Como Adentrarse en Oceanos Azules

Resumen condensado del libro “Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant” de W. Chan Kim y Renée Mauborgne; realizado por Oscar Seijas Vásquez.
Lo que Tenemos que hacer para adentrarnos en Oceanos Azules:
1.-Tratar al Cliente de una manera muy especial.
2.-Tener Mejor Trato con Proveedores de Todo Tipo
3.-Mejora Continua
4.-Conexión Emocional
5.-Repensar en Nuevos Clientes
6.-El Boca a Boca
7.-La Lealtad de tu cliente
8.-Total Orientación al Cliente



Antes de iniciar el resumen del libro presentemos a sus autores:
W. Chan Kim es actualmente profesor de Estrategia y Gestión Internacional en INSEAD, en Fontainebleau, Francia, tras haber enseñado con anterioridad en la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan. Es autor de un gran número de artículos habitualmente publicados en Financial Times, The Wall Street Journal y The New York Times. Es además fundador del Value Innovation Network.
Renée Mauborgne es profesora de Estrategia y Management en INSEAD, además de miembro de la junta rectora del World Economic Forum.
Los autores usando el concepto de los océanos rojos y los océanos azules, grafican las dos situaciones competitivas más habituales que se presentan. Los océanos rojos representan a todas las industrias existentes en la actualidad, mientras que los océanos azules simbolizan las ideas de negocio que actualmente no se conocen.
En los océanos rojos los límites de las industrias están perfectamente definidos, las reglas del juego competitivo son conocidas por todos y aceptadas tal cual; las empresas tratan de superar a sus rivales arañando poco a poco cuota de mercado.
Conforme aparecen más competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan al máximo y la competencia se vuelve más agresiva y sangrienta.
Los océanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creación de mercados en áreas que no están explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. Hay océanos azules que no tienen nada que ver con las industrias actuales, aunque la mayoría surge de los océanos rojos al expandirse los límites de los negocios ya existentes. El hecho fundamental es que cuando aparecen los océanos azules, la competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego están por crearse.
¿Cómo creamos un océano azul?
Haciendo lo siguiente:
- Creando nuevos espacios de consumo.
- Centrándose en la idea global y no en los números.
- Proyectándonos más allá de la demanda existente.
- Asegurando la viabilidad comercial del océano azul.
Revisemos cada una de ellas.
Principios para desarrollar una estrategia de océano azul
1- Crear nuevos espacios de consumo
El proceso de descubrir y crear océanos azules no consiste en intentar adivinar las tendencias de una industria o sector. Tampoco consiste en implementar las nuevas ideas que surgen en la mente de los gestores utilizando el método de ensayo y error.
Para ampliar los límites actuales del mercado los autores del libro proponen un proceso estructurado, con los siguientes cinco caminos:
A. Analizar qué factores hacen que los consumidores elijan entre industrias alternativas y ofrecerles algo totalmente nuevo.
B. Estudiar los distintos segmentos estratégicos que forman parte del mercado.
C. Sustituir al grupo de personas al que se dirige la oferta de una empresa por otro.
D. Atención a lo que ocurre antes, durante o después de utilizar un producto o servicio.
E. Apelar en forma no tradicional a los sentimientos y emociones de los consumidores.
B. . En un sentido amplio, una empresa lucha no solo con los competidores de su propia industria, sino con empresas de otros sectores que comercializan productos o servicios alternativos. Consideremos el caso de los restaurantes y los cines. La función que cumple un restaurante es bien distinta a la de un cine: frente a una buena conversación y disfrute gastronómico, está la experiencia visual que proporciona ir al cine. A pesar de las diferencias físicas y sus distintas funciones, cines y restaurantes comparten un mismo objetivo: lograr el disfrute de una salida nocturna.
C. Las empresas tienden a centrarse en los negocios de su propio sector y emplearse a fondo para ser los mejores. Sin embargo, para poder crear nuevos espacios de mercado, hay que analizar qué factores hacen que los consumidores elijan entre industrias alternativas e intentar ofrecerles algo totalmente nuevo.
D. Este es el primer camino para generar océanos azules: con el objeto de expandir nuestras posibilidades, dejar de mirarse el ombligo y ver qué se hace en las industrias alternativas a la nuestra.
E. Caso de estudio: NetJets es una compañía aérea que en menos de veinte años ha crecido más que cualquier otra aerolínea. En la actualidad dispone de más de 500 aviones y sus ingresos crecen consistentemente desde su fundación.
F. Su modelo de negocio es el siguiente: NetJets vende fracciones de la propiedad de cada una de sus aeronaves a empresas que adquieren la posibilidad de utilizar el avión durante un número determinado de horas al año. Los consumidores más rentables de la industria de la aviación son los clientes corporativos.
G. NetJets observó que las empresas ante los viajes de los altos directivos, se encuentran con dos opciones: que vuelen en clase business de una aerolínea comercial o que la empresa adquiera un avión para el servicio exclusivo de sus directivos.
H. La pregunta clave es: ¿Cuál es la razón para que una empresa elija una de estas dos posibilidades frente a la otra? En el primer caso, la razón fundamental es el coste, mientras que en el segundo es la rapidez con que se puede organizar un vuelo, con el consiguiente ahorro de tiempo, y la total disponibilidad del aparato.
