino para generar océanos azules: con el objeto de expandir nuestras posibilidades, dejar de mirarse el ombligo y ver qué se hace en las industrias alternativas a la nuestra.
E. Caso de estudio: NetJets es una compañía aérea que en menos de veinte años ha crecido más que cualquier otra aerolínea. En la actualidad dispone de más de 500 aviones y sus ingresos crecen consistentemente desde su fundación.
F. Su modelo de negocio es el siguiente: NetJets vende fracciones de la propiedad de cada una de sus aeronaves a empresas que adquieren la posibilidad de utilizar el avión durante un número determinado de horas al año. Los consumidores más rentables de la industria de la aviación son los clientes corporativos.
G. NetJets observó que las empresas ante los viajes de los altos directivos, se encuentran con dos opciones: que vuelen en clase business de una aerolínea comercial o que la empresa adquiera un avión para el servicio exclusivo de sus directivos.
H. La pregunta clave es: ¿Cuál es la razón para que una empresa elija una de estas dos posibilidades frente a la otra? En el primer caso, la razón fundamental es el coste, mientras que en el segundo es la rapidez con que se puede organizar un vuelo, con el consiguiente ahorro de tiempo, y la total disponibilidad del aparato.
I. Al ofrecer lo mejor de una aerolínea convencional combinado con las ventajas de un jet privado, NetJets ha conseguido crear su propio océano azul. Por una fracción de lo que supondría comprar un jet privado, las empresas tienen a su entera disposición un avión (de entre 6 y 18 plazas) durante un número determinado de horas al año (50 horas por cada fracción comprada), listo para viajar con tan solo solicitarlo con cuatro horas de antelación (y si no está disponible, NetJets fleta uno inmediatamente), con todos los gastos incluidos (combustible, mantenimiento, servicio de a bordo) y con la ventaja de realizar el vuelo directamente entre el punto de partida y de destino (no hay escalas).
J. El éxito de NetJets no es fácilmente imitable: en los últimos siete años, 57 empresas han intentado copiar su modelo de negocio y han fracasado.
K. B. Las empresas de una industria suelen competir por un segmento de clientes. En el sector del automóvil, Mercedes, BMW o Jaguar compiten entre ellas para liderar el segmento de lujo. Pero es bastante infrecuente que estas empresas dirijan su mirada a los segmentos inferiores, pues desde el punto de vista de la oferta no tienen la impresión de estar compitiendo con Volkswagen, Ford u otros similares.
L. Sin embargo, al igual que los océanos azules pueden crearse mediante el análisis de industrias totalmente diferentes a la propia, también es posible expandir las fronteras de un mercado definido estudiando los distintos segmentos estratégicos que forman parte del mismo.
M. Toyota-Lexus identificó una oportunidad similar al ofrecer la calidad de un automóvil de clase alta, como Mercedes o BMW, por un precio más cercano a un Cadillac o un Lincoln.
N. Caso de estudio: La marca de moda Ralph Lauren ha conseguido descubrir el océano azul de “la moda sin moda”. El nombre de su diseñador, la elegancia de sus tiendas y el lujo de sus materiales aportan todo aquello que sus clientes más valoran en la alta costura. Al mismo tiempo, su look clásico y sus precios conectan con la mejor tradición de empresas como Brooks Brothers o Burberry. Al combinar lo más atractivo de los dos grupos y eliminando o reduciendo todo lo demás, Polo Ralph Lauren no solo ha atraído las compras de consumidores de ambos segmentos, sino que se ha abierto las puertas a otros muchos clientes.
O. C. Otra vía para obtener un océano azul es sustituir al grupo de personas al que se dirige la oferta de una empresa por otro. Las compañías farmacéuticas, por ejemplo, dirigen sus esfuerzos a convencer a los médicos para que prescriban sus medicamentos; las empresas de material de oficina buscan convencer con sus propuestas a los responsables de compras de las empresas; los fabricantes de prendas de moda se concentran en los consumidores finales. Pero si se modifican las estrategias convencionales de una industria, el mercado puede expandirse notablemente.
P. Caso de estudio: Novo Nordisk es una empresa de Dinamarca fabricante de insulina. La insulina es utilizada por los diabéticos para regular el nivel de azúcar en la sangre. Históricamente, la industria de la insulina ha centrado su atención en los médicos, que actúan como prescriptores del producto. La pureza y calidad de la insulina era el parámetro fundamental que tradicionalmente arbitraba la competencia entre las empresas.
Q. El avance de la ciencia y la técnica permitió que todas las empresas alcanzaran prácticamente los mismos estándares de calidad en la elaboración de este compuesto, desapareciendo prácticamente este elemento diferenciador.
R. Sin embargo, Novo Nordisk vislumbró la posibilidad de romper con la competencia tradicional y preparar su propio océano azul dirigiendo su atención no hacia los médicos que recetaban el producto, sino hacia los propios pacientes.
S. Novo Nordisk reparó en los muchos inconvenientes que la administración de este medicamento presentaba para los diabéticos: debían llevar siempre consigo jeringas, agujas y la propia insulina; y mucho más importante aún: su administración intravenosa les provocaba un desagradable sentimiento por cuanto esta práctica puede tener de estigma social.
T. Este análisis llevó a Novo Nordisk a diseñar y lanzar al mercado el NovoPen, un aparato con forma de bolígrafo para administrar la insulina, con varias dosis fácilmente dispensables. La estrategia de océano azul de Novo Nordisk transformó los límites de su industria, al pasar de ser una empresa productora de insulina a una empresa especializada en el tratamiento de la diabetes. En la actualidad, controla más del 60 % del mercado en Europa y el 80 % en Japón, y ello gracias a desplazar su foco de atención desde los prescriptores de insulina a los propios enfermos tratados con ella.
U. D. Son muy escasos los productos o servicios que son utilizados con total independencia de otros. Imaginemos a una pareja que se dispone a acudir al teatro para presenciar una función. El valor percibido de ir a un teatro no reside únicamente en lo que se va a contemplar sobre el escenario o en el precio de las entradas. Quizá haya un niño al que habrá que dejar al cuidado de una persona; quizá el único medio de transporte sea el automóvil, con los inconvenientes del denso tráfico de las ciudades y las probables dificultades para aparcar. Muy pocas empresas reparan en qué es lo que ocurre antes, durante o después de utilizar un producto o servicio. Pero se trata precisamente de otra de las posibles vías hacia la elaboración de una estrategia de océano azul.
sábado, 22 de enero de 2011
Books on Customer Management
Beyond "e": 12 Ways Technology is Transforming Sales and Marketing
By: Stephen Diorio
The dizzying barrage of new marketing technologies is leading to confusion, the rule of "hype," and bad marketing investments and decisions. Beyond "e" is designed to help sales and marketing executives look beyond current e-business fads to understand the fundamentals that will distinguish sales and marketing leaders in the future. The book provides a blueprint for using advances in technology-including but not limited to the Web-to get more marketing power for less money.
Branded Customer Service: The New Competitive Edge
By: Janelle Barlow, Paul Stewart
Branded Customer Service breaks new ground with an assertion that brand equity is built not just through advertising and public relations, but also through the human exchange of customer service. Customer relations experts Janelle Barlow and Paul Stewart have a passion for branding and explain in practical terms how to take a defined, recognizable brand position and then make it live through delivery of service.
Building Customer Loyalty
By: Joanna Brandi
Ever ask the question: "How many customers do we lose every year?" Chances are you haven’t. Most businesses are so busy trying to get new customers in the front door that they pay far too little attention to the ones that are walking out the back! Whether you’re challenged by today’s "soft" economy or you’ve been able to hold your own, one thing’s for sure: Customer Loyalty remains the key to your business success. Your customers ARE your bottom line. And if their business goes elsewhere, so will your profits!
Building Your Customer Strategy: A Guide to Creating Profitable Customer Relationships
By: James Barnes
Before managers and marketers can decide how to develop relationships with customers, they have to know who their customers are and what's central to their lives--and they must have a strategy. In Build Your Customer Strategy, internationally recognized customer relationships expert Jim Barnes uses real-life examples to demonstrate how companies use customer insight to drive strategy. This action-oriented guide will help CEOs, customer service managers, and marketing executives develop relationship strategies based on the customer's definition of value.
Call Center Management: By the Numbers
By: Jon Anton, Jodie Monger, Debra Perkins
With the emergence of the callcenter as a critical part of the corporate customer service strategy, management of the callcenter has moved from a reactive "fire-fighting" style to a more proactive tactical style of professional management. Management requires real-time, focused measurement of process variables. Measurements drive behavior, and "you get what you measure and reward." The primary purpose of this book is to provide new professional callcenter managers with a methodology for "managing their callcenter by the numbers."
Care Packages for Your Customer
By: Barbara Glanz
This is the ideal hands-on guide that will keep your customers coming back for more. The book's ingenious, ready-to-use format includes work sheets, checklists, self-assessments, brainstorming exercises, and 52 specific, customer-focused ideas that will improve service, increase sales, and help ensure continuing success.
Chief Customer Officer: Getting Past Lip Service to Passionate Action
By: Jeanne Bliss
Customer relationships expert Jeanne Bliss draws on her experience with Microsoft, Allstate, Land's End, and other firms to explain why "customer-centric" initiatives fail and why companies continue to ignore their customers. Using numerous case studies and CEO interviews, she tells how to break the cycle of mediocrity and provides a blueprint for changing customer relations at the core of the company. Bliss outlines the job description of the "Chief Customer Officer" (CCO)--providing readers with a CCO toolkit--and shows why every company needs one.
Collaborative Customer Relationship Management
By: Alexander H. Kracklauer, Daniel Q. Mills
Driven by rapidly changing business environments and increasingly demanding consumers, many organizations are searching for new ways to achieve and retain a competitive advantage via customer intimacy and CRM. In this context, new strategic frameworks and cooperation with everybody along the whole value chain are needed to allow managers to deal with the changes in shopping patterns of consumers. This book presents a new strategic framework that has been tested successfully with various global companies.
Competing for Customers and Capital
By: Victor J. Cook, Jr.
Not only do the goals of marketing departments often fail to match those of finance, they sometimes outright conflict. The two departments speak different languages, they have no clear link, and -- bottom line -- the markets for customers and investors are separate. But one innovative book can change everything. Creating Market Value illustrates a cause-and-effect model of relationships between marketing and finance based on a common language, economic theory, and financial accounting data. This model links intangible assets to the market value of firms. Breaking with the tradition of valuing companies based on unrelated ratios and metrics, Dr. Victor Cook identifies three metrics that bind marketing and finance: the Value Sales Principle, the Rule of Maximum Earnings, and the Competitive Valuation Paradigm.
Converting Customer Value: From Retention to Profit
By: J. Burton, J. Kitshoff, John J. Murphy, R. Gleaves
A company exists to make profit, and everything it does is merely a step towards that goal. Many are trying to get closer to their customers, but few realise how crucial this is to corporate value. Indeed, the value of a company is perhaps best described as the sum of future profits from customers, discounted to a present value. Now, with that in mind, imagine a company that could discover and nurture its most profitable customers, and see actual cash flows for each relationship. It would know exactly where it was headed and how to get there. By fully implementing the Customer Management Integration Framework delivered in this book, any company can achieve this, and manage its key customers to deliver higher and more resilient levels of profitability.
Creating Competitive Advantage: Give Customers a Reason to Choose You Over Your Competitors
By: Jaynie L. Smith, William G. Flanagan
Whether you are a retailer, manufacturer, distributor, or service provider – if you cannot answer this question, you are surely losing customers, clients and market share. This eye-opening book reveals how identifying your competitive advantages (and trumpeting them to the marketplace) is the most surefire way to close deals, retain clients, and stay miles ahead of the competition.
CRM at the Speed of Light
By: Paul Greenberg
This book covers in depth the current CRM and eCRM software on the market. The author covers the theory behind CRM at the start then moves through the precurors of CRM such as Sales Force Automation software. Other topics covered are: sales management, marketing automation, personalization, partner relationship , call centers and integration with ERP applications. The focus of the book are current CRM packages which are Internet(e-business) enabled. The best part of the book are the detailed reviews of current CRM packages based on the authors experience.
Customer Relationship Management
By: V. Kumar, Werner Reinartz
Customer Relationship Management: A Databased Approach offers the promise of maximized profits for today's highly competitive businesses. This innovative book provides readers with the tools and techniques to effectively use CRM. It emphasizes the utilization of database marketing in order to build strong and profitable customer relationships. Kumar first describes how to implement database marketing and then looks at recent advances in CRM applications.
Driving Customer Equity
By: Roland T. Rust, Valarie A. Zeithaml, Katherine N. Lemon
In their efforts to become more customer-focused, companies everywhere find themselves entangled in outmoded systems, metrics, and strategies rooted in their product-centered view of the world. Now, to ease this shift to a customer focus, marketing strategy experts Roland T. Rust, Valarie A. Zeithaml, and Katherine N. Lemon have created a dynamic new model they call "Customer Equity," a strategic framework designed to maximize every firm's most important asset, the total lifetime value of its customer base.
The Emergence of The Relationship Economy
By: Scott Allen, Jay Deragon, Margaret Orem, Carter Smith; Forward by Doc Searls, Co-Author of The Cluetrain manifesto
Social computing and the medium of social networks are creating a revolution that is similar to the industrial revolution of the 19th century but on a global scope. In addition, there is a communication revolution with the development of advanced communications tools and proxies.
Essentials of Marketing Research, 2nd Edition
By: David A. Aaker, V Kumar, George S. Day
Contains detailed discussions of the process, with numerous examples from the industry. * Coverage on international marketing research expands the readers' ability to deal with issues that are not encountered in the domestic country research. * Discussion on how to apply marketing research in various marketing applications is presented. This Book does Not include a CD-Rom
Handbook of CRM: Achieving Excellence through Customer Management
By: Adrian Payne
Customer Relationship Management is a holistic strategic approach to managing customer relationships to increase shareholder value, and this major Handbook of CRM gives complete coverage of the key concepts in this vital field.
It is about achieving a total understanding of the concepts that underlie successful CRM rather than the plethora of systems that can be used to implement it.
Instant Repeat Business: Loyalty Strategies that Keep Customers Coming Back
By: Bradley J. Sugars
Your promotional campaign worked like a charm and the flow of new customers has been phenomenal. So why are your profits lagging? Maybe because while you were busy chasing after new customers you overlooked your old ones. Self-made millionaire and entrepreneurial expert Brad Sugars shows you how to cultivate a big base of loyal customers who buy, buy, and buy again.
International Marketing Research
By: V. Kumar
Offering a sound theoretical base supported by relevant and current examples, this practical, detailed, and well-documented guide takes readers through all phases of developing and conducting international marketing research - from analyzing the nature and scope of the research, to the preliminary stages, gathering data, designing the questionnaires, sampling, analyzing the data, and more - plus includes numerous country-specific examples and provides valuable training in using the Internet for research purposes.
Loyalty Myths
By: Timothy L. Keiningham, Terry G. Vavra, Lerzan Aksoy,
Henri Wallard
In Loyalty Myths, the authors have assembled 53 of the most common beliefs about customer loyalty – all of them wrong or misconceived! Each of the beliefs in this book is debunked with real-world examples. While other books speak in platitudes; this book is the only one to validate each proposition with real data. Granted unprecedented access to customer records from a variety of multi-national corporations. Through these records, Ipsos Loyalty was able to precisely track the impact of this customer-centric construct on actual purchasing behavior. The authors’ findings and conclusions will stun business leaders around the world. The lessons learned from these provide a true guide for the proper use of customer loyalty.
Loyalty Rules!: How Today's Leaders Build Lasting Relationships
By: Frederick F. Reichheld
In this provocative yet practical book, Fred Reichheld argues that loyalty provides the acid test for leadership in today's volatile business environment, and that most leaders deserve failing grades. Reichheld's 1996 international bestseller, The Loyalty Effect, set out his theory and convincingly established the link between loyalty and bottom-line profits.
Magnetic Service: Secrets for Creating Passionately Devoted Customers
By: Bilijack R. Bell, Chip R. Bell, Rich Teerlink (Foreword by)
The ideal customer defends, champions, forgives, and commits to a company or brand for the long term — but how can a business create such long-lasting loyalty? Chip and Bilijack Bell explain how in Magnetic Service, based on examples of real companies who have done just that. Written in a lively, accessible style, the book shows that loyalty comes not from allegiance to a product but from compelling experiences. Using case studies, the authors explain the concept of "magnetic service" that turns casual customers into loyal and enduring fans.
Managing Customer Relationships: A Strategic Framework
By: Don Peppers, Martha Rogers
In today’s competitive marketplace, managing customer relationships or customer relationship management (CRM) is critical to a company’s profitability and long-term success. To become more customer-focused, skilled managers, IT professionals, and marketing executives must understand how to build profitable relationships with each customer and how to make everyday managerial decisions that increase the value of a company by increasing the value of the customer base. The goal is to build long-term relationships with customers and generate increased customer loyalty and higher margins. In Managing Customer Relationships, Don Peppers and Martha Rogers, credited with founding the customer-relationship revolution in 1993 when they coined the term "one-to-one marketing," provide the definitive overview of what it takes to keep customers coming back.
Managing Customers as Investments
By: Donald R. Lehmann, Sunil Gupta
Through practical examples and case studies, you'll learn a rigorous yet simple approach to estimating the lifetime value of your customers—and how you can use that information to make better tactical and strategic decisions. You'll learn how customer value calculations impact customer acquisition, service, retention, and segmentation—as well as strategic M&A and alliance decisions.
Marketing Research, 8th Edition
By: David A. Aaker, V Kumar, George S. Day
Relevant and recent examples and citations. * In-depth coverage of e-commerce and database marketing. * Cases and problems cover a wide range of products and organizations. * Takes readers step by step through the entire marketing research process, describing the most advanced and current methodologies.