I. Al ofrecer lo mejor de una aerolínea convencional combinado con las ventajas de un jet privado, NetJets ha conseguido crear su propio océano azul. Por una fracción de lo que supondría comprar un jet privado, las empresas tienen a su entera disposición un avión (de entre 6 y 18 plazas) durante un número determinado de horas al año (50 horas por cada fracción comprada), listo para viajar con tan solo solicitarlo con cuatro horas de antelación (y si no está disponible, NetJets fleta uno inmediatamente), con todos los gastos incluidos (combustible, mantenimiento, servicio de a bordo) y con la ventaja de realizar el vuelo directamente entre el punto de partida y de destino (no hay escalas).
J. El éxito de NetJets no es fácilmente imitable: en los últimos siete años, 57 empresas han intentado copiar su modelo de negocio y han fracasado.
K. B. Las empresas de una industria suelen competir por un segmento de clientes. En el sector del automóvil, Mercedes, BMW o Jaguar compiten entre ellas para liderar el segmento de lujo. Pero es bastante infrecuente que estas empresas dirijan su mirada a los segmentos inferiores, pues desde el punto de vista de la oferta no tienen la impresión de estar compitiendo con Volkswagen, Ford u otros similares.
L. Sin embargo, al igual que los océanos azules pueden crearse mediante el análisis de industrias totalmente diferentes a la propia, también es posible expandir las fronteras de un mercado definido estudiando los distintos segmentos estratégicos que forman parte del mismo.
M. Toyota-Lexus identificó una oportunidad similar al ofrecer la calidad de un automóvil de clase alta, como Mercedes o BMW, por un precio más cercano a un Cadillac o un Lincoln.
N. Caso de estudio: La marca de moda Ralph Lauren ha conseguido descubrir el océano azul de “la moda sin moda”. El nombre de su diseñador, la elegancia de sus tiendas y el lujo de sus materiales aportan todo aquello que sus clientes más valoran en la alta costura. Al mismo tiempo, su look clásico y sus precios conectan con la mejor tradición de empresas como Brooks Brothers o Burberry. Al combinar lo más atractivo de los dos grupos y eliminando o reduciendo todo lo demás, Polo Ralph Lauren no solo ha atraído las compras de consumidores de ambos segmentos, sino que se ha abierto las puertas a otros muchos clientes.
O. C. Otra vía para obtener un océano azul es sustituir al grupo de personas al que se dirige la oferta de una empresa por otro. Las compañías farmacéuticas, por ejemplo, dirigen sus esfuerzos a convencer a los médicos para que prescriban sus medicamentos; las empresas de material de oficina buscan convencer con sus propuestas a los responsables de compras de las empresas; los fabricantes de prendas de moda se concentran en los consumidores finales. Pero si se modifican las estrategias convencionales de una industria, el mercado puede expandirse notablemente.
P. Caso de estudio: Novo Nordisk es una empresa de Dinamarca fabricante de insulina. La insulina es utilizada por los diabéticos para regular el nivel de azúcar en la sangre. Históricamente, la industria de la insulina ha centrado su atención en los médicos, que actúan como prescriptores del producto. La pureza y calidad de la insulina era el parámetro fundamental que tradicionalmente arbitraba la competencia entre las empresas.
Q. El avance de la ciencia y la técnica permitió que todas las empresas alcanzaran prácticamente los mismos estándares de calidad en la elaboración de este compuesto, desapareciendo prácticamente este elemento diferenciador.
R. Sin embargo, Novo Nordisk vislumbró la posibilidad de romper con la competencia tradicional y preparar su propio océano azul dirigiendo su atención no hacia los médicos que recetaban el producto, sino hacia los propios pacientes.
S. Novo Nordisk reparó en los muchos inconvenientes que la administración de este medicamento presentaba para los diabéticos: debían llevar siempre consigo jeringas, agujas y la propia insulina; y mucho más importante aún: su administración intravenosa les provocaba un desagradable sentimiento por cuanto esta práctica puede tener de estigma social.
T. Este análisis llevó a Novo Nordisk a diseñar y lanzar al mercado el NovoPen, un aparato con forma de bolígrafo para administrar la insulina, con varias dosis fácilmente dispensables. La estrategia de océano azul de Novo Nordisk transformó los límites de su industria, al pasar de ser una empresa productora de insulina a una empresa especializada en el tratamiento de la diabetes. En la actualidad, controla más del 60 % del mercado en Europa y el 80 % en Japón, y ello gracias a desplazar su foco de atención desde los prescriptores de insulina a los propios enfermos tratados con ella.
U. D. Son muy escasos los productos o servicios que son utilizados con total independencia de otros. Imaginemos a una pareja que se dispone a acudir al teatro para presenciar una función. El valor percibido de ir a un teatro no reside únicamente en lo que se va a contemplar sobre el escenario o en el precio de las entradas. Quizá haya un niño al que habrá que dejar al cuidado de una persona; quizá el único medio de transporte sea el automóvil, con los inconvenientes del denso tráfico de las ciudades y las probables dificultades para aparcar. Muy pocas empresas reparan en qué es lo que ocurre antes, durante o después de utilizar un producto o servicio. Pero se trata precisamente de otra de las posibles vías hacia la elaboración de una estrategia de océano azul.