Predicting Market Success: New Ways To Measure Customer Loyalty and Engage Consumers with Your Brand
By: Robert Passikoff, Ph.D
Predicting Market Success is a comprehensive and practical guide to leading-edge engagement, with leading-indicator research and planning. Today's customers represent a new breed of hyper-informed, brand-savvy individuals. Brands not directly aligned with their values are doomed. Predicting Market Success describes how any marketer can implement predictive methods of loyalty and research, helping marketers accurately "hear" and interpret customers' values and expectations - translating into engagement opportunities.
Reinventing Your Contact Center: A Manager's Guide to Successful Mutli-Channel CRM
By: Natalie L. Petouhoff, Lana M. Ruffins, Lisa M. Schwartz
Emphasizing the worth of positive customer interactions, Re-Inventing Your Contact Center provides tools for building the very best multi-channel customer relationship management system. Learn why customer contact centers are so valuable to the company's bottom line. Discover how to keep employees motivated, challenged and committed. Understand the multiple channels used to communicate effectively with consumers.
Researching Customer Satisfaction and Loyalty
By: Paul Szwarc
"Researching Customer Satisfaction and Loyalty" is a vital guide to this expanding area. It examines how to research customer satisfaction from both a client and a supplier perspective, and how to get the best results from that research. The breadth of detail is exhaustive and topics covered include: the development of customer satisfaction and loyalty, management theories about it, qualitative and quantitative research, and how market research projects get commissioned.
Satisfaction: How Every Great Company Listens to the Voice of the Customer
By: Chris Denove, James Power
Although most businesses pay lip service to putting customers first, few actually listen to the voice of the customer and use it as a tangible asset. In this book, J. D. Power and Associates provides an insider’s perspective on some of the most successful companies on the planet. Corporate giants such as Toyota and Staples and local legends like Mike Diamond Plumbing all use customer satisfaction as their key to market dominance.
Sell the Brand First: How to Sell Your Brand and Create Lasting Customer Loyalty
By: Dan Stiff, John Schiech (Foreword by)
Sell the Brand First reveals a fresh, highly effective way to close the sale: by selling to your customers from brand strength. Corporate trainer and brand selling specialist Dan Stiff shares his proven Brand Staircase Method - a four-step process that shows you how to hone in on your customers' mind-sets, create sales pitches based on how your brand fits into your consumers' lifestyles, and fully satisfy the trade buyers' needs and expectations.
Superior Customer Service: How to Keep Customers Racing Back to Your Business
By: Atlantic Publishing Company, Denise S. Starcher (Foreword by)
Superior Customer Service – How to Keep Customers Racing Back to Your Business-Time Tested Examples from Leading Companies is a book examining the power of customer service and why some businesses are successful and why others fall on their face. The revolving theme of the book always comes back to the term called “consideration”. People are human and deep inside everyone wants to feel that they are worth your company’s time and effort. The author, Dan Blacharski, does a great job of explaining that it is human nature to receive strokes and accolades for great service.
The Kindness Revolution: The Company-Wide Culture Shift that Inspires Phenomenal Customer Service
By: Ed Horrell
For organizations large and small, of any size or industry, The Kindness Revolution is a wake-up call to change the way your company thinks about its employees, and to practice the basic values of dignity, respect, courtesy, and kindness from top to bottom throughout your organization.
The Loyalty Effect
By: Frederick F. Reichheld, Thomas Teal
Fred Reichheld's national bestseller The Loyalty Effect shows why companies that ignore these skyrocketing defections face a dismal future of low growth, weak profits, and shortened life expectancy. Reichheld demonstrates the power of loyalty-based management as a highly profitable alternative to the economics of perpetual churn. He makes a powerful economic case for loyalty-and takes you through the numbers to prove it. His startling conclusion: Even a small improvement in customer retention can double profits in your company. The Loyalty Effect will change the way you think about loyalty, profits, and the nature of business.
The Marketing Mavens
By: Noel Capon
Noel Capon is the R.C. Kopf Professor of International Marketing and past Chair of the Marketing Division, Columbia Business School. Educated primarily in Great Britain, Professor Capon earned B.Sc. and Ph.D. degrees in Chemistry from University College, London University. He also received degrees in Business Administration from Manchester (Dip. BA), Harvard (MBA), and Columbia Business School (Ph.D.). He currently also holds the position of Distinguished Visiting Professor at Manchester Business School.
The Ultimate Question: For Unlocking the Door to Good Profits and True Growth
By: Frederick F. Reichheld
Based on extensive research, The Ultimate Question shows how companies can rigorously measure Net Promoter statistics, help managers improve them, and create communities of passionate advocates that stimulate innovation. Vivid stories from leading-edge organizations illustrate the ideas in practice. Practical and compelling, this is the one book—and the one tool—no growth-minded leader can afford to miss.
What Customers Really Want: Bridging the Gap Between What Your Company Offers and What Your Clients Crave
By: Scott McKain
Business executive Scott McKain addresses the biggest obstacle to revenue for businesses in the twenty-first century-the disconnect between what customers seek and what organizations deliver. Drawing from his experience as Vice Chairman of a $100 million organization, McKain reveals how to provide a superior client experience and maintain customer loyalty.
By: Stephen Diorio
The dizzying barrage of new marketing technologies is leading to confusion, the rule of "hype," and bad marketing investments and decisions. Beyond "e" is designed to help sales and marketing executives look beyond current e-business fads to understand the fundamentals that will distinguish sales and marketing leaders in the future. The book provides a blueprint for using advances in technology-including but not limited to the Web-to get more marketing power for less money.
Branded Customer Service: The New Competitive Edge
By: Janelle Barlow, Paul Stewart
Branded Customer Service breaks new ground with an assertion that brand equity is built not just through advertising and public relations, but also through the human exchange of customer service. Customer relations experts Janelle Barlow and Paul Stewart have a passion for branding and explain in practical terms how to take a defined, recognizable brand position and then make it live through delivery of service.
Building Customer Loyalty
By: Joanna Brandi
Ever ask the question: "How many customers do we lose every year?" Chances are you haven’t. Most businesses are so busy trying to get new customers in the front door that they pay far too little attention to the ones that are walking out the back! Whether you’re challenged by today’s "soft" economy or you’ve been able to hold your own, one thing’s for sure: Customer Loyalty remains the key to your business success. Your customers ARE your bottom line. And if their business goes elsewhere, so will your profits!
Building Your Customer Strategy: A Guide to Creating Profitable Customer Relationships
By: James Barnes
Before managers and marketers can decide how to develop relationships with customers, they have to know who their customers are and what's central to their lives--and they must have a strategy. In Build Your Customer Strategy, internationally recognized customer relationships expert Jim Barnes uses real-life examples to demonstrate how companies use customer insight to drive strategy. This action-oriented guide will help CEOs, customer service managers, and marketing executives develop relationship strategies based on the customer's definition of value.
Call Center Management: By the Numbers
By: Jon Anton, Jodie Monger, Debra Perkins
With the emergence of the callcenter as a critical part of the corporate customer service strategy, management of the callcenter has moved from a reactive "fire-fighting" style to a more proactive tactical style of professional management. Management requires real-time, focused measurement of process variables. Measurements drive behavior, and "you get what you measure and reward." The primary purpose of this book is to provide new professional callcenter managers with a methodology for "managing their callcenter by the numbers."
Care Packages for Your Customer
By: Barbara Glanz
This is the ideal hands-on guide that will keep your customers coming back for more. The book's ingenious, ready-to-use format includes work sheets, checklists, self-assessments, brainstorming exercises, and 52 specific, customer-focused ideas that will improve service, increase sales, and help ensure continuing success.
Chief Customer Officer: Getting Past Lip Service to Passionate Action
By: Jeanne Bliss
Customer relationships expert Jeanne Bliss draws on her experience with Microsoft, Allstate, Land's End, and other firms to explain why "customer-centric" initiatives fail and why companies continue to ignore their customers. Using numerous case studies and CEO interviews, she tells how to break the cycle of mediocrity and provides a blueprint for changing customer relations at the core of the company. Bliss outlines the job description of the "Chief Customer Officer" (CCO)--providing readers with a CCO toolkit--and shows why every company needs one.
Collaborative Customer Relationship Management
By: Alexander H. Kracklauer, Daniel Q. Mills
Driven by rapidly changing business environments and increasingly demanding consumers, many organizations are searching for new ways to achieve and retain a competitive advantage via customer intimacy and CRM. In this context, new strategic frameworks and cooperation with everybody along the whole value chain are needed to allow managers to deal with the changes in shopping patterns of consumers. This book presents a new strategic framework that has been tested successfully with various global companies.
Competing for Customers and Capital
By: Victor J. Cook, Jr.
Not only do the goals of marketing departments often fail to match those of finance, they sometimes outright conflict. The two departments speak different languages, they have no clear link, and -- bottom line -- the markets for customers and investors are separate. But one innovative book can change everything. Creating Market Value illustrates a cause-and-effect model of relationships between marketing and finance based on a common language, economic theory, and financial accounting data. This model links intangible assets to the market value of firms. Breaking with the tradition of valuing companies based on unrelated ratios and metrics, Dr. Victor Cook identifies three metrics that bind marketing and finance: the Value Sales Principle, the Rule of Maximum Earnings, and the Competitive Valuation Paradigm.
Converting Customer Value: From Retention to Profit
By: J. Burton, J. Kitshoff, John J. Murphy, R. Gleaves
A company exists to make profit, and everything it does is merely a step towards that goal. Many are trying to get closer to their customers, but few realise how crucial this is to corporate value. Indeed, the value of a company is perhaps best described as the sum of future profits from customers, discounted to a present value. Now, with that in mind, imagine a company that could discover and nurture its most profitable customers, and see actual cash flows for each relationship. It would know exactly where it was headed and how to get there. By fully implementing the Customer Management Integration Framework delivered in this book, any company can achieve this, and manage its key customers to deliver higher and more resilient levels of profitability.
Creating Competitive Advantage: Give Customers a Reason to Choose You Over Your Competitors
By: Jaynie L. Smith, William G. Flanagan
Whether you are a retailer, manufacturer, distributor, or service provider – if you cannot answer this question, you are surely losing customers, clients and market share. This eye-opening book reveals how identifying your competitive advantages (and trumpeting them to the marketplace) is the most surefire way to close deals, retain clients, and stay miles ahead of the competition.
CRM at the Speed of Light
By: Paul Greenberg
This book covers in depth the current CRM and eCRM software on the market. The author covers the theory behind CRM at the start then moves through the precurors of CRM such as Sales Force Automation software. Other topics covered are: sales management, marketing automation, personalization, partner relationship , call centers and integration with ERP applications. The focus of the book are current CRM packages which are Internet(e-business) enabled. The best part of the book are the detailed reviews of current CRM packages based on the authors experience.
Customer Relationship Management
By: V. Kumar, Werner Reinartz
Customer Relationship Management: A Databased Approach offers the promise of maximized profits for today's highly competitive businesses. This innovative book provides readers with the tools and techniques to effectively use CRM. It emphasizes the utilization of database marketing in order to build strong and profitable customer relationships. Kumar first describes how to implement database marketing and then looks at recent advances in CRM applications.
Driving Customer Equity
By: Roland T. Rust, Valarie A. Zeithaml, Katherine N. Lemon
In their efforts to become more customer-focused, companies everywhere find themselves entangled in outmoded systems, metrics, and strategies rooted in their product-centered view of the world. Now, to ease this shift to a customer focus, marketing strategy experts Roland T. Rust, Valarie A. Zeithaml, and Katherine N. Lemon have created a dynamic new model they call "Customer Equity," a strategic framework designed to maximize every firm's most important asset, the total lifetime value of its customer base.
The Emergence of The Relationship Economy
By: Scott Allen, Jay Deragon, Margaret Orem, Carter Smith; Forward by Doc Searls, Co-Author of The Cluetrain manifesto
Social computing and the medium of social networks are creating a revolution that is similar to the industrial revolution of the 19th century but on a global scope. In addition, there is a communication revolution with the development of advanced communications tools and proxies.
Essentials of Marketing Research, 2nd Edition
By: David A. Aaker, V Kumar, George S. Day
Contains detailed discussions of the process, with numerous examples from the industry. * Coverage on international marketing research expands the readers' ability to deal with issues that are not encountered in the domestic country research. * Discussion on how to apply marketing research in various marketing applications is presented. This Book does Not include a CD-Rom
Handbook of CRM: Achieving Excellence through Customer Management
By: Adrian Payne
Customer Relationship Management is a holistic strategic approach to managing customer relationships to increase shareholder value, and this major Handbook of CRM gives complete coverage of the key concepts in this vital field.
It is about achieving a total understanding of the concepts that underlie successful CRM rather than the plethora of systems that can be used to implement it.
Instant Repeat Business: Loyalty Strategies that Keep Customers Coming Back
By: Bradley J. Sugars
Your promotional campaign worked like a charm and the flow of new customers has been phenomenal. So why are your profits lagging? Maybe because while you were busy chasing after new customers you overlooked your old ones. Self-made millionaire and entrepreneurial expert Brad Sugars shows you how to cultivate a big base of loyal customers who buy, buy, and buy again.
International Marketing Research
By: V. Kumar
Offering a sound theoretical base supported by relevant and current examples, this practical, detailed, and well-documented guide takes readers through all phases of developing and conducting international marketing research - from analyzing the nature and scope of the research, to the preliminary stages, gathering data, designing the questionnaires, sampling, analyzing the data, and more - plus includes numerous country-specific examples and provides valuable training in using the Internet for research purposes.
Loyalty Myths
By: Timothy L. Keiningham, Terry G. Vavra, Lerzan Aksoy,
Henri Wallard
In Loyalty Myths, the authors have assembled 53 of the most common beliefs about customer loyalty – all of them wrong or misconceived! Each of the beliefs in this book is debunked with real-world examples. While other books speak in platitudes; this book is the only one to validate each proposition with real data. Granted unprecedented access to customer records from a variety of multi-national corporations. Through these records, Ipsos Loyalty was able to precisely track the impact of this customer-centric construct on actual purchasing behavior. The authors’ findings and conclusions will stun business leaders around the world. The lessons learned from these provide a true guide for the proper use of customer loyalty.
Loyalty Rules!: How Today's Leaders Build Lasting Relationships
By: Frederick F. Reichheld
In this provocative yet practical book, Fred Reichheld argues that loyalty provides the acid test for leadership in today's volatile business environment, and that most leaders deserve failing grades. Reichheld's 1996 international bestseller, The Loyalty Effect, set out his theory and convincingly established the link between loyalty and bottom-line profits.
Magnetic Service: Secrets for Creating Passionately Devoted Customers
By: Bilijack R. Bell, Chip R. Bell, Rich Teerlink (Foreword by)
The ideal customer defends, champions, forgives, and commits to a company or brand for the long term — but how can a business create such long-lasting loyalty? Chip and Bilijack Bell explain how in Magnetic Service, based on examples of real companies who have done just that. Written in a lively, accessible style, the book shows that loyalty comes not from allegiance to a product but from compelling experiences. Using case studies, the authors explain the concept of "magnetic service" that turns casual customers into loyal and enduring fans.
Managing Customer Relationships: A Strategic Framework
By: Don Peppers, Martha Rogers
In today’s competitive marketplace, managing customer relationships or customer relationship management (CRM) is critical to a company’s profitability and long-term success. To become more customer-focused, skilled managers, IT professionals, and marketing executives must understand how to build profitable relationships with each customer and how to make everyday managerial decisions that increase the value of a company by increasing the value of the customer base. The goal is to build long-term relationships with customers and generate increased customer loyalty and higher margins. In Managing Customer Relationships, Don Peppers and Martha Rogers, credited with founding the customer-relationship revolution in 1993 when they coined the term "one-to-one marketing," provide the definitive overview of what it takes to keep customers coming back.
Managing Customers as Investments
By: Donald R. Lehmann, Sunil Gupta
Through practical examples and case studies, you'll learn a rigorous yet simple approach to estimating the lifetime value of your customers—and how you can use that information to make better tactical and strategic decisions. You'll learn how customer value calculations impact customer acquisition, service, retention, and segmentation—as well as strategic M&A and alliance decisions.
Marketing Research, 8th Edition
By: David A. Aaker, V Kumar, George S. Day
Relevant and recent examples and citations. * In-depth coverage of e-commerce and database marketing. * Cases and problems cover a wide range of products and organizations. * Takes readers step by step through the entire marketing research process, describing the most advanced and current methodologies.
Predicting Market Success: New Ways To Measure Customer Loyalty and Engage Consumers with Your Brand
By: Robert Passikoff, Ph.D
Predicting Market Success is a comprehensive and practical guide to leading-edge engagement, with leading-indicator research and planning. Today's customers represent a new breed of hyper-informed, brand-savvy individuals. Brands not directly aligned with their values are doomed. Predicting Market Success describes how any marketer can implement predictive methods of loyalty and research, helping marketers accurately "hear" and interpret customers' values and expectations - translating into engagement opportunities.
Reinventing Your Contact Center: A Manager's Guide to Successful Mutli-Channel CRM
By: Natalie L. Petouhoff, Lana M. Ruffins, Lisa M. Schwartz
Emphasizing the worth of positive customer interactions, Re-Inventing Your Contact Center provides tools for building the very best multi-channel customer relationship management system. Learn why customer contact centers are so valuable to the company's bottom line. Discover how to keep employees motivated, challenged and committed. Understand the multiple channels used to communicate effectively with consumers.
Researching Customer Satisfaction and Loyalty
By: Paul Szwarc
"Researching Customer Satisfaction and Loyalty" is a vital guide to this expanding area. It examines how to research customer satisfaction from both a client and a supplier perspective, and how to get the best results from that research. The breadth of detail is exhaustive and topics covered include: the development of customer satisfaction and loyalty, management theories about it, qualitative and quantitative research, and how market research projects get commissioned.
Satisfaction: How Every Great Company Listens to the Voice of the Customer
By: Chris Denove, James Power
Although most businesses pay lip service to putting customers first, few actually listen to the voice of the customer and use it as a tangible asset. In this book, J. D. Power and Associates provides an insider’s perspective on some of the most successful companies on the planet. Corporate giants such as Toyota and Staples and local legends like Mike Diamond Plumbing all use customer satisfaction as their key to market dominance.
Sell the Brand First: How to Sell Your Brand and Create Lasting Customer Loyalty
By: Dan Stiff, John Schiech (Foreword by)
Sell the Brand First reveals a fresh, highly effective way to close the sale: by selling to your customers from brand strength. Corporate trainer and brand selling specialist Dan Stiff shares his proven Brand Staircase Method - a four-step process that shows you how to hone in on your customers' mind-sets, create sales pitches based on how your brand fits into your consumers' lifestyles, and fully satisfy the trade buyers' needs and expectations.
Superior Customer Service: How to Keep Customers Racing Back to Your Business
By: Atlantic Publishing Company, Denise S. Starcher (Foreword by)
Superior Customer Service – How to Keep Customers Racing Back to Your Business-Time Tested Examples from Leading Companies is a book examining the power of customer service and why some businesses are successful and why others fall on their face. The revolving theme of the book always comes back to the term called “consideration”. People are human and deep inside everyone wants to feel that they are worth your company’s time and effort. The author, Dan Blacharski, does a great job of explaining that it is human nature to receive strokes and accolades for great service.
The Kindness Revolution: The Company-Wide Culture Shift that Inspires Phenomenal Customer Service
By: Ed Horrell
For organizations large and small, of any size or industry, The Kindness Revolution is a wake-up call to change the way your company thinks about its employees, and to practice the basic values of dignity, respect, courtesy, and kindness from top to bottom throughout your organization.
The Loyalty Effect
By: Frederick F. Reichheld, Thomas Teal
Fred Reichheld's national bestseller The Loyalty Effect shows why companies that ignore these skyrocketing defections face a dismal future of low growth, weak profits, and shortened life expectancy. Reichheld demonstrates the power of loyalty-based management as a highly profitable alternative to the economics of perpetual churn. He makes a powerful economic case for loyalty-and takes you through the numbers to prove it. His startling conclusion: Even a small improvement in customer retention can double profits in your company. The Loyalty Effect will change the way you think about loyalty, profits, and the nature of business.
The Marketing Mavens
By: Noel Capon
Noel Capon is the R.C. Kopf Professor of International Marketing and past Chair of the Marketing Division, Columbia Business School. Educated primarily in Great Britain, Professor Capon earned B.Sc. and Ph.D. degrees in Chemistry from University College, London University. He also received degrees in Business Administration from Manchester (Dip. BA), Harvard (MBA), and Columbia Business School (Ph.D.). He currently also holds the position of Distinguished Visiting Professor at Manchester Business School.
The Ultimate Question: For Unlocking the Door to Good Profits and True Growth
By: Frederick F. Reichheld
Based on extensive research, The Ultimate Question shows how companies can rigorously measure Net Promoter statistics, help managers improve them, and create communities of passionate advocates that stimulate innovation. Vivid stories from leading-edge organizations illustrate the ideas in practice. Practical and compelling, this is the one book—and the one tool—no growth-minded leader can afford to miss.
What Customers Really Want: Bridging the Gap Between What Your Company Offers and What Your Clients Crave
By: Scott McKain
Business executive Scott McKain addresses the biggest obstacle to revenue for businesses in the twenty-first century-the disconnect between what customers seek and what organizations deliver. Drawing from his experience as Vice Chairman of a $100 million organization, McKain reveals how to provide a superior client experience and maintain customer loyalty.
Jim Barnes: Customer Oriented
By Jim Barnes, Barnes Marketing Associates
Is it possible that you have invested all that money in your CRM system and it has had little or no effect on how your customers feel about your company or your brand?
Step back for a moment and ask yourself what you are really trying to accomplish with CRM. Ultimately, relationships are about emotions. If you are going to continue to use the "R-word" to describe what you are trying to achieve, then you must continually remind yourself that relationships are emotional things. They are also complex, multidimensional and dynamic. Customer retention does not make a relationship. Retention is all about behavior; relationships are about emotion.
Customers know about relationships; they are not stupid. To borrow loosely from Pogo, "we have seen the customer, and she is us." We are all customers, but our relationships are principally with people who are close to us. When asked about their relationships, most people will not immediately offer up United Airlines or IBM or Burger King, although there are undoubtedly customers who have very close relationships with these firms. The point is that each of us as customers has close connections with a relatively small number of brands and companies, each of whom we would sorely miss if they were no longer available.
FedEx does not deliver packages as much as it delivers peace of mind. Starbucks does not create a great cup of coffee as much as it creates communities. Heinz Ketchup not only tastes great but also is reliable and dependable.
Forget the card
The customer of 2006 has evolved and, to a very great extent, has grown up with and understands the power of technology. She knows when a message from a company is "systems generated." A birthday card from your Chrysler dealer is not personal, nor are contact center scripts. Which may explain why Lloyds TSB, a major U.K. bank, has just eliminated scripts in favor of allowing its agents greater flexibility to enter into conversation with customers.
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Categories of emotions
I've been listening to customers express themselves for more than 30 years, in various forms of qualitative research, across a wide range of industries, both B2B and B2C. I have long been intrigued by the fact that, when allowed to use their own words, rather than being constrained by the researcher-designed questions of a survey, customers use very emotive language to describe their interactions with and feelings about firms.
As I revisited this research and began to categorize the words used, I realized that it's important to view the emotions expressed by customers in a form of hierarchy, ranging from mildly- to deeply-felt, both positive and negative. Low-intensity negative emotions may represent mild irritants and will get you a second chance; high-intensity negatives represent relationship-terminators. Low-intensity positives will lead to short-term customer satisfaction; high-intensity positives will get you customers for life. What kind of emotions are you creating?
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Companies are guilty of doing things that, in the minds of their customers, are really stupid. Retailers spend millions on CRM systems and then motivate their salespeople to follow customers around the store and (in the customers' words) harass them until they buy or leave, thereby creating very high levels of frustration: the universal customer emotion.
Volvo sends its valued customers a magazine and various special offers. I regularly receive such mailings from Volvo Canada; in fact, one arrived just yesterday. The problem is, I haven't owned a Volvo for more than two years.
Such examples suggest that companies fail to give sufficient thought to how customers are likely to feel as the object of such initiatives. I have identified, in my qualitative research with customers across many industries, a pattern that suggests a hierarchy of emotions. There are literally hundreds of words and phrases that customers will use to describe how they feel or were made to feel, having dealt with a certain firm.
Mildly negative emotions that customers often voice include irritation, annoyance and disappointment, while intensely felt negatives include disgust, betrayal and even hatred. Somewhat positive emotions include liking, contentment and affection, while intense positives include pride, enthusiasm and love. Customers do say quite often that they "love" shopping at certain stores. Some of these emotions are internally felt, such as humiliation, dread and relief, while others, such as anger, delight and affection, are directed toward a particular company or brand.
HIERARCHY OF EMOTIONS
INTENSITY Higher love disgust
pride humiliation
excitement betrayal
enthusiasm anger
delight dread
relief frustration
Lower comfort worry
enjoyment disappointment
affection aggravation
liking uneasiness
fondness annoyance
contentment irritation
Positive Negative
EMOTIONS
The concept of intensity of emotions is central to an understanding of customer relationships, simply because we need to understand how important it is to create the most intense positive emotions possible and to avoid creating intense negative emotions. Few customers go back to companies where they are humiliated, embarrassed or mortified. Many companies that I meet are unaware that they may be creating negative customer emotions and are equally unaware of the possibilities that exist to create intense positive ones.
I've been giving a lot of thought recently to the concept of small occasions and how they might be celebrated. Each of us passes through a series of life stages that are marked by such small occasions. Some are really small, such as when a toddler moves from a crib into a "big girl's" bed. Others are more significant, such as moving into a new home. They are not public events like birthdays and anniversaries, which may show up in customer databases, but are much more personal and show up as photos that are sent to family and close friends.
But such events are, nevertheless, occasions for celebration. In one sense, they represent "graduation" from one stage of life to another. Yet, how many moving companies, telephone and cable TV companies choose to congratulate their customers on moving into their new home? Why would a furniture retailer not send along a teddy bear or a helium-filled balloon to celebrate Sarah's graduation from a crib to her first real bed? Why would a retailer of customer-made, high-end leather furniture not deliver a set of leather bookmarks or coasters made from the same leather as the sofa, to send the message that the customer's business is appreciated?
Opportunities to make an emotional connection with the customer are lost every day. Many products and services are closely related to occasions in the lives of customers that are cause for celebration. They represent opportunities to turn mere transactions into personalized emotional experiences. It is such initiatives on the part of companies that create surprise and delight and the establishment of an emotional connection. These have much greater potential to impress customers than a special offer ever will. Relationships are personal and emotional; much of what we do in the name of CRM simply isn't.
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Jim Barnes is an internationally recognized consultant, speaker and author on customer relationship strategy and metrics, and on the creation of value for the customer. He offers a unique perspective on CRM, approaching the creation of customer relationships from the customer’s viewpoint. His expertise comes from more than 30 years of experience in researching customer relationships and loyalty on behalf of clients in North America and Europe. Barnes operates his consulting practice, Barnes Marketing Associates, Inc. (www.bmai-strategy.com), from his base in Canada. He regularly delivers keynotes and workshops on customer strategy and the building of profitable customer relationships. He is a widely published author, with eight books to his credit. His latest book is Build Your Customer Strategy: A Guide To Creating Profitable Customer Relationships (John Wiley & Sons). He may be contacted at jim.barnes@bmai-strategy.com.
Is it possible that you have invested all that money in your CRM system and it has had little or no effect on how your customers feel about your company or your brand?
Step back for a moment and ask yourself what you are really trying to accomplish with CRM. Ultimately, relationships are about emotions. If you are going to continue to use the "R-word" to describe what you are trying to achieve, then you must continually remind yourself that relationships are emotional things. They are also complex, multidimensional and dynamic. Customer retention does not make a relationship. Retention is all about behavior; relationships are about emotion.
Customers know about relationships; they are not stupid. To borrow loosely from Pogo, "we have seen the customer, and she is us." We are all customers, but our relationships are principally with people who are close to us. When asked about their relationships, most people will not immediately offer up United Airlines or IBM or Burger King, although there are undoubtedly customers who have very close relationships with these firms. The point is that each of us as customers has close connections with a relatively small number of brands and companies, each of whom we would sorely miss if they were no longer available.
FedEx does not deliver packages as much as it delivers peace of mind. Starbucks does not create a great cup of coffee as much as it creates communities. Heinz Ketchup not only tastes great but also is reliable and dependable.
Forget the card
The customer of 2006 has evolved and, to a very great extent, has grown up with and understands the power of technology. She knows when a message from a company is "systems generated." A birthday card from your Chrysler dealer is not personal, nor are contact center scripts. Which may explain why Lloyds TSB, a major U.K. bank, has just eliminated scripts in favor of allowing its agents greater flexibility to enter into conversation with customers.
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Categories of emotions
I've been listening to customers express themselves for more than 30 years, in various forms of qualitative research, across a wide range of industries, both B2B and B2C. I have long been intrigued by the fact that, when allowed to use their own words, rather than being constrained by the researcher-designed questions of a survey, customers use very emotive language to describe their interactions with and feelings about firms.
As I revisited this research and began to categorize the words used, I realized that it's important to view the emotions expressed by customers in a form of hierarchy, ranging from mildly- to deeply-felt, both positive and negative. Low-intensity negative emotions may represent mild irritants and will get you a second chance; high-intensity negatives represent relationship-terminators. Low-intensity positives will lead to short-term customer satisfaction; high-intensity positives will get you customers for life. What kind of emotions are you creating?
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Companies are guilty of doing things that, in the minds of their customers, are really stupid. Retailers spend millions on CRM systems and then motivate their salespeople to follow customers around the store and (in the customers' words) harass them until they buy or leave, thereby creating very high levels of frustration: the universal customer emotion.
Volvo sends its valued customers a magazine and various special offers. I regularly receive such mailings from Volvo Canada; in fact, one arrived just yesterday. The problem is, I haven't owned a Volvo for more than two years.
Such examples suggest that companies fail to give sufficient thought to how customers are likely to feel as the object of such initiatives. I have identified, in my qualitative research with customers across many industries, a pattern that suggests a hierarchy of emotions. There are literally hundreds of words and phrases that customers will use to describe how they feel or were made to feel, having dealt with a certain firm.
Mildly negative emotions that customers often voice include irritation, annoyance and disappointment, while intensely felt negatives include disgust, betrayal and even hatred. Somewhat positive emotions include liking, contentment and affection, while intense positives include pride, enthusiasm and love. Customers do say quite often that they "love" shopping at certain stores. Some of these emotions are internally felt, such as humiliation, dread and relief, while others, such as anger, delight and affection, are directed toward a particular company or brand.
HIERARCHY OF EMOTIONS
INTENSITY Higher love disgust
pride humiliation
excitement betrayal
enthusiasm anger
delight dread
relief frustration
Lower comfort worry
enjoyment disappointment
affection aggravation
liking uneasiness
fondness annoyance
contentment irritation
Positive Negative
EMOTIONS
The concept of intensity of emotions is central to an understanding of customer relationships, simply because we need to understand how important it is to create the most intense positive emotions possible and to avoid creating intense negative emotions. Few customers go back to companies where they are humiliated, embarrassed or mortified. Many companies that I meet are unaware that they may be creating negative customer emotions and are equally unaware of the possibilities that exist to create intense positive ones.
I've been giving a lot of thought recently to the concept of small occasions and how they might be celebrated. Each of us passes through a series of life stages that are marked by such small occasions. Some are really small, such as when a toddler moves from a crib into a "big girl's" bed. Others are more significant, such as moving into a new home. They are not public events like birthdays and anniversaries, which may show up in customer databases, but are much more personal and show up as photos that are sent to family and close friends.
But such events are, nevertheless, occasions for celebration. In one sense, they represent "graduation" from one stage of life to another. Yet, how many moving companies, telephone and cable TV companies choose to congratulate their customers on moving into their new home? Why would a furniture retailer not send along a teddy bear or a helium-filled balloon to celebrate Sarah's graduation from a crib to her first real bed? Why would a retailer of customer-made, high-end leather furniture not deliver a set of leather bookmarks or coasters made from the same leather as the sofa, to send the message that the customer's business is appreciated?
Opportunities to make an emotional connection with the customer are lost every day. Many products and services are closely related to occasions in the lives of customers that are cause for celebration. They represent opportunities to turn mere transactions into personalized emotional experiences. It is such initiatives on the part of companies that create surprise and delight and the establishment of an emotional connection. These have much greater potential to impress customers than a special offer ever will. Relationships are personal and emotional; much of what we do in the name of CRM simply isn't.
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Jim Barnes is an internationally recognized consultant, speaker and author on customer relationship strategy and metrics, and on the creation of value for the customer. He offers a unique perspective on CRM, approaching the creation of customer relationships from the customer’s viewpoint. His expertise comes from more than 30 years of experience in researching customer relationships and loyalty on behalf of clients in North America and Europe. Barnes operates his consulting practice, Barnes Marketing Associates, Inc. (www.bmai-strategy.com), from his base in Canada. He regularly delivers keynotes and workshops on customer strategy and the building of profitable customer relationships. He is a widely published author, with eight books to his credit. His latest book is Build Your Customer Strategy: A Guide To Creating Profitable Customer Relationships (John Wiley & Sons). He may be contacted at jim.barnes@bmai-strategy.com.
Jim Barnes: Customer Strategy
Jim Barnes
Barnes Marketing Associates, Inc.
Customer StrategyJim Barnes is an educator, author, consultant and speaker with more than 30 years of experience in helping clients build solid customer relationships. His most recent book, Secrets of Customer Relationship Management: It's All About How You Make Them Feel, provides a unique view of CRM, approaching the subject from the customer's perspective.
Barnes is a specialist in the development of genuine customer relationships, based on solid strategy and supported by the measurement of relationship quality. He has worked with many corporations, including IKEA, Tesco, AstraZeneca, Royal Bank of Scotland, Siebel, Eli Lilly-Elanco, Xerox, Royal Bank of Canada, Intercontinental Newspapers and CGI.
Barnes holds undergraduate degrees in commerce and economics from Memorial University of Newfoundland, an MBA from the Harvard Business School, and a Ph.D. in marketing from the University of Toronto.
Summary of Services
International speaker and consultant, Dr. Jim Barnes helps companies become more profitable. How?
By providing customer insight for genuine, more profitable relationships.
By using customer insight to maximize your company's investment in CRM.
By helping your organization better understand how to create genuine value for customers.
By helping you come to occupy a more meaningful place in the lives of your customers.
Speaking Topics
•The pitfalls of being merely customer-focused: why a customer focus is no longer enough and understanding relationships is an imperative
•HDL and LDL: Why customer satisfaction is like cholesterol: how you can tell the good from the bad and avoid being misled by customer satisfaction numbers
•Everything I know about marketing I have learned from customers: extraordinary customer insight to drive your CRM strategy
•Seventy-five percent of what drives customer satisfaction has nothing to do with product or price: exploring the more-important softer side of customer relationships
•All value is not the same: create really valuable value for your customers
•Can your customers really have a meaningful relationship with your company?: what it really means to get close to the customer
Barnes Marketing Associates, Inc.
Customer StrategyJim Barnes is an educator, author, consultant and speaker with more than 30 years of experience in helping clients build solid customer relationships. His most recent book, Secrets of Customer Relationship Management: It's All About How You Make Them Feel, provides a unique view of CRM, approaching the subject from the customer's perspective.
Barnes is a specialist in the development of genuine customer relationships, based on solid strategy and supported by the measurement of relationship quality. He has worked with many corporations, including IKEA, Tesco, AstraZeneca, Royal Bank of Scotland, Siebel, Eli Lilly-Elanco, Xerox, Royal Bank of Canada, Intercontinental Newspapers and CGI.
Barnes holds undergraduate degrees in commerce and economics from Memorial University of Newfoundland, an MBA from the Harvard Business School, and a Ph.D. in marketing from the University of Toronto.
Summary of Services
International speaker and consultant, Dr. Jim Barnes helps companies become more profitable. How?
By providing customer insight for genuine, more profitable relationships.
By using customer insight to maximize your company's investment in CRM.
By helping your organization better understand how to create genuine value for customers.
By helping you come to occupy a more meaningful place in the lives of your customers.
Speaking Topics
•The pitfalls of being merely customer-focused: why a customer focus is no longer enough and understanding relationships is an imperative
•HDL and LDL: Why customer satisfaction is like cholesterol: how you can tell the good from the bad and avoid being misled by customer satisfaction numbers
•Everything I know about marketing I have learned from customers: extraordinary customer insight to drive your CRM strategy
•Seventy-five percent of what drives customer satisfaction has nothing to do with product or price: exploring the more-important softer side of customer relationships
•All value is not the same: create really valuable value for your customers
•Can your customers really have a meaningful relationship with your company?: what it really means to get close to the customer
El Vinculo emocional con El Cliente
marketing actual necesita vincularse en forma distinta con los consumidores. Mucho se habla de las experiencias, y como las empresas cada día más se focalizan en brindarles a sus clientes un diferencial por el lado sensitivo o emocional. En el fondo de esta nueva tendencia, se encuentra un consumidor distinto.
El enfoque sólo racional, se presenta como limitado, insuficiente, principalmente por la escasa atención receptiva. El consumidor actual se presenta como cansado, saturado y aburrido, totalmente indiferente y desinteresado de lo que se le presenta o se le intenta comunicar. Aún apelando a las herramientas 2.0, muchas veces nos encontramos con que el consumidor es apático, no participa y lo que es peor, se desentiende, se va o se aleja, sin entablar un diálogo o querer responder a los estímulos enviados.
El consumidor actual se caracteriza por ser también mucho más exigente que antes. Su exigencia es más completa e intensa. No busca sólo satisfacer necesidades físico-funcionales: ahora tiene necesidades de orden superior que también quiere satisfacer, más relacionadas con necesidades psicológicas, con sus sentimientos, con sus deseos.
Estas necesidades psicológicas son por definición mucho más complejas de satisfacer, y lo que es más importante, requieren tratar de comprender al individuo desde facetas y lugares totalmente distintos, donde el entendimiento de su psiquis es casi mandatorio.
¿Qué hacer? Es primordial poder desarrollar competencias a través del desarrollo y gestión del vínculo emocional con los consumidores o clientes. La emoción no sustituye al valor racional de una propuesta, sino que la enriquece al dotarla de sentido y significación.
Es que el individuo piensa, actúa y decide, con sus sentimientos a flor de piel. Es falso pensar que exista una dicotomía razón vs. emoción. No existen decisiones puramente objetivas o “racionales”: aún las necesidades más básicas, se satisfacen con acciones impregnadas de subjetividad o percepción. La emoción o la razón no son canillas que se abren o se cierran a discreción: ambas confluyen en un mismo correr de pensamientos y decisiones íntimamente relacionados, donde el resultado final nunca es algo totalmente objetivo.
Esta percepción conjunta de las cosas es clave para el marketing. No se puede pensar en conectarse con los ámbitos emocionales, sin contar con estímulos cognitivos decodificables, conscientes o no, que activen la respuesta emocional. Operativamente, esto implica asegurar que el entregable cognitivo de nuestra propuesta (lo que digo, lo que entrego, lo que hago, etc.) se ubique y enmarque en un plano de sentido emocional final.
El marketing tiene entonces el desafío mayúsculo de entender más y mejor a los consumidores. La mayoría de los métodos de investigación tradicionales privilegian la razón en detrimento de la emoción, al basarse en el discurso literal, en la memoria como registro exacto, en lo consciente. El enfoque de las investigaciones de mercado debe entonces cambiar, e intentar indagar en lo latente sobre lo manifesto, en lo simbólico sobre lo funcional, en lo metafórico sobre lo discursivo, para comprender cabalmente los deseos e ideales presentes en las personas.
Ya existen algunas técnicas que van más allá de lo consciente, y que intentan entrar en el inconsciente de los consumidores, abordándolos desde sus vínculos psico-emocionales. Uno de los enfoques más interesantes y recientes es la técnica de investigación denominada TIM (Técnica de Investigación por Metáforas). Esta innovadora técnica de investigación se sustenta en el uso de metáforas visuales para acceder con profundidad a las mentes de las personas, debido a que gran parte de los pensamientos ocurren en el inconsciente y éstos se presentan en imágenes y no en palabras. Tiene su origen en los estudios realizados por Gerald Zaltman, profesor emérito de Harvard, autor de más de 200 libros y responsable del libro “Marketing Metaphoria” (2008), donde describe en detalle esta metodología.
Existe una consultora chilena (www.visionhumana.cl), que ha incursionado con este tipo de técnica. Un ejemplo es el estudio realizado en un hospital especializado en traumatología. Al tratar de entender cuál es el deseo emocional más relevante de los pacientes que asistían al hospital, esta metodología descubrió que era el poder mantener el control de sus vidas durante todo el proceso de atención. De esta manera, el personal del hospital (médicos, enfermeras, etc.) se presenta como un símbolo de certeza, fundamental en la constitución del vínculo emocional con el paciente. La conclusión fue que el estilo de atención del personal debería tener como objetivo “constituirse en proveedores de certeza”, y para ello, se debían aplicar medidas concretas en ese rumbo. Algunos ejemplos son el dar el permiso de manera explícita a los pacientes de poder hacer preguntas o plantear todas las inquietudes que se quieran, el narrar en voz alta lo que se hace y se hará, las razones y los minutos de cada paso en la atención, el preguntar y confirmar constante sobre la existencia de dudas o inquietudes, y el informar siempre a los pacientes sobre lo que tienen que hacer o lo que van a experimentar. Estas mejoras redundan entonces en una experiencia distinta, más acorde a lo deseado y en línea con el vínculo emocional esperado.
En conclusión, el campo de la subjetividad, abre una oportunidad única a explorar, ante la realidad de un consumidor distinto, más ajeno y exigente. Sólo se pueden entablar vínculos emocionales reales con los consumidores si se los conoce bien, si se los entiende y analiza profundamente, indagándose en áreas nuevas y no exploradas de su inconsciente.El desafío es enorme, y algunos intentos ya existen, siendo el camino de la experiencia uno de las manifestaciones actuales más evidentes en este nuevo rumbo.
El enfoque sólo racional, se presenta como limitado, insuficiente, principalmente por la escasa atención receptiva. El consumidor actual se presenta como cansado, saturado y aburrido, totalmente indiferente y desinteresado de lo que se le presenta o se le intenta comunicar. Aún apelando a las herramientas 2.0, muchas veces nos encontramos con que el consumidor es apático, no participa y lo que es peor, se desentiende, se va o se aleja, sin entablar un diálogo o querer responder a los estímulos enviados.
El consumidor actual se caracteriza por ser también mucho más exigente que antes. Su exigencia es más completa e intensa. No busca sólo satisfacer necesidades físico-funcionales: ahora tiene necesidades de orden superior que también quiere satisfacer, más relacionadas con necesidades psicológicas, con sus sentimientos, con sus deseos.
Estas necesidades psicológicas son por definición mucho más complejas de satisfacer, y lo que es más importante, requieren tratar de comprender al individuo desde facetas y lugares totalmente distintos, donde el entendimiento de su psiquis es casi mandatorio.
¿Qué hacer? Es primordial poder desarrollar competencias a través del desarrollo y gestión del vínculo emocional con los consumidores o clientes. La emoción no sustituye al valor racional de una propuesta, sino que la enriquece al dotarla de sentido y significación.
Es que el individuo piensa, actúa y decide, con sus sentimientos a flor de piel. Es falso pensar que exista una dicotomía razón vs. emoción. No existen decisiones puramente objetivas o “racionales”: aún las necesidades más básicas, se satisfacen con acciones impregnadas de subjetividad o percepción. La emoción o la razón no son canillas que se abren o se cierran a discreción: ambas confluyen en un mismo correr de pensamientos y decisiones íntimamente relacionados, donde el resultado final nunca es algo totalmente objetivo.
Esta percepción conjunta de las cosas es clave para el marketing. No se puede pensar en conectarse con los ámbitos emocionales, sin contar con estímulos cognitivos decodificables, conscientes o no, que activen la respuesta emocional. Operativamente, esto implica asegurar que el entregable cognitivo de nuestra propuesta (lo que digo, lo que entrego, lo que hago, etc.) se ubique y enmarque en un plano de sentido emocional final.
El marketing tiene entonces el desafío mayúsculo de entender más y mejor a los consumidores. La mayoría de los métodos de investigación tradicionales privilegian la razón en detrimento de la emoción, al basarse en el discurso literal, en la memoria como registro exacto, en lo consciente. El enfoque de las investigaciones de mercado debe entonces cambiar, e intentar indagar en lo latente sobre lo manifesto, en lo simbólico sobre lo funcional, en lo metafórico sobre lo discursivo, para comprender cabalmente los deseos e ideales presentes en las personas.
Ya existen algunas técnicas que van más allá de lo consciente, y que intentan entrar en el inconsciente de los consumidores, abordándolos desde sus vínculos psico-emocionales. Uno de los enfoques más interesantes y recientes es la técnica de investigación denominada TIM (Técnica de Investigación por Metáforas). Esta innovadora técnica de investigación se sustenta en el uso de metáforas visuales para acceder con profundidad a las mentes de las personas, debido a que gran parte de los pensamientos ocurren en el inconsciente y éstos se presentan en imágenes y no en palabras. Tiene su origen en los estudios realizados por Gerald Zaltman, profesor emérito de Harvard, autor de más de 200 libros y responsable del libro “Marketing Metaphoria” (2008), donde describe en detalle esta metodología.
Existe una consultora chilena (www.visionhumana.cl), que ha incursionado con este tipo de técnica. Un ejemplo es el estudio realizado en un hospital especializado en traumatología. Al tratar de entender cuál es el deseo emocional más relevante de los pacientes que asistían al hospital, esta metodología descubrió que era el poder mantener el control de sus vidas durante todo el proceso de atención. De esta manera, el personal del hospital (médicos, enfermeras, etc.) se presenta como un símbolo de certeza, fundamental en la constitución del vínculo emocional con el paciente. La conclusión fue que el estilo de atención del personal debería tener como objetivo “constituirse en proveedores de certeza”, y para ello, se debían aplicar medidas concretas en ese rumbo. Algunos ejemplos son el dar el permiso de manera explícita a los pacientes de poder hacer preguntas o plantear todas las inquietudes que se quieran, el narrar en voz alta lo que se hace y se hará, las razones y los minutos de cada paso en la atención, el preguntar y confirmar constante sobre la existencia de dudas o inquietudes, y el informar siempre a los pacientes sobre lo que tienen que hacer o lo que van a experimentar. Estas mejoras redundan entonces en una experiencia distinta, más acorde a lo deseado y en línea con el vínculo emocional esperado.
En conclusión, el campo de la subjetividad, abre una oportunidad única a explorar, ante la realidad de un consumidor distinto, más ajeno y exigente. Sólo se pueden entablar vínculos emocionales reales con los consumidores si se los conoce bien, si se los entiende y analiza profundamente, indagándose en áreas nuevas y no exploradas de su inconsciente.El desafío es enorme, y algunos intentos ya existen, siendo el camino de la experiencia uno de las manifestaciones actuales más evidentes en este nuevo rumbo.
La Importancia de La Lealtad de Los Clientes
Sumario Ejecutivo Las tasas de deserción de clientes son más altas que nunca, y las empresas no saben como parar la
sangría de clientes. Nuevas investigaciones de CRMGuru van por los motivos: aunque las empresas
promueven que están dedicadas a la lealtad, sus sistemas gerenciales y presupuestos dicen lo
contrario.
Los expertos en lealtad de clientes convienen que es más rentable conservar clientes actuales que
adquirir nuevos, pero, en base a numerosas entrevistas y dos investigaciones, CRMGuru encontró que
pocas compañías tienen fuertes programas al respecto. Y las que los tienen pueden centrarse en los
aspectos incorrectos. De una encuesta reciente CRMGuru determinó que aunque más del 70 por ciento
de los clientes dicen que el mal servicio los hizo comprar en otra parte, los responsables de las
compañías creen que el precio fue el factor principal de las deserciones.
En un mercado de productos similares y competición global, recortar la deserción y construir lealtad
puede ser una forma muy importante de asegurar su negocio. Por ejemplo, las tasas de deserción para
compañías de telecomunicaciones móviles en Gran Bretaña promedian entre 25 por ciento y 35 por
ciento, según Graham Hill, experto en Management Value Customer (Administración de Valor de
Clientes). En el borde inferior está Virgin Mobile, con aproximadamente 14 por ciento de pérdida anual
de clientes. En el borde superior es T-Mobile , con un 34.8 % de tasa de deserción. Hill dice que el costo
de reposición de esos clientes perdidos es de entre 122 millones de euros y $162.3 millones.
La mayoría de los ejecutivos de empresas líderes creen en la lealtad. La investigación de CRMGuru
encontró que para casi el 80 por ciento de ellos, la lealtad fue "sumamente importante" o "de suma
importancia" para coronar su gestión. Desafortunadamente, pueden llegar a invertir su dinero en áreas
equivocadas. Los encuestados de CRMGuru fijaron las prioridades de inversión “en la adquisición del
cliente” (40 por ciento) más que la “retención del cliente” (22 por ciento).
En este paper, veremos que la lealtad del cliente es crucial para el éxito comercial. Discutiremos cuatro pasos para mejorar la lealtad y retención y que, si nos enfocamos en los clientes apropiados, mejoraremos la rentabilidad: 1. Conozca a los drivers de lealtad y deserción, desde el punto de vista de los clientes.
2. Desarrolle estratégicamente la lealtad en los clientes "correctos".
3. Sistemáticamente entregue lo que aprecian sus clientes, y solucione rápidamente los problemas
cuando se equivoque.
4. Implemente en su organización, sistemas de recompensa para promover comportamientos
centrados en el cliente.
Después de estos pasos logrará centrar aún más su organización en el cliente y saber qué sistema de
Customer Relationship Management (ADMINISTRACION DE RELACIONES CON EL CLIENTE)
debería implementar. Y posibilitará que su negocio sea más ágil y ganará más dinero. Y ese es el
beneficio que el sistema de ADMINISTRACION DE RELACIONES CON EL CLIENTE (CMR) debería
facilitar.
El Valor del Liderazgo en Lealtad. Los expertos de lealtad generalmente acuerdan que los clientes leales están más tiempo con nosotros y compran más frecuentemente. Esteco mport a mi ent o es propulsado por la actitud de los clientes que
QdobleA – Consultoria Lic. Adolfo Quiroga 2 realmente quieren continuar relacionados con nuestra compañía. Como consecuencia, los líderes de lealtad disfrutan una ventaja sustancial en el crecimiento de los ingresos y la rentabilidad. ¿Qué Es La Lealtad? En algunos casos, los clientes continúan negociando con nosotros porque no tienen otras alternativas o
las barreras de salida son demasiado altas. Es importante no confundir los clientes "atrapados",
definidos así por Walker Information, (www.walkerinfo.com) con los clientes "verdaderamente leales",
quienes tienen una actitud positiva acerca de la relación comercial y darán recomendaciones a sus
amistades y colegas. La idea es que ellos hagan marketing gratuitamente a favor de nuestra compañía.
Los líderes del mercado parecen entender este concepto. En diciembre del 2004 la prospección de
CRMGuru resaltó que en un 64 % la lealtad se definía por el comportamiento de repetir las compras; 58
% como el cliente que referencia a sus amistades y los colegas y 54 % como el compromiso emocional
de un cliente para continuar la relación. Sólo 32 % de los encuestados definieron lealtad cuando el
cliente gasta más a través del tiempo.
Cuide de dar regalos En el "Efecto Lealtad y Reglas de la Lealtad" (The Loyalty Effect and Royalty Rules), Frederick
Reichheld (Gurú de la Lealtad), describe a la lealtad como un poderoso generador de beneficios, porque
los clientes leales tienden a repetir sus compras, referir a otros y permitir un menor costo cuando se le
presta el servicio. Reichheld, encontró que los líderes de lealtad crecen, en promedio, dos veces más
rápido que el resto de la industria, teniendo en cuenta una amplio tipo de industrias.
En un reciente estudio, Walker Information encontró que las compañías líderes de TIC (TECNOLOGÍA
DE LA INFORMACIÓN) superaban a "las rezagadas". Una prospección de más de 4000 personas en
septiembre del 2004 encontró que los vendedores de TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN con alta
lealtad de clientes generaron un margen común operativo de 12 por ciento, mientras que los
vendedores de los “rezagados” experimentaron un margen 11 por cientoneg at iv o.
Según Jeff Marr, vicepresidente de la empresa y responsable senior en el estudio de Walker
Information, se obtuvo un índice combinando la experiencia actual del cliente con el intento de comprar
en una compañía particular. Walker Information analizó el grado por el cual los proveedores se
responsabilizaron por las expectativas de los clientes, si el cliente hizo planes de continuar la relación y
cuanto estaba dispuesto a gastar en la compañía. El índice resultante permitió a Walker calificar la
"lealtad verdadera" de un cliente, lo cual tuvo una correlación fuerte con desempeño financiero de las
compañías.
QdobleA – Consultoria Lic. Adolfo Quiroga 3 En la década pasada, el índice American Customer Satisfaction Index, (ACSI) una organización
sustentada en parte por University of Michigan Business School, se constituyó en una fuente valiosa de
comportamientos de los clientes (ACSI). El modelo ACSI relaciona expectativas del cliente, calidad
percibida y percepción de valor para un índice general, el que a su vez se relaciona con consecuencias
como quejas del cliente y lealtad.
Los líderes ACSI, aquellos dentro de los primeros 50 en el ranking, han podido construir valor comercial
más rápidamente en relación a la década pasada. Un caso en cuestión es Southwest Airlines, que ha
hecho más ganancia y creó más valor de mercado respecto a la década pasada que el resto de las
aerolíneas.
Finalmente, la investigación de Reichheld y los consultores en lealtad Jill Griffin y Michael Lowenstein han demostrado que cuidando los clientes existentes se disminuyen sustancialmente los costos que adquirir nuevos. En Customer Winback: How To Recapture Lost Customers-And Keep Them Loyal
(Recuperación de Clientes: Cómo recuperar clientes perdidos y mantener su lealtad), Griffin y Lowenstein, citan un estudio de Marketing Metrics (www.marketingmetrics.com.au) del año 2002, el que
encontró que la compañía común tiene entre un 60 al 70 % de probabilidad de lograr éxito en la venta a
clientes activos, entre un 20 a 40 % para clientes perdidos y entre un 5 a 20 % de éxito para los
prospectos (o casi clientes).
Haciendo el caso de negocios Estos ejemplos muestran que un líder de lealtad no se hace de la noche a la mañana. ¿Cómo se
justifican las inversiones en esta área? En una encuesta de CRMGuru de diciembre de 2004, los líderes
de lealtad que evaluaron sus programas de lealtad como "excelentes", justificaron inversiones en
programas de lealtad esperando mejoras en la rentabilidad, el crecimiento de los ingresos y el
incremento de su base de clientes. Fue sorprendente conocer en ella que el 39 % de los líderes admitió
también la mejora de productos y servicios más vendidos.
Los drivers de lealtad y deserción En lealtad del cliente, no puede reemplazarse la investigación y planificación. No importa el tamaño o el
tipo de su negocio, usted debe comenzar entendiendo porqué los clientes permanecen y porqué se van.
Tomando esta visión cliente-céntrica la gerencia entenderá porqué los clientes se comportan de la
manera que lo hacen, de modo que usted pueda crear una estrategia de generación de beneficios en
base a la lealtad.
QdobleA – Consultoria Lic. Adolfo Quiroga 4 Es, por supuesto, posible adquirir y retener a los clientes poco lucrativos. Algunas compañías cometen
este error adquiriendo constantemente nuevos clientes con promociones de precio y luego
preguntándose por qué estos clientes acuden a las ofertas de un competidor. La alta tasa de deserción
resultante, hace improbable que alguna vez la base de clientes de bajo margen sea beneficiosa. Cuidar
a los clientesco rre ct os es crucial para un efectivo CRM (sistema de Administración de las Relaciones
con Clientes).
Analice Esto Las grandes compañías, de miles o millones de clientes, deberían ir más lejos y adicionalmente aplicar
herramientas analíticas y técnicas estadísticas para revelar a los verdaderos "conductores" de los
factores de la lealtad del cliente que tienen una correlación fuerte con actitudes y comportamientos
leales..
En la industria de IT (TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN) por ejemplo, Walker Information se
encontró con que los clientes leales fueron primordialmente inducidos por:
· Actitudes, acerca de marca, la calidad y foco en el cliente.
· Imagen de marca, de un líder de la industria, compañía confiable y proveedor innovador
· Experiencias de cliente, con calidad del producto, proceso de compra, soporte especializado y
consultoria.
El estudio Walker también encontró que "el precio contribuye en cómo los clientes ven el valor de lo que compran," pero el precio por sí mismo no contribuye mucho a la lealtad del cliente" Es el servicio Monopolios aparte, los clientes hoy pueden adquirir productos similares en precios similares, de muchos
proveedores locales y globales. Los expertos en lealtad dicen que la emoción juega un papel muy
superior a la calidad para tomar la decisión de desertar.
Y el bajo servicio al cliente es el culpable más probable en los sentimientos negativos que motivarán a
un cliente a escaparse.
"La mayoría de los clientes dejan una compañía porque sienten que no se los trató bien," concordando
para Arthur Hughes, el autor del Customer Loyalty Solution. "Consideran que, por alguna razón, han
estado ignorados o no atendidos correctamente”. La Gerencia usualmente piensa que la razón de las
deserciones es el precio, y por supuesto, eso es cierto en algunos casos. Pero usualmente es porque
consideran que han estado descuidados o en cierta forma se ha abusado de ellos.
"Hughes dice: escriben una carta, y no hay ninguna respuesta. Envían un email y no hay respuesta al
correo electrónico. Llaman por teléfono a la compañía, y se les responde para dentro de dos horas "
Una encuesta del CRMGuru en noviembre del 2004 mostró eso. De los encuestados que dijeron que dejaron de usar un producto o servicio, 74 % culparon al servicio al cliente como un factor principal en su decisión. El segundo mayor problema, la baja calidad, fue elegida por 32 % de encuestados, y 25 % dijo que desertaron por asuntos de precio. La funcionabilidad del producto /servicio fue seleccionada como un factor principal por sólo 14 por ciento de encuestados.
Ponga atención en el Gap de percepción La investigación CRMGuru, desafortunadamente también reveló que los gerentes comerciales se
pueden engañar ellos mismos acerca de que clientes desertan. Como ustedes pueden ver en la
siguiente gráfica, los gerentes no tienen feeling con los clientes: El precio fue considerado como la
principal razón por la que los clientes se van, seleccionado por 49 por ciento de encuestados, seguido
por "las necesidades de los clientes cambiaron" en 36 por ciento y el servicio al cliente en 22 por ciento.
Para los clientes, esto es diferente.
QdobleA – Consultoria Lic. Adolfo Quiroga 5 Mientras cada negocio es diferente, este estudio sugiere que los ejecutivos deberían comprobar sus
suposiciones y deberían invertir dinero en investigación para entender las razones reales por las que los
clientes se quedan o se van. Es de naturaleza humana echar la culpa a otro. Algunos dicen: "Si sólo
nuestra compañía tuviera los mejores precios entonces el cliente no se habría ido". O, " no es nuestro
problema que las necesidades del cliente cambien". O, " lo peor fue que nuestro producto no fue
competitivo". Vaya a mayor profundidad para encontrar las razones reales. Aquí está lo que usted
puede hacer para lograr un mejor entendimiento de sus clientes.
Uso analítico de la encuesta de clientes Para descubrir el problema las encuestan ayudan. Pero no siempre puede estar analizando clientes, y aun si usted lo hace, puede ser muy tarde. Una compañía que vendió celulares prepagos tuvo una tasa de disminución de clientes del 12% por
mes, lo que haría perder su base de clientes en el término de un año. Los ejecutivos no sabían qué
hacer. Un análisis de información era inadmisible, porque la única información de contacto que tenían
de los clientes era sus números de teléfono. No quisieron llamar por teléfono a los clientes por miedo a
irritarlos aunque solo gastarían 10 centavos por cliente.
Así es que recurrieron a un modelo de marketing analítico, que encontró una correlación entre el canal
de ventas y los desertores. Los clientes que compraron sus celulares en canales masivos no fueron
informados de cómo reemplazar sus tarjetas de teléfono cuando se agotaran. Así es que cuando las
tarjetas se agotaban, dejaban de usar los teléfonos. Conociendo esto, la compañía empezó a avanzar
con dificultad a través de su canal de mercado masivo para educar a esos clientes y dar facilidades para
que ellos comprasen tarjetas de reposición. Entonces aquella tasa de disminución descendió un 65%.
Ese es un ejemplo dramático, de acuerdo al consultor de marketing analítico Naras Eechambadi,
DIRECTOR GENERAL y fundador deQ u ae ro, en Charlotte, Carolina Del Norte, de cómo puede irse a
pique un negocio hasta que sus ejecutivos conocen porque los clientes eligen seguir usando un
producto o servicio y cuando se van a la competencia. Los análisis de marketing le pueden dar un
cuadro preciso de su base de clientes. La tecnología permite conectar números y analizar cual es el
valor pasado, presente y futuro de sus clientes. Esta inversión es generalmente eficiente para medianos
y grandes negocios.
Comience de a poco Compañías de todos los tamaños pueden implementar un programa de lealtad. El especialista en CRM para pequeños negocios Jay Curry, de Jay Curry Asociates propone realizar entrevistas con los
QdobleA – Consultoria Lic. Adolfo Quiroga 6 mejores clientes para profundizar la relación. Las entrevistas pueden ser realizadas en persona, para clientes de alto valor; por teléfono para clientes de valor medio o por correo para clientes de valor bajo. Según Curry, estas entrevistas y encuestas pueden proveer información interesante en los siguientes temas:
· Los niveles de satisfacción · Los productos /servicios que no conocen · Los competidores · El futuro gasto para su categoría de cliente.
· Cómo lograr que gaste más.
· La política interna.
Los gerentes luego pueden tomar decisiones acerca de cambios en las ofertas del producto /servicio, la
fijación de precios o el servicio postventa. Los problemas detectados pueden ser tratados antes que los
clientes se vean afectados. Aunque este acercamiento carezca de rigor estadístico, generará una
disposición positiva del cliente. Ir hacia atrás en la relación con el cliente es en sí mismo, un proceso
que genera lealtad, siempre que la compañía se comprometa a actuar de acuerdo a lo aprendido.
El Colmo En el 83 % de los casos, los encuestados por CRMGuru en su encuesta de deserción, dijeron que hubo
un "acontecimiento causante" de la ruptura de la relación comercial. Las respuestas de votos por correo
indicaron el papel que jugó la emoción. En un caso, un encuestado dijo que la compañía salió perdiendo
en un evento pararec o mp en sa ra los clientes leales. El evento fue pobremente planeado, y no tuvo en
cuenta a los participantes. En otro caso, el encuestado dijo, " todo el mundo en la tienda me ignoró,
nunca me reconoció. Finalmente, cuando me acerqué a un representante de ventas, mi pregunta fue
respondida impertinentemente, como si yo fuera un estúpido por hacer esa pregunta”.
Alan Piesse, un consultor de marketing que se especializa en retención de clientes en
Telecomunicaciones, tenía un contrato de telefonía fija con una compañía a la que se le hacía difícil
contener a la gran cantidad de clientes descontentos. La falta de retención del cliente, según Piesse, se
debió a la pobre gestión de clientes. "De esos clientes que desertaban, 43 % se debía a una mala
gestión. Según Piesse, la compañía se benefició con precios altos al principio de sus contratos con los
clientes pero luego los precios de mercado bajaron. No fue tanto la tasa alta sino la desigualdad lo que
irritó a los clientes. "Tan pronto como los clientes descubrían que habían pagado '”demasiado”,
inmediatamente cambiaban de proveedor. 30 % de los ingresos del negocio descendía cada año por
este maltrato a los clientes.
Prediciendo el Churn (la deserción) No es fácil para un para negocio predecir el Churn. "Sólo un porcentaje pequeño de clientes se
quejará," escribe a Griffin en Customer Loyalty. "Un negocio típico escucha sólo 4 por ciento de sus
clientes disconformes. El restante 96 % de los disconformes sale sin ser escuchado, y en promedio, 91
% nunca vuelve" Aún así, usted puede rastrear las acciones de los clientes. Después de cuatro años de
investigación de las mejores prácticas de Lealtad de Clientes en cerca de 200 compañías, Griffin pudo
construir una lista de seis indicadores que nos avisan que un cliente se está yendo de nuestra empresa:
· El cliente demora más en responder a las propuestas.
· El acceso a la gerencia superior decrece.
· Se tiene cada vez menos información del cliente.
· Habrá menos trabajo con esos clientes.
· Uno o más de sus productos o servicios son discontinuados.
· El volumen de negocios con esos clientes disminuye.
Algunos indicadores, como la aprobación del cliente a los ofrecimientos y el acceso a la gerencia
superior, tienen mayor relación para el mercado business to business (negocio a negocio) que para el
mercado business to consumer (negocio-consumidor). Sin embargo, aun los negocios con clientes
pueden notar si el negocio decae. Ciertas industrias, donde las compañías registran su actividad -como
las telecomunicaciones, televisión paga y servicio de Internet- están mejor preparadas para notar
cuándo decae la actividad y reaccionan antes que una deserción ocurra.
QdobleA – Consultoria Lic. Adolfo Quiroga 7 En una entrevista con CRMGuru, Lowenstein habló del caso de un club de lectura alemán que pasó un
año midiendo sus esfuerzos por restablecer la relación con clientes perdidos y por lograr nuevos
clientes. La compañía analizó de los clientes que regresaron su pasado, beneficios, uso de los servicios
al cliente y cantidad de los clientes que retornaron versus los nuevos clientes. Encontró que hubo una
ganancia de $10 en los clientes anteriores comparado con $1 de los nuevos clientes: Una diferencia 10
a 1 indica que son buenos clientes para cualquier compañía," dijo Lowenstein.
Si usted entiende la lealtad aunque no este trabajando con ella, entonces ya ha avanzado bastante.
Relativamente pocos negocios practican algún programa de retención y aun menos, de recuperación,
según Griffin y Lowenstein. Las compañías promedio "no reconocen el gran potencial que tiene su base
de clientes perdidos”, remarca Griffin. "Cualquiera no reconoce esto, o lo consideran un tema
complicado y nadie quiere enfrentarlo.
Más cosas cambian.. La investigación de CRMGuru confirmó los descubrimientos de otros estudios que identificaron el servicio al cliente como el tema más importante en la lealtad. En Excellencia de los 90´s: Perspectivas de los CEO´s, R.P. Cooley se encontró con que 68 % de las razones por las que los clientes desertaron se relacionaban con problemas de servicio, a menudo un sentimiento de ser tratado
con indiferencia.
Hoy en día los clientes tienen muchas opciones en el mercado. Si la manera en que sus clientes se
relacionan con su negocio es un problema, entonces los incentiva para mirar a otro sitio. ¿Por qué les
da una excusa?
Cómo retener o recuperar clientes En la encuesta de clientes desertores de CRMGuru, 83 por ciento de los encuestados dijo que un
evento "provocó" su decisión para irse a la competencia. Normalmente, los clientes habían estado largo
tiempo con una compañía antes de irse.
Aun así, las bajas perspectiva del cliente no siempre son relativas al negocio. En numerosos casos, los
encuestados hablaron de una mala atención de los representantes de servicio al cliente o una errónea
transacción.
Pero no era claro que la deserción estaba relacionada con el negocio en sí. De hecho, 91 por ciento
nunca oyó cualquier cosa del negocio, y sólo 26 por ciento se dio cuenta que se hicieron esfuerzos por
salvar la relación antes de irse.
Los expertos en lealtad dicen que retener los mejores clientes o recuperar los clientes perdidos puede
lograrse siguiendo estos pasos:
· Identificar a los desertores potenciales.
· Comunicarse con los clientes.
· Escuchar a los empleados del frente de batalla
· Hacer participar a los clientes valiosos de los beneficios
· Ser justo. · Usar cuidadosamente barreras de salida. · Reconquiste a los mejores clientes. Identifique a los Desertores Potenciales Si usted tiene registros, úselos para testear su base de clientes, sugiere Hughes, quien trabaja en el marketing de base de datos. Las compañías de tarjetas de crédito, por ejemplo, pueden monitorear el nivel de actividad de sus clientes. Si decae, hay una buena probabilidad que el cliente dará de baja la tarjeta cuando venza y deba renovarse. De modo semejante, en telefonía celular, usted puede medir cuanto usa el servicio el cliente. También debería saber qué tan viejo y obsoleto es el equipo celular.
Así como la emoción es importante cuando los clientes desertan, esta puede usarse para impactar en los nuevos clientes, dicen los expertos en lealtad. "Incluso con el simple hecho de recomunicarse con esos clientes, informalmente, permite lograr ingresos tremendos," dice Lowenstein. "En otras palabras, las personas quieren comprometerse, no sólo a nivel funcional o racional, pero quieren también saber que a usted les importa, y quieren escucharlo de usted".
QdobleA – Consultoria Lic. Adolfo Quiroga 8 Comuníquese con los Clientes Hughes encontró que la comunicación por teléfono, correo electrónico, correo directo o, si fuera
necesario en persona, puede detener a un cliente que está al borde de la deserción. El toque humano
impacta enormemente. Cuándo consultó para BMW, Hughes implementó una serie regular de contactos
a lo largo del año, comenzando con un kit de bienvenida y una revista. Con un comprador de auto a
través de leasing, usted puede concentrar sus esfuerzos en el fin del período de alquiler, típicamente
tres años, y promocionar las características nuevas que estarán disponibles.
Según Hughes, Travelers Insurance (www.travelers.com) , uno de los proveedores de seguros
personales más grandes en los Estados Unidos, encontró que si los agentes de reventa llamaban por
teléfono a los clientes cada año para renovar sus pólizas, había menos probabilidades que las
cancelaran.
Hughes dijo que para probar el efecto de esa simple comunicación monitorearon a los clientes que no
fueron llamados. Travelers, dice Hughes, también trabaja con la emoción para cuidar a sus clientes,
enviando tarjetas en los cumpleaños y otros días de fiesta aún a los clientes que desertan.
Escuchar a los empleados del frente de batalla David Rance, director ejecutivo de Round (www.round.co.uk), que desarrolla herramientas para ayudar
a los negocios a mejorar su estrategia de “Centro en el Cliente” y costos operativos bajos, apoyan la
idea de hablar a los empleados de servicio al cliente.
El servicio al cliente "es la bandeja en la que gotean todas las incongruencias, contradicciones, errores,
omisiones y cosas bien estúpidas que las compañías hacen a sus clientes"" Las personas de servicio
son las primeras que reciben las quejas de los clientes”
Él cita un ejemplo del acercamiento a los clientes introducido en Amazon.com por Bill Price, su primer
vicepresidente global de servicio al cliente. Cada contacto de los clientes fue codificado, y los códigos
fueron investigados para identificar la causa de la llamada. El código fue identificado a un departamento
y el costo para solucionar los problemas fue cobrado a ese departamento. “Puede estar seguro que el
departamento afectado operó estrechamente con el departamento de "Servicio al Cliente "para eliminar
esas llamadas tan rápido como fuera posible”.
Hacer participar de los beneficios a los clientes valiosos Lowenstein recomienda analizar que es lo que los clientes les gusta acerca de su compañía para
enterarse cómo se sienten respecto de la competencia. Si el análisis demuestra que el cliente solo
participa con simples compras, entonces el compromiso es bajo y las probabilidades de deserción son
altas.
Cuando usted determina cuantos clientes retener, deberá determinar a cuáles clientes se enfocará:
¿Cuáles son los clientes más valiosos para su negocio y cuales serían los más costosos de perder? Hughes sugiere usar una matriz de riesgo /beneficio para determinar por cuáles clientes debería preocuparse. Realice dos pasos: 1) Determine el valor del ciclo de vida (cuanto tiempo permanecerán con usted) de sus clientes y
divídalos en el alto, medio y bajo valor del ciclo de vida del segmento, luego
2) Determine cual es la probabilidad de que se vayan y divida los clientes en tres clases de deserción.
QdobleA – Consultoria Lic. Adolfo Quiroga 9 Suponiendo que todos sus segmentos son del mismo tamaño, usted debería tener 44 por ciento de sus
clientes en las prioridades A y B. "Los únicos clientes por los que debería preocuparse son los que
están en las cuatro celdas más importantes, llamadas prioridad A y B," dice Hughes. A pesar del valor
de ciclo de vida que tienen, los clientes con más probabilidad de quedarse con usted son los clientes
prioridad C. Esos con el valor de ciclo de vida más alto y la probabilidad más alta de desertar son sus
clientes prioridad A.
“Con los clientes prioridad C, con un valor de ciclo de vida bajo -o muy leales que nunca lo dejarán-, no
necesita gastar mucho dinero," dice Hughes.
Una vez que ha identificado a los clientes que más necesita retener, puede señalarlos como clientes
principales en su Contact Center (Centro de llamados a clientes) o disponer de un número de teléfono
dedicado para llamarles.
Ser Justo, Aun Cuando Usted No Tiene Que Piesse cree que la equidad o justicia juega un papel tremendo para construir lealtad en el cliente. En la
industria de telecomunicaciones móviles, encontró en un segmento particular que la deserción era
causada por aquellos clientes que valoraban como agresivo el trato hacia ellos. "Estos clientes
desertaron porque las empresas tuvieron una actitud '”promiscua” para con ellos y solo buscaban el
mejor acuerdo para la empresa cada año; o el paquete que le vendieron no era apropiado a sus
necesidades", dijo Piesse. "Los clientes que se quedaron lo hicieron solo porque estaban de acuerdo
con el precio de su plan. Una vez que decidimos informar a los clientes sobre la disponibilidad de planes
con mejores precios, la retención de clientes de alto valor creció dramáticamente.
"La gran sorpresa fue que la mayoría de los clientes no cambió su plan sino que se quedó en el actual,
incluso su" tasa de retención” se elevó," dijo. "Así es que cuando tratamos a los clientes justamente,
incrementamos mucho la retención y el margen con muy poco costo”.
"La sabiduría convencional hoy en compañías que progresan es que una queja del cliente representa una oportunidad para corregir cosas," escribe Jim Barnes en Secrets of Customer Relationship Management (Secretos de CRM). " A menos que los clientes se animen a quejarse, la Dirección ignora que hay dificultades en la relación con los clientes. "Las quejas que se resuelven rápidamente y con satisfacción para el cliente a menudo permiten lograr niveles más altos de lealtad," dice Barnes. Usar barreras de salida con cuidado Una forma de darse una oportunidad (antes de perder los clientes) es dificultar la salida a sus clientes. En Customer Winback, Griffin y Lowenstein (Recuperación de Clientes: como recapturar clientes
QdobleA – Consultoria Lic. Adolfo Quiroga 10 perdidos y cuidar su lealtad) recomiendan disponer una barrera de salida sencilla, como por ejemplo un requisito de avisar formalmente antes de dar de baja la cuenta, para así tener una oportunidad de
solucionar el error antes de que el cliente se vaya.
Al mismo tiempo, Griffin y Lowenstein escriben que usted debe facultar a sus representantes de servicio
al cliente a tratar el problema rápida y eficazmente (empowerment). Deben ser lo suficientemente
hábiles para permitir al cliente enojado desahogarse: " No interrumpa. No discuta. Solo oiga por un
rato", aconsejan Griffin y Lowenstein. Use frases como: “siento mucho que haya tenido que pasar por
estos problemas; Por favor dígame en que puedo ayudarle´ y al hacer eso, romperá el hielo y animará al
cliente a explicarle.
Recupere al cliente correcto A pesar de sus mejores esfuerzos, incluso algunos clientes se irán. ¿Cómo los puede recuperar? Los expertos recomiendan: 1) Determine cuáles clientes quiere recuperar; 2) Descubra porque se fueron; 3) enfóquese en el problema; Y 4) Invítelos a regresar.
"Queremos restaurar la relaciones fuertes que por alguna razón se han desintegrado”, escribe Barnes "
Son clientes de valor no sólo por lo que compran sino por las referencias que hacen o porque levantan
la moral del personal por sus interacciones positivas o por que realzan la imagen de la empresa por sus
actividades y su papel en la comunidad”. “Los clientes que usted no quiere recuperar son los que
cuestan más caro prestarles servicio, según Barnes.
Griffin y Lowenstein aconsejan analizar al Valor del Segundo ciclo biológico de los clientes. Una fórmula
para determinar este valor es: Primero, multiplique el número de compras al año por el importe de cada
compra. Eso le da su base de renta. Luego sume el monto de la venta cruzada (15 por ciento de la base
de renta) y renta publicada conocida (10 por ciento de la base de renta).
Las oportunidades de venta cruzada son otros productos que quizás el cliente compre y que se
relacionan con compras anteriores. La renta conocida es algo que usted ya conoce, como el hecho que
la empresa planea abrir una tienda nueva que podría significar más ventas.
De este total reste los costos, incluyendo costos directos, costos de winback (recuperación) y el de
retención para llegar a la ganancia bruta. Repita para el segundo y tercer año proyectados.
En Customer Winback (Recuperación de Clientes), Griffin y Lowenstein hablan de cuatro razones diferentes por las que "el segundo" ciclo biológico de un cliente puede ser diferente y mejor para la empresa que su primer ciclo biológico:
· El cliente que desertó está familiarizado con los servicios ofrecidos.
· Se tienen más datos acerca de las preferencias del cliente que de los clientes nuevos y, por
consiguiente, puede ofrecer un servicio más dirigido a sectores específicos.
· La empresa puede hacer un reconocimiento personal que mejore las ventas en mayor medida
que el generado por la consecución típica y anónima de clientes de primera vez.
· La "fase de prospecto" y la "fase de nuevos clientes" pueden ser más cortos en el segundo ciclo
biológico que en el primero.
QdobleA – Consultoria Lic. Adolfo Quiroga 11 Un método obvio que puede ser fácilmente pasado por alto es: enfoque el problema que produjo la
deserción.
Lowenstein cita un ejemplo personal cuando era cliente de Netflix, el servicio de alquiler de DVDs en
línea. Con Netflix, cuando usted vio un DVD, lo devuelve, y la compañía le envía otro DVD en su lista.
Sin embargo, Lowenstein y su esposa esperaron mucho tiempo los próximos DVDs, porque a Netflix no
le alcanzaron los centros de distribución para cumplir con los pedidos. Finalmente decidieron dejar de
usar el servicio. La compañía publicó un anuncio que había aumentado el número de centros de servicio
y distribución y habían acortado el tiempo de reposición. "En otras palabras," dijo Lowenstein, " se
ocuparon de su principal problema.
Implementar consideraciones Si usted va a construir su programa de lealtad, la tecnología de CRM (Customer Relationship
Management) y los “programas de puntos” pueden ayudarlo, si ellos impactan en los conductores de
lealtad.
Independientemente de qué tan sofisticada sea su estrategia o su programa de lealtad, sin el soporte de
los empleados y los gerentes de su organización, no habrá muchos resultados.
¿Qué hay sobre los sistemas de CRM (ADMINISTRADOR DE RELACIONES CON EL CLIENTE)? El CRM ha sido una expresión de moda en la década pasada. La tecnología de información del CRM ayuda a construir lealtad? Depende. Si su visión es que el CMR
es solo un más sofisticado método de marketing directo o meramente una herramienta para buscar
actividades de venta o primordialmente una forma eficiente para proveer servicio al cliente, podría lograr
un excelente ROI (RENDIMIENTO DE LA INVERSIÓN) en su inversión en el sistema de CRM.
Pero si su objetivo es mejorar la genuina lealtad del cliente, entonces recuerde que el valor que el
clienteper cibe es lo más importante. Los sistemas de CRM pueden tener un impacto en la lealtad del
cliente, si le ayudan a:
1. Mejorar la prestación del servicio con una sola pantalla. Los sistemas de CRM deben dan una vista integrada de cada cliente a través de todos los canales y puntos de contacto disponibles en su organización, para proveer el servicio perfecto que el cliente demanda hoy. Y recuerde que el pobre servicio al cliente es la principal causa de deserción.
2. Optimizar el marketing con el análisis del cliente. Use herramientas analíticas de CRM para profundizar en la información del cliente y descubrir patrones de compra e indicadores adquisitivos. Luego podrá hacer ofertas que son bienvenidas y siempre apreciadas. 3. Identificar a los desertores potenciales y sea proactivo. El análisis es crítico, pero el secreto es actuar antes que sea tarde. Los sistemas de CRM, especialmente relacionados a otros sistemas
operativos, le permitirán contactar proactivamente a "clientes en riesgo" y resolver sus problemas
antes que se vayan. No tendrá una segunda oportunidad.
4. Recompense a los empleados con comportamiento centrado en el cliente. Si usted conoce los factores que llevan a la lealtad del cliente, puede usar sistemas de CRM para rastrear
comportamientos de los empleados. Luego, para que el cambio real ocurra, recompense a los
empleados y Ejecutivos que hacen lo correcto.
El Punto de los “Programas de Puntos”. Un método tradicional de retención que algunos expertos en lealtad no importunan altamente es el
tradicional programa de recompensas, semejante a los programas de vuelo frecuente y otros en los
cuales un cliente gana un viaje de avión u otra recompensa. "La efectividad de los programas de lealtad
estaba limitada mayormente para productos y servicios “comoditizados” como los viajes de aerolínea,
los hospedajes y alquileres de vídeos con una alta tasa de repetición de compra y otra característica
clave: Un producto que pueda regalarse sin costo incremental, " escribe Howard Schneider y Richard
Metzner en What's the Latest in Loyalty Programs? No Program at All.(Qué es lo último en Programas de
Lealtad? Ningún Programa del todo) Schneider y Metzner, que pasaron años en la industria de las aerolíneas antes de fundar la firma
consultora en lealtad Metzner Schneider Associates, S.A., dicen que las aerolíneas ya no pueden
sostener fácilmente el modelo de viajero frecuente. Entregar el correo impreso y las tarjetas puede ser
QdobleA – Consultoria Lic. Adolfo Quiroga 12 costoso. Aun JetBlue, que utiliza Internet para ahorrar costes de marketing, "debe registrar millones de dólares en sus libros como pérdida por millas o puntos acumuladas" y favor de clientes. Tesco, el gigante minorista del Reino Unido ha cosechado enormes recompensas de su programa
Clubcard. Usando la información de comportamiento de cliente que recabó de la base de datos
Clubcard, Tesco afinó su marketing y su servicio para optimizar la lealtad y beneficiarse. Los resultados
hablan por si mismos: en la década pasada Tesco ha crecido rápidamente estableciendo tiendas
minoristas de comestibles para convertirse en el más grande del Reino Unido.
Poniendo a toda su compañía a bordo del programa Los programas de lealtad del cliente deben estar construidos sobre una sólida comprensión de los
drivers del cliente, en conexión con la estrategia de negocios de la compañía y con soporte de sistemas
de medición.
Pero siempre depende de las personas que deberán decidir hacer lo correcto, siendo crítico establecer
recompensas por ello.
En la encuesta de lealtad de CRMGuru (diciembre del 2004), encontramos que más del 70 % de los que
respondieron se clasificaban como los líderes en lealtad (haciendo un “excelente” trabajo con
programas de lealtad) diciendo que su compañía otorgaba recompensas tangibles e intangibles. Para el
resto de los que respondieron, sólo el 46 por ciento dio recompensas de cualquier tipo. En primer lugar,
la medición para incentivar fue el puntaje de satisfacción de clientes, seguido por la tasa de
retención, puntaje de la percepción de valor del cliente y puntaje de lealtad. ¿Las recompensas se refieren solamente a dinero y nada más? No necesariamente.
Según Reichheld, en Enterprise Rent-A-Car, un líder de lealtad de la industria, sólo los gerentes de
oficinas regionales que están dentro de los mejores 50, según un puntaje que mide acumulación de
puntos por satisfacción de clientes, es elegible para la promoción. Ese es un incentivo poderoso para
impulsar a los gerentes a ser parte de un equipo de alto desempeño que sirve clientes adecuadamente.
En Amica Life Insurance, las recompensas son culturales. La compañía ha construido una base de
clientes leales contratando y reteniendo a empleados que aman proveer un gran servicio. Los
empleados ingresan para permanecer por años, algunas veces décadas, para que los clientes lo hagan
también. Por cinco años, J.D. Power and Associates ha clasificado a Amica "en lo más alto en el Overall
Satisfacción de clientes dentro de la Asociación Nacional de Aseguradores de Autos”.
Si usted toma en serio la lealtad del cliente, entonces encontrará la manera de medirla y recompensar a la gente que la hace posible, día tras día. RECOMENDACIONES Las buenas noticias son que los gerentes reclaman darle una alta importancia a la lealtad. Las malas noticias son que la realidad está muy distante de esos reclamos. A pesar que casi 80 por ciento de los que respondieron la encuesta de CRMGuru.com, dijeron que la
Empresa encontró a la lealtad como "sumamente" o "muy" importante, sólo 45 % de esos mismos
encuestados evaluaron como bueno o excelente los esfuerzos de sus empresas en la gestión de la
lealtad.
Aún así, eso es algo y una oportunidad para ganar ventaja competitiva. Tómela! Aquellos que evaluaron sus esfuerzos como "excelentes" son los que más gustosos ingresarán a un programa formal de lealtad implementada o a implementarse (vea la gráfica de abajo). Con ellos Ud. estará en condiciones de:
· Poner los ejecutivos a cargo, con dedicación staff para ayudar a otros
· Invertir más dinero de marketing en programas de retención, no solamente adquisición de
nuevos clientes.
· Medir frecuentemente la lealtad, y recompensar a la organización por los resultados.
sangría de clientes. Nuevas investigaciones de CRMGuru van por los motivos: aunque las empresas
promueven que están dedicadas a la lealtad, sus sistemas gerenciales y presupuestos dicen lo
contrario.
Los expertos en lealtad de clientes convienen que es más rentable conservar clientes actuales que
adquirir nuevos, pero, en base a numerosas entrevistas y dos investigaciones, CRMGuru encontró que
pocas compañías tienen fuertes programas al respecto. Y las que los tienen pueden centrarse en los
aspectos incorrectos. De una encuesta reciente CRMGuru determinó que aunque más del 70 por ciento
de los clientes dicen que el mal servicio los hizo comprar en otra parte, los responsables de las
compañías creen que el precio fue el factor principal de las deserciones.
En un mercado de productos similares y competición global, recortar la deserción y construir lealtad
puede ser una forma muy importante de asegurar su negocio. Por ejemplo, las tasas de deserción para
compañías de telecomunicaciones móviles en Gran Bretaña promedian entre 25 por ciento y 35 por
ciento, según Graham Hill, experto en Management Value Customer (Administración de Valor de
Clientes). En el borde inferior está Virgin Mobile, con aproximadamente 14 por ciento de pérdida anual
de clientes. En el borde superior es T-Mobile , con un 34.8 % de tasa de deserción. Hill dice que el costo
de reposición de esos clientes perdidos es de entre 122 millones de euros y $162.3 millones.
La mayoría de los ejecutivos de empresas líderes creen en la lealtad. La investigación de CRMGuru
encontró que para casi el 80 por ciento de ellos, la lealtad fue "sumamente importante" o "de suma
importancia" para coronar su gestión. Desafortunadamente, pueden llegar a invertir su dinero en áreas
equivocadas. Los encuestados de CRMGuru fijaron las prioridades de inversión “en la adquisición del
cliente” (40 por ciento) más que la “retención del cliente” (22 por ciento).
En este paper, veremos que la lealtad del cliente es crucial para el éxito comercial. Discutiremos cuatro pasos para mejorar la lealtad y retención y que, si nos enfocamos en los clientes apropiados, mejoraremos la rentabilidad: 1. Conozca a los drivers de lealtad y deserción, desde el punto de vista de los clientes.
2. Desarrolle estratégicamente la lealtad en los clientes "correctos".
3. Sistemáticamente entregue lo que aprecian sus clientes, y solucione rápidamente los problemas
cuando se equivoque.
4. Implemente en su organización, sistemas de recompensa para promover comportamientos
centrados en el cliente.
Después de estos pasos logrará centrar aún más su organización en el cliente y saber qué sistema de
Customer Relationship Management (ADMINISTRACION DE RELACIONES CON EL CLIENTE)
debería implementar. Y posibilitará que su negocio sea más ágil y ganará más dinero. Y ese es el
beneficio que el sistema de ADMINISTRACION DE RELACIONES CON EL CLIENTE (CMR) debería
facilitar.
El Valor del Liderazgo en Lealtad. Los expertos de lealtad generalmente acuerdan que los clientes leales están más tiempo con nosotros y compran más frecuentemente. Esteco mport a mi ent o es propulsado por la actitud de los clientes que
QdobleA – Consultoria Lic. Adolfo Quiroga 2 realmente quieren continuar relacionados con nuestra compañía. Como consecuencia, los líderes de lealtad disfrutan una ventaja sustancial en el crecimiento de los ingresos y la rentabilidad. ¿Qué Es La Lealtad? En algunos casos, los clientes continúan negociando con nosotros porque no tienen otras alternativas o
las barreras de salida son demasiado altas. Es importante no confundir los clientes "atrapados",
definidos así por Walker Information, (www.walkerinfo.com) con los clientes "verdaderamente leales",
quienes tienen una actitud positiva acerca de la relación comercial y darán recomendaciones a sus
amistades y colegas. La idea es que ellos hagan marketing gratuitamente a favor de nuestra compañía.
Los líderes del mercado parecen entender este concepto. En diciembre del 2004 la prospección de
CRMGuru resaltó que en un 64 % la lealtad se definía por el comportamiento de repetir las compras; 58
% como el cliente que referencia a sus amistades y los colegas y 54 % como el compromiso emocional
de un cliente para continuar la relación. Sólo 32 % de los encuestados definieron lealtad cuando el
cliente gasta más a través del tiempo.
Cuide de dar regalos En el "Efecto Lealtad y Reglas de la Lealtad" (The Loyalty Effect and Royalty Rules), Frederick
Reichheld (Gurú de la Lealtad), describe a la lealtad como un poderoso generador de beneficios, porque
los clientes leales tienden a repetir sus compras, referir a otros y permitir un menor costo cuando se le
presta el servicio. Reichheld, encontró que los líderes de lealtad crecen, en promedio, dos veces más
rápido que el resto de la industria, teniendo en cuenta una amplio tipo de industrias.
En un reciente estudio, Walker Information encontró que las compañías líderes de TIC (TECNOLOGÍA
DE LA INFORMACIÓN) superaban a "las rezagadas". Una prospección de más de 4000 personas en
septiembre del 2004 encontró que los vendedores de TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN con alta
lealtad de clientes generaron un margen común operativo de 12 por ciento, mientras que los
vendedores de los “rezagados” experimentaron un margen 11 por cientoneg at iv o.
Según Jeff Marr, vicepresidente de la empresa y responsable senior en el estudio de Walker
Information, se obtuvo un índice combinando la experiencia actual del cliente con el intento de comprar
en una compañía particular. Walker Information analizó el grado por el cual los proveedores se
responsabilizaron por las expectativas de los clientes, si el cliente hizo planes de continuar la relación y
cuanto estaba dispuesto a gastar en la compañía. El índice resultante permitió a Walker calificar la
"lealtad verdadera" de un cliente, lo cual tuvo una correlación fuerte con desempeño financiero de las
compañías.
QdobleA – Consultoria Lic. Adolfo Quiroga 3 En la década pasada, el índice American Customer Satisfaction Index, (ACSI) una organización
sustentada en parte por University of Michigan Business School, se constituyó en una fuente valiosa de
comportamientos de los clientes (ACSI). El modelo ACSI relaciona expectativas del cliente, calidad
percibida y percepción de valor para un índice general, el que a su vez se relaciona con consecuencias
como quejas del cliente y lealtad.
Los líderes ACSI, aquellos dentro de los primeros 50 en el ranking, han podido construir valor comercial
más rápidamente en relación a la década pasada. Un caso en cuestión es Southwest Airlines, que ha
hecho más ganancia y creó más valor de mercado respecto a la década pasada que el resto de las
aerolíneas.
Finalmente, la investigación de Reichheld y los consultores en lealtad Jill Griffin y Michael Lowenstein han demostrado que cuidando los clientes existentes se disminuyen sustancialmente los costos que adquirir nuevos. En Customer Winback: How To Recapture Lost Customers-And Keep Them Loyal
(Recuperación de Clientes: Cómo recuperar clientes perdidos y mantener su lealtad), Griffin y Lowenstein, citan un estudio de Marketing Metrics (www.marketingmetrics.com.au) del año 2002, el que
encontró que la compañía común tiene entre un 60 al 70 % de probabilidad de lograr éxito en la venta a
clientes activos, entre un 20 a 40 % para clientes perdidos y entre un 5 a 20 % de éxito para los
prospectos (o casi clientes).
Haciendo el caso de negocios Estos ejemplos muestran que un líder de lealtad no se hace de la noche a la mañana. ¿Cómo se
justifican las inversiones en esta área? En una encuesta de CRMGuru de diciembre de 2004, los líderes
de lealtad que evaluaron sus programas de lealtad como "excelentes", justificaron inversiones en
programas de lealtad esperando mejoras en la rentabilidad, el crecimiento de los ingresos y el
incremento de su base de clientes. Fue sorprendente conocer en ella que el 39 % de los líderes admitió
también la mejora de productos y servicios más vendidos.
Los drivers de lealtad y deserción En lealtad del cliente, no puede reemplazarse la investigación y planificación. No importa el tamaño o el
tipo de su negocio, usted debe comenzar entendiendo porqué los clientes permanecen y porqué se van.
Tomando esta visión cliente-céntrica la gerencia entenderá porqué los clientes se comportan de la
manera que lo hacen, de modo que usted pueda crear una estrategia de generación de beneficios en
base a la lealtad.
QdobleA – Consultoria Lic. Adolfo Quiroga 4 Es, por supuesto, posible adquirir y retener a los clientes poco lucrativos. Algunas compañías cometen
este error adquiriendo constantemente nuevos clientes con promociones de precio y luego
preguntándose por qué estos clientes acuden a las ofertas de un competidor. La alta tasa de deserción
resultante, hace improbable que alguna vez la base de clientes de bajo margen sea beneficiosa. Cuidar
a los clientesco rre ct os es crucial para un efectivo CRM (sistema de Administración de las Relaciones
con Clientes).
Analice Esto Las grandes compañías, de miles o millones de clientes, deberían ir más lejos y adicionalmente aplicar
herramientas analíticas y técnicas estadísticas para revelar a los verdaderos "conductores" de los
factores de la lealtad del cliente que tienen una correlación fuerte con actitudes y comportamientos
leales..
En la industria de IT (TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN) por ejemplo, Walker Information se
encontró con que los clientes leales fueron primordialmente inducidos por:
· Actitudes, acerca de marca, la calidad y foco en el cliente.
· Imagen de marca, de un líder de la industria, compañía confiable y proveedor innovador
· Experiencias de cliente, con calidad del producto, proceso de compra, soporte especializado y
consultoria.
El estudio Walker también encontró que "el precio contribuye en cómo los clientes ven el valor de lo que compran," pero el precio por sí mismo no contribuye mucho a la lealtad del cliente" Es el servicio Monopolios aparte, los clientes hoy pueden adquirir productos similares en precios similares, de muchos
proveedores locales y globales. Los expertos en lealtad dicen que la emoción juega un papel muy
superior a la calidad para tomar la decisión de desertar.
Y el bajo servicio al cliente es el culpable más probable en los sentimientos negativos que motivarán a
un cliente a escaparse.
"La mayoría de los clientes dejan una compañía porque sienten que no se los trató bien," concordando
para Arthur Hughes, el autor del Customer Loyalty Solution. "Consideran que, por alguna razón, han
estado ignorados o no atendidos correctamente”. La Gerencia usualmente piensa que la razón de las
deserciones es el precio, y por supuesto, eso es cierto en algunos casos. Pero usualmente es porque
consideran que han estado descuidados o en cierta forma se ha abusado de ellos.
"Hughes dice: escriben una carta, y no hay ninguna respuesta. Envían un email y no hay respuesta al
correo electrónico. Llaman por teléfono a la compañía, y se les responde para dentro de dos horas "
Una encuesta del CRMGuru en noviembre del 2004 mostró eso. De los encuestados que dijeron que dejaron de usar un producto o servicio, 74 % culparon al servicio al cliente como un factor principal en su decisión. El segundo mayor problema, la baja calidad, fue elegida por 32 % de encuestados, y 25 % dijo que desertaron por asuntos de precio. La funcionabilidad del producto /servicio fue seleccionada como un factor principal por sólo 14 por ciento de encuestados.
Ponga atención en el Gap de percepción La investigación CRMGuru, desafortunadamente también reveló que los gerentes comerciales se
pueden engañar ellos mismos acerca de que clientes desertan. Como ustedes pueden ver en la
siguiente gráfica, los gerentes no tienen feeling con los clientes: El precio fue considerado como la
principal razón por la que los clientes se van, seleccionado por 49 por ciento de encuestados, seguido
por "las necesidades de los clientes cambiaron" en 36 por ciento y el servicio al cliente en 22 por ciento.
Para los clientes, esto es diferente.
QdobleA – Consultoria Lic. Adolfo Quiroga 5 Mientras cada negocio es diferente, este estudio sugiere que los ejecutivos deberían comprobar sus
suposiciones y deberían invertir dinero en investigación para entender las razones reales por las que los
clientes se quedan o se van. Es de naturaleza humana echar la culpa a otro. Algunos dicen: "Si sólo
nuestra compañía tuviera los mejores precios entonces el cliente no se habría ido". O, " no es nuestro
problema que las necesidades del cliente cambien". O, " lo peor fue que nuestro producto no fue
competitivo". Vaya a mayor profundidad para encontrar las razones reales. Aquí está lo que usted
puede hacer para lograr un mejor entendimiento de sus clientes.
Uso analítico de la encuesta de clientes Para descubrir el problema las encuestan ayudan. Pero no siempre puede estar analizando clientes, y aun si usted lo hace, puede ser muy tarde. Una compañía que vendió celulares prepagos tuvo una tasa de disminución de clientes del 12% por
mes, lo que haría perder su base de clientes en el término de un año. Los ejecutivos no sabían qué
hacer. Un análisis de información era inadmisible, porque la única información de contacto que tenían
de los clientes era sus números de teléfono. No quisieron llamar por teléfono a los clientes por miedo a
irritarlos aunque solo gastarían 10 centavos por cliente.
Así es que recurrieron a un modelo de marketing analítico, que encontró una correlación entre el canal
de ventas y los desertores. Los clientes que compraron sus celulares en canales masivos no fueron
informados de cómo reemplazar sus tarjetas de teléfono cuando se agotaran. Así es que cuando las
tarjetas se agotaban, dejaban de usar los teléfonos. Conociendo esto, la compañía empezó a avanzar
con dificultad a través de su canal de mercado masivo para educar a esos clientes y dar facilidades para
que ellos comprasen tarjetas de reposición. Entonces aquella tasa de disminución descendió un 65%.
Ese es un ejemplo dramático, de acuerdo al consultor de marketing analítico Naras Eechambadi,
DIRECTOR GENERAL y fundador deQ u ae ro, en Charlotte, Carolina Del Norte, de cómo puede irse a
pique un negocio hasta que sus ejecutivos conocen porque los clientes eligen seguir usando un
producto o servicio y cuando se van a la competencia. Los análisis de marketing le pueden dar un
cuadro preciso de su base de clientes. La tecnología permite conectar números y analizar cual es el
valor pasado, presente y futuro de sus clientes. Esta inversión es generalmente eficiente para medianos
y grandes negocios.
Comience de a poco Compañías de todos los tamaños pueden implementar un programa de lealtad. El especialista en CRM para pequeños negocios Jay Curry, de Jay Curry Asociates propone realizar entrevistas con los
QdobleA – Consultoria Lic. Adolfo Quiroga 6 mejores clientes para profundizar la relación. Las entrevistas pueden ser realizadas en persona, para clientes de alto valor; por teléfono para clientes de valor medio o por correo para clientes de valor bajo. Según Curry, estas entrevistas y encuestas pueden proveer información interesante en los siguientes temas:
· Los niveles de satisfacción · Los productos /servicios que no conocen · Los competidores · El futuro gasto para su categoría de cliente.
· Cómo lograr que gaste más.
· La política interna.
Los gerentes luego pueden tomar decisiones acerca de cambios en las ofertas del producto /servicio, la
fijación de precios o el servicio postventa. Los problemas detectados pueden ser tratados antes que los
clientes se vean afectados. Aunque este acercamiento carezca de rigor estadístico, generará una
disposición positiva del cliente. Ir hacia atrás en la relación con el cliente es en sí mismo, un proceso
que genera lealtad, siempre que la compañía se comprometa a actuar de acuerdo a lo aprendido.
El Colmo En el 83 % de los casos, los encuestados por CRMGuru en su encuesta de deserción, dijeron que hubo
un "acontecimiento causante" de la ruptura de la relación comercial. Las respuestas de votos por correo
indicaron el papel que jugó la emoción. En un caso, un encuestado dijo que la compañía salió perdiendo
en un evento pararec o mp en sa ra los clientes leales. El evento fue pobremente planeado, y no tuvo en
cuenta a los participantes. En otro caso, el encuestado dijo, " todo el mundo en la tienda me ignoró,
nunca me reconoció. Finalmente, cuando me acerqué a un representante de ventas, mi pregunta fue
respondida impertinentemente, como si yo fuera un estúpido por hacer esa pregunta”.
Alan Piesse, un consultor de marketing que se especializa en retención de clientes en
Telecomunicaciones, tenía un contrato de telefonía fija con una compañía a la que se le hacía difícil
contener a la gran cantidad de clientes descontentos. La falta de retención del cliente, según Piesse, se
debió a la pobre gestión de clientes. "De esos clientes que desertaban, 43 % se debía a una mala
gestión. Según Piesse, la compañía se benefició con precios altos al principio de sus contratos con los
clientes pero luego los precios de mercado bajaron. No fue tanto la tasa alta sino la desigualdad lo que
irritó a los clientes. "Tan pronto como los clientes descubrían que habían pagado '”demasiado”,
inmediatamente cambiaban de proveedor. 30 % de los ingresos del negocio descendía cada año por
este maltrato a los clientes.
Prediciendo el Churn (la deserción) No es fácil para un para negocio predecir el Churn. "Sólo un porcentaje pequeño de clientes se
quejará," escribe a Griffin en Customer Loyalty. "Un negocio típico escucha sólo 4 por ciento de sus
clientes disconformes. El restante 96 % de los disconformes sale sin ser escuchado, y en promedio, 91
% nunca vuelve" Aún así, usted puede rastrear las acciones de los clientes. Después de cuatro años de
investigación de las mejores prácticas de Lealtad de Clientes en cerca de 200 compañías, Griffin pudo
construir una lista de seis indicadores que nos avisan que un cliente se está yendo de nuestra empresa:
· El cliente demora más en responder a las propuestas.
· El acceso a la gerencia superior decrece.
· Se tiene cada vez menos información del cliente.
· Habrá menos trabajo con esos clientes.
· Uno o más de sus productos o servicios son discontinuados.
· El volumen de negocios con esos clientes disminuye.
Algunos indicadores, como la aprobación del cliente a los ofrecimientos y el acceso a la gerencia
superior, tienen mayor relación para el mercado business to business (negocio a negocio) que para el
mercado business to consumer (negocio-consumidor). Sin embargo, aun los negocios con clientes
pueden notar si el negocio decae. Ciertas industrias, donde las compañías registran su actividad -como
las telecomunicaciones, televisión paga y servicio de Internet- están mejor preparadas para notar
cuándo decae la actividad y reaccionan antes que una deserción ocurra.
QdobleA – Consultoria Lic. Adolfo Quiroga 7 En una entrevista con CRMGuru, Lowenstein habló del caso de un club de lectura alemán que pasó un
año midiendo sus esfuerzos por restablecer la relación con clientes perdidos y por lograr nuevos
clientes. La compañía analizó de los clientes que regresaron su pasado, beneficios, uso de los servicios
al cliente y cantidad de los clientes que retornaron versus los nuevos clientes. Encontró que hubo una
ganancia de $10 en los clientes anteriores comparado con $1 de los nuevos clientes: Una diferencia 10
a 1 indica que son buenos clientes para cualquier compañía," dijo Lowenstein.
Si usted entiende la lealtad aunque no este trabajando con ella, entonces ya ha avanzado bastante.
Relativamente pocos negocios practican algún programa de retención y aun menos, de recuperación,
según Griffin y Lowenstein. Las compañías promedio "no reconocen el gran potencial que tiene su base
de clientes perdidos”, remarca Griffin. "Cualquiera no reconoce esto, o lo consideran un tema
complicado y nadie quiere enfrentarlo.
Más cosas cambian.. La investigación de CRMGuru confirmó los descubrimientos de otros estudios que identificaron el servicio al cliente como el tema más importante en la lealtad. En Excellencia de los 90´s: Perspectivas de los CEO´s, R.P. Cooley se encontró con que 68 % de las razones por las que los clientes desertaron se relacionaban con problemas de servicio, a menudo un sentimiento de ser tratado
con indiferencia.
Hoy en día los clientes tienen muchas opciones en el mercado. Si la manera en que sus clientes se
relacionan con su negocio es un problema, entonces los incentiva para mirar a otro sitio. ¿Por qué les
da una excusa?
Cómo retener o recuperar clientes En la encuesta de clientes desertores de CRMGuru, 83 por ciento de los encuestados dijo que un
evento "provocó" su decisión para irse a la competencia. Normalmente, los clientes habían estado largo
tiempo con una compañía antes de irse.
Aun así, las bajas perspectiva del cliente no siempre son relativas al negocio. En numerosos casos, los
encuestados hablaron de una mala atención de los representantes de servicio al cliente o una errónea
transacción.
Pero no era claro que la deserción estaba relacionada con el negocio en sí. De hecho, 91 por ciento
nunca oyó cualquier cosa del negocio, y sólo 26 por ciento se dio cuenta que se hicieron esfuerzos por
salvar la relación antes de irse.
Los expertos en lealtad dicen que retener los mejores clientes o recuperar los clientes perdidos puede
lograrse siguiendo estos pasos:
· Identificar a los desertores potenciales.
· Comunicarse con los clientes.
· Escuchar a los empleados del frente de batalla
· Hacer participar a los clientes valiosos de los beneficios
· Ser justo. · Usar cuidadosamente barreras de salida. · Reconquiste a los mejores clientes. Identifique a los Desertores Potenciales Si usted tiene registros, úselos para testear su base de clientes, sugiere Hughes, quien trabaja en el marketing de base de datos. Las compañías de tarjetas de crédito, por ejemplo, pueden monitorear el nivel de actividad de sus clientes. Si decae, hay una buena probabilidad que el cliente dará de baja la tarjeta cuando venza y deba renovarse. De modo semejante, en telefonía celular, usted puede medir cuanto usa el servicio el cliente. También debería saber qué tan viejo y obsoleto es el equipo celular.
Así como la emoción es importante cuando los clientes desertan, esta puede usarse para impactar en los nuevos clientes, dicen los expertos en lealtad. "Incluso con el simple hecho de recomunicarse con esos clientes, informalmente, permite lograr ingresos tremendos," dice Lowenstein. "En otras palabras, las personas quieren comprometerse, no sólo a nivel funcional o racional, pero quieren también saber que a usted les importa, y quieren escucharlo de usted".
QdobleA – Consultoria Lic. Adolfo Quiroga 8 Comuníquese con los Clientes Hughes encontró que la comunicación por teléfono, correo electrónico, correo directo o, si fuera
necesario en persona, puede detener a un cliente que está al borde de la deserción. El toque humano
impacta enormemente. Cuándo consultó para BMW, Hughes implementó una serie regular de contactos
a lo largo del año, comenzando con un kit de bienvenida y una revista. Con un comprador de auto a
través de leasing, usted puede concentrar sus esfuerzos en el fin del período de alquiler, típicamente
tres años, y promocionar las características nuevas que estarán disponibles.
Según Hughes, Travelers Insurance (www.travelers.com) , uno de los proveedores de seguros
personales más grandes en los Estados Unidos, encontró que si los agentes de reventa llamaban por
teléfono a los clientes cada año para renovar sus pólizas, había menos probabilidades que las
cancelaran.
Hughes dijo que para probar el efecto de esa simple comunicación monitorearon a los clientes que no
fueron llamados. Travelers, dice Hughes, también trabaja con la emoción para cuidar a sus clientes,
enviando tarjetas en los cumpleaños y otros días de fiesta aún a los clientes que desertan.
Escuchar a los empleados del frente de batalla David Rance, director ejecutivo de Round (www.round.co.uk), que desarrolla herramientas para ayudar
a los negocios a mejorar su estrategia de “Centro en el Cliente” y costos operativos bajos, apoyan la
idea de hablar a los empleados de servicio al cliente.
El servicio al cliente "es la bandeja en la que gotean todas las incongruencias, contradicciones, errores,
omisiones y cosas bien estúpidas que las compañías hacen a sus clientes"" Las personas de servicio
son las primeras que reciben las quejas de los clientes”
Él cita un ejemplo del acercamiento a los clientes introducido en Amazon.com por Bill Price, su primer
vicepresidente global de servicio al cliente. Cada contacto de los clientes fue codificado, y los códigos
fueron investigados para identificar la causa de la llamada. El código fue identificado a un departamento
y el costo para solucionar los problemas fue cobrado a ese departamento. “Puede estar seguro que el
departamento afectado operó estrechamente con el departamento de "Servicio al Cliente "para eliminar
esas llamadas tan rápido como fuera posible”.
Hacer participar de los beneficios a los clientes valiosos Lowenstein recomienda analizar que es lo que los clientes les gusta acerca de su compañía para
enterarse cómo se sienten respecto de la competencia. Si el análisis demuestra que el cliente solo
participa con simples compras, entonces el compromiso es bajo y las probabilidades de deserción son
altas.
Cuando usted determina cuantos clientes retener, deberá determinar a cuáles clientes se enfocará:
¿Cuáles son los clientes más valiosos para su negocio y cuales serían los más costosos de perder? Hughes sugiere usar una matriz de riesgo /beneficio para determinar por cuáles clientes debería preocuparse. Realice dos pasos: 1) Determine el valor del ciclo de vida (cuanto tiempo permanecerán con usted) de sus clientes y
divídalos en el alto, medio y bajo valor del ciclo de vida del segmento, luego
2) Determine cual es la probabilidad de que se vayan y divida los clientes en tres clases de deserción.
QdobleA – Consultoria Lic. Adolfo Quiroga 9 Suponiendo que todos sus segmentos son del mismo tamaño, usted debería tener 44 por ciento de sus
clientes en las prioridades A y B. "Los únicos clientes por los que debería preocuparse son los que
están en las cuatro celdas más importantes, llamadas prioridad A y B," dice Hughes. A pesar del valor
de ciclo de vida que tienen, los clientes con más probabilidad de quedarse con usted son los clientes
prioridad C. Esos con el valor de ciclo de vida más alto y la probabilidad más alta de desertar son sus
clientes prioridad A.
“Con los clientes prioridad C, con un valor de ciclo de vida bajo -o muy leales que nunca lo dejarán-, no
necesita gastar mucho dinero," dice Hughes.
Una vez que ha identificado a los clientes que más necesita retener, puede señalarlos como clientes
principales en su Contact Center (Centro de llamados a clientes) o disponer de un número de teléfono
dedicado para llamarles.
Ser Justo, Aun Cuando Usted No Tiene Que Piesse cree que la equidad o justicia juega un papel tremendo para construir lealtad en el cliente. En la
industria de telecomunicaciones móviles, encontró en un segmento particular que la deserción era
causada por aquellos clientes que valoraban como agresivo el trato hacia ellos. "Estos clientes
desertaron porque las empresas tuvieron una actitud '”promiscua” para con ellos y solo buscaban el
mejor acuerdo para la empresa cada año; o el paquete que le vendieron no era apropiado a sus
necesidades", dijo Piesse. "Los clientes que se quedaron lo hicieron solo porque estaban de acuerdo
con el precio de su plan. Una vez que decidimos informar a los clientes sobre la disponibilidad de planes
con mejores precios, la retención de clientes de alto valor creció dramáticamente.
"La gran sorpresa fue que la mayoría de los clientes no cambió su plan sino que se quedó en el actual,
incluso su" tasa de retención” se elevó," dijo. "Así es que cuando tratamos a los clientes justamente,
incrementamos mucho la retención y el margen con muy poco costo”.
"La sabiduría convencional hoy en compañías que progresan es que una queja del cliente representa una oportunidad para corregir cosas," escribe Jim Barnes en Secrets of Customer Relationship Management (Secretos de CRM). " A menos que los clientes se animen a quejarse, la Dirección ignora que hay dificultades en la relación con los clientes. "Las quejas que se resuelven rápidamente y con satisfacción para el cliente a menudo permiten lograr niveles más altos de lealtad," dice Barnes. Usar barreras de salida con cuidado Una forma de darse una oportunidad (antes de perder los clientes) es dificultar la salida a sus clientes. En Customer Winback, Griffin y Lowenstein (Recuperación de Clientes: como recapturar clientes
QdobleA – Consultoria Lic. Adolfo Quiroga 10 perdidos y cuidar su lealtad) recomiendan disponer una barrera de salida sencilla, como por ejemplo un requisito de avisar formalmente antes de dar de baja la cuenta, para así tener una oportunidad de
solucionar el error antes de que el cliente se vaya.
Al mismo tiempo, Griffin y Lowenstein escriben que usted debe facultar a sus representantes de servicio
al cliente a tratar el problema rápida y eficazmente (empowerment). Deben ser lo suficientemente
hábiles para permitir al cliente enojado desahogarse: " No interrumpa. No discuta. Solo oiga por un
rato", aconsejan Griffin y Lowenstein. Use frases como: “siento mucho que haya tenido que pasar por
estos problemas; Por favor dígame en que puedo ayudarle´ y al hacer eso, romperá el hielo y animará al
cliente a explicarle.
Recupere al cliente correcto A pesar de sus mejores esfuerzos, incluso algunos clientes se irán. ¿Cómo los puede recuperar? Los expertos recomiendan: 1) Determine cuáles clientes quiere recuperar; 2) Descubra porque se fueron; 3) enfóquese en el problema; Y 4) Invítelos a regresar.
"Queremos restaurar la relaciones fuertes que por alguna razón se han desintegrado”, escribe Barnes "
Son clientes de valor no sólo por lo que compran sino por las referencias que hacen o porque levantan
la moral del personal por sus interacciones positivas o por que realzan la imagen de la empresa por sus
actividades y su papel en la comunidad”. “Los clientes que usted no quiere recuperar son los que
cuestan más caro prestarles servicio, según Barnes.
Griffin y Lowenstein aconsejan analizar al Valor del Segundo ciclo biológico de los clientes. Una fórmula
para determinar este valor es: Primero, multiplique el número de compras al año por el importe de cada
compra. Eso le da su base de renta. Luego sume el monto de la venta cruzada (15 por ciento de la base
de renta) y renta publicada conocida (10 por ciento de la base de renta).
Las oportunidades de venta cruzada son otros productos que quizás el cliente compre y que se
relacionan con compras anteriores. La renta conocida es algo que usted ya conoce, como el hecho que
la empresa planea abrir una tienda nueva que podría significar más ventas.
De este total reste los costos, incluyendo costos directos, costos de winback (recuperación) y el de
retención para llegar a la ganancia bruta. Repita para el segundo y tercer año proyectados.
En Customer Winback (Recuperación de Clientes), Griffin y Lowenstein hablan de cuatro razones diferentes por las que "el segundo" ciclo biológico de un cliente puede ser diferente y mejor para la empresa que su primer ciclo biológico:
· El cliente que desertó está familiarizado con los servicios ofrecidos.
· Se tienen más datos acerca de las preferencias del cliente que de los clientes nuevos y, por
consiguiente, puede ofrecer un servicio más dirigido a sectores específicos.
· La empresa puede hacer un reconocimiento personal que mejore las ventas en mayor medida
que el generado por la consecución típica y anónima de clientes de primera vez.
· La "fase de prospecto" y la "fase de nuevos clientes" pueden ser más cortos en el segundo ciclo
biológico que en el primero.
QdobleA – Consultoria Lic. Adolfo Quiroga 11 Un método obvio que puede ser fácilmente pasado por alto es: enfoque el problema que produjo la
deserción.
Lowenstein cita un ejemplo personal cuando era cliente de Netflix, el servicio de alquiler de DVDs en
línea. Con Netflix, cuando usted vio un DVD, lo devuelve, y la compañía le envía otro DVD en su lista.
Sin embargo, Lowenstein y su esposa esperaron mucho tiempo los próximos DVDs, porque a Netflix no
le alcanzaron los centros de distribución para cumplir con los pedidos. Finalmente decidieron dejar de
usar el servicio. La compañía publicó un anuncio que había aumentado el número de centros de servicio
y distribución y habían acortado el tiempo de reposición. "En otras palabras," dijo Lowenstein, " se
ocuparon de su principal problema.
Implementar consideraciones Si usted va a construir su programa de lealtad, la tecnología de CRM (Customer Relationship
Management) y los “programas de puntos” pueden ayudarlo, si ellos impactan en los conductores de
lealtad.
Independientemente de qué tan sofisticada sea su estrategia o su programa de lealtad, sin el soporte de
los empleados y los gerentes de su organización, no habrá muchos resultados.
¿Qué hay sobre los sistemas de CRM (ADMINISTRADOR DE RELACIONES CON EL CLIENTE)? El CRM ha sido una expresión de moda en la década pasada. La tecnología de información del CRM ayuda a construir lealtad? Depende. Si su visión es que el CMR
es solo un más sofisticado método de marketing directo o meramente una herramienta para buscar
actividades de venta o primordialmente una forma eficiente para proveer servicio al cliente, podría lograr
un excelente ROI (RENDIMIENTO DE LA INVERSIÓN) en su inversión en el sistema de CRM.
Pero si su objetivo es mejorar la genuina lealtad del cliente, entonces recuerde que el valor que el
clienteper cibe es lo más importante. Los sistemas de CRM pueden tener un impacto en la lealtad del
cliente, si le ayudan a:
1. Mejorar la prestación del servicio con una sola pantalla. Los sistemas de CRM deben dan una vista integrada de cada cliente a través de todos los canales y puntos de contacto disponibles en su organización, para proveer el servicio perfecto que el cliente demanda hoy. Y recuerde que el pobre servicio al cliente es la principal causa de deserción.
2. Optimizar el marketing con el análisis del cliente. Use herramientas analíticas de CRM para profundizar en la información del cliente y descubrir patrones de compra e indicadores adquisitivos. Luego podrá hacer ofertas que son bienvenidas y siempre apreciadas. 3. Identificar a los desertores potenciales y sea proactivo. El análisis es crítico, pero el secreto es actuar antes que sea tarde. Los sistemas de CRM, especialmente relacionados a otros sistemas
operativos, le permitirán contactar proactivamente a "clientes en riesgo" y resolver sus problemas
antes que se vayan. No tendrá una segunda oportunidad.
4. Recompense a los empleados con comportamiento centrado en el cliente. Si usted conoce los factores que llevan a la lealtad del cliente, puede usar sistemas de CRM para rastrear
comportamientos de los empleados. Luego, para que el cambio real ocurra, recompense a los
empleados y Ejecutivos que hacen lo correcto.
El Punto de los “Programas de Puntos”. Un método tradicional de retención que algunos expertos en lealtad no importunan altamente es el
tradicional programa de recompensas, semejante a los programas de vuelo frecuente y otros en los
cuales un cliente gana un viaje de avión u otra recompensa. "La efectividad de los programas de lealtad
estaba limitada mayormente para productos y servicios “comoditizados” como los viajes de aerolínea,
los hospedajes y alquileres de vídeos con una alta tasa de repetición de compra y otra característica
clave: Un producto que pueda regalarse sin costo incremental, " escribe Howard Schneider y Richard
Metzner en What's the Latest in Loyalty Programs? No Program at All.(Qué es lo último en Programas de
Lealtad? Ningún Programa del todo) Schneider y Metzner, que pasaron años en la industria de las aerolíneas antes de fundar la firma
consultora en lealtad Metzner Schneider Associates, S.A., dicen que las aerolíneas ya no pueden
sostener fácilmente el modelo de viajero frecuente. Entregar el correo impreso y las tarjetas puede ser
QdobleA – Consultoria Lic. Adolfo Quiroga 12 costoso. Aun JetBlue, que utiliza Internet para ahorrar costes de marketing, "debe registrar millones de dólares en sus libros como pérdida por millas o puntos acumuladas" y favor de clientes. Tesco, el gigante minorista del Reino Unido ha cosechado enormes recompensas de su programa
Clubcard. Usando la información de comportamiento de cliente que recabó de la base de datos
Clubcard, Tesco afinó su marketing y su servicio para optimizar la lealtad y beneficiarse. Los resultados
hablan por si mismos: en la década pasada Tesco ha crecido rápidamente estableciendo tiendas
minoristas de comestibles para convertirse en el más grande del Reino Unido.
Poniendo a toda su compañía a bordo del programa Los programas de lealtad del cliente deben estar construidos sobre una sólida comprensión de los
drivers del cliente, en conexión con la estrategia de negocios de la compañía y con soporte de sistemas
de medición.
Pero siempre depende de las personas que deberán decidir hacer lo correcto, siendo crítico establecer
recompensas por ello.
En la encuesta de lealtad de CRMGuru (diciembre del 2004), encontramos que más del 70 % de los que
respondieron se clasificaban como los líderes en lealtad (haciendo un “excelente” trabajo con
programas de lealtad) diciendo que su compañía otorgaba recompensas tangibles e intangibles. Para el
resto de los que respondieron, sólo el 46 por ciento dio recompensas de cualquier tipo. En primer lugar,
la medición para incentivar fue el puntaje de satisfacción de clientes, seguido por la tasa de
retención, puntaje de la percepción de valor del cliente y puntaje de lealtad. ¿Las recompensas se refieren solamente a dinero y nada más? No necesariamente.
Según Reichheld, en Enterprise Rent-A-Car, un líder de lealtad de la industria, sólo los gerentes de
oficinas regionales que están dentro de los mejores 50, según un puntaje que mide acumulación de
puntos por satisfacción de clientes, es elegible para la promoción. Ese es un incentivo poderoso para
impulsar a los gerentes a ser parte de un equipo de alto desempeño que sirve clientes adecuadamente.
En Amica Life Insurance, las recompensas son culturales. La compañía ha construido una base de
clientes leales contratando y reteniendo a empleados que aman proveer un gran servicio. Los
empleados ingresan para permanecer por años, algunas veces décadas, para que los clientes lo hagan
también. Por cinco años, J.D. Power and Associates ha clasificado a Amica "en lo más alto en el Overall
Satisfacción de clientes dentro de la Asociación Nacional de Aseguradores de Autos”.
Si usted toma en serio la lealtad del cliente, entonces encontrará la manera de medirla y recompensar a la gente que la hace posible, día tras día. RECOMENDACIONES Las buenas noticias son que los gerentes reclaman darle una alta importancia a la lealtad. Las malas noticias son que la realidad está muy distante de esos reclamos. A pesar que casi 80 por ciento de los que respondieron la encuesta de CRMGuru.com, dijeron que la
Empresa encontró a la lealtad como "sumamente" o "muy" importante, sólo 45 % de esos mismos
encuestados evaluaron como bueno o excelente los esfuerzos de sus empresas en la gestión de la
lealtad.
Aún así, eso es algo y una oportunidad para ganar ventaja competitiva. Tómela! Aquellos que evaluaron sus esfuerzos como "excelentes" son los que más gustosos ingresarán a un programa formal de lealtad implementada o a implementarse (vea la gráfica de abajo). Con ellos Ud. estará en condiciones de:
· Poner los ejecutivos a cargo, con dedicación staff para ayudar a otros
· Invertir más dinero de marketing en programas de retención, no solamente adquisición de
nuevos clientes.
· Medir frecuentemente la lealtad, y recompensar a la organización por los resultados.
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