Es el responsable en España de BetterBeYourself, departamento de investigación de la consultora holandesa Huete & Samhoud, considerada la mejor empleadora de Europa. Su modelo, diseñado por Harvard Business School, defiende que si cuidas a tus empleados, ellos cuidarán a tus clientes y eso dará beneficios elevados. "Lo esencial es que los empleados encuentren su sitio en la empresa, que sus sueños y objetivos encajen con los de la empresa". Dommele colabora en un proyecto pionero en España con la UPC y en varios colegios para ayudar a cambiar el modelo de liderazgo jerárquico por una nueva cultura de transparencia, confianza e igualdad, algo habitual en otros países.
Usted evalúa a personas?
Utilizo el método 360º Feedback, es el entorno el que evalúa a sus líderes.
¿Todo el personal opina sobre el jefe?
Sí, sus compañeros, clientes internos y externos y los subordinados; es la mejor manera de saber cuáles son sus competencias y habilidades.
No debe quedar títere con cabeza.
Si quieres mejorar como líder es esencial que te preguntes de vez en cuando cómo hago yo las cosas y cómo les sienta a los demás. No solamente es importante en el ámbito profesional, sino también en el personal.
¿Y qué pone en valor?
Un tipo de liderazgo que no sea jerárquico, basado en el diálogo, la transparencia, el respeto y la buena comunicación.
Pues abundan los tiburones y escasean los peces piloto.
Hay que desarrollar esas capacidades, no por buenismo, sino porque la empresa competitiva de hoy en día las necesita.
En diez años ha debido ver de todo.
Algunas empresas deciden evaluarse porque es lo que se lleva, y hay muchos líderes que no se atreven a ser honestos, a reconocer sus errores, y pretenden utilizar la evaluación para averiguar quién ha dicho qué y van a la caza de los que han sido críticos. Por eso es importante que un proceso de feedback encaje en la cultura de la empresa.
Puede que no les encaje a todos.
El comité de dirección debe comunicar que los valores sobre los que quieren asentar su empresa son la integridad, la honestidad y el trabajo en equipo, y actuar en consecuencia. Si hay un directivo que actúa con otros valores, el proceso lo detecta.
Perdone, pero esto de los valores ¿no es una moda?
El mercado ha cambiado, necesitamos innovar, y eso no se consigue con una estructura jerárquica. Hay que cambiar la mentalidad, por eso trabajamos también con niños.
Cuénteme.
En Holanda hacemos el 360º Feedback gratuitamente en varios colegios con niños de 10 y 11 años, aquí la edad es de 16 y 17. Les enseñamos a autoevaluarse, a reconocer en qué deben mejorar y a no tener miedo a la crítica; a ser más eficaces y menos orgulloso, sobre todo en países latinos.
El "yo lo sé todo" no te lleva muy lejos.
También los evalúan sus padres, amigos, compañeros de clase y el tutor. El niño obtiene un conocimiento de sí mismo inaudito.
Pero es material delicado.
Un profesional debe ayudarle a interpretar los resultados en positivo y no en negativo.
Eso es básico.
Sí, porque en mi trabajo me encuentro muchos ejecutivos incapaces de encajar críticas, y debo sentarme con ellos y trabajarlo, para eso el horsecoach es muy útil.
¿Perdón?
Utilizo los caballos para mejorar el autoconocimiento, la capacidad de liderazgo, comunicación y trabajo en equipo.
Cuénteme uno de los ejercicios.
Simplemente paseando a un caballo cogido por una cuerda se ve si la persona es arrogante, individualista, autoritaria, si tiene autoconfianza, miedo, si duda... Los caballos nos leen como un libro. Filmamos el ejercicio y después todo el equipo analiza los comportamientos. Hay líderes que no dan ningún margen al caballo; otros le dan demasiada cuerda.
Pero los empleados no somos caballos.
El arte de liderar es buscar el equilibrio entre control y presencia, dejando margen a la gente para que pueda funcionar. A través del horsecoach se ven los errores de los equipos y sus valores. Previamente hemos realizado un 360º Feedback, de manera que lo racional, el informe que leen, se ve claramente reflejado en lo emocional (tus reacciones con los caballos).
¿Qué le llevó a trabajar con caballos?
En 1979 mi primera mujer y yo compramos dos caballos en Rajastán para hacer una travesía por el desierto hasta Cachemira. Aquellos tres meses solos por el desierto cambiaron mi vida, no volví a ser el que era.
¿En qué sentido?
Abandoné mi trabajo como sociólogo en la Universidad de Utrecht, donde investigaba para el gobierno sobre la integración de inmigrantes en Holanda, y me vine al sur sin dinero y sin conocimientos del idioma.
¿Cómo se ganaba la vida?
Trabajé para empresas holandesas abriendo mercado en España. Me compré tres frisones y contacté con Monty Roberts, domador estadounidense que hace 30 años ya utilizaba la doma sin violencia, basándose en una comunicación clara y contundente con los caballos. Fue el primero en aplicar el método con los líderes de la General Motors. Yo aplico su sistema combinándolo con mis conocimientos de sociólogo y consultor.
¿Qué ocurrió en aquel viaje?
Aquel viaje romántico con mi primera mujer acabó siendo una durísima prueba. Hubo un momento en que nos rendimos, quisimos morir, pero continuamos 1.500 km más. Descubrí que tenemos más fuerza de la que imaginamos, a mí ya no me desanima nadie.
¿Cuál es el error en el que suelen incurrir los altos ejecutivos españoles?
Desconocen la cultura del feedback. Hay que aprender a comunicarse con menos emoción, con claridad, honestidad y humildad. Aquí se pierde mucho tiempo juzgando a los demás.
jueves, 8 de septiembre de 2011
sábado, 4 de junio de 2011
La Importancia de Las Redes Sociales
Decir no hay tiempo para redes sociales es decir no hay tiempo para atender clientes
Expertos en comunicación y márketing ‘on line’ comparten con cocineros y hosteleros de Castilla y León las claves para convertir en una oportunidad la revolución de las redes sociales
Más de 5.000 personas de España e Hispanoamérica siguen las ponencias y debates del III Congreso de Gastronomía de Castilla y León a través de las redes sociales
‘Decir que no hay tiempo para las redes sociales es como decir que no hay tiempo para atender a los clientes’; la frase la ha pronunciado el responsable del portal elcocinerofiel, Txaber Allue, y resume a la perfección el espíritu del III Congreso de la Gastronomía de Castilla y León, Sabores 2011, celebrado en el zamorano Convento de San Francisco, sede de la Fundación Rei Afonso Henriques.
Las diferentes intervenciones han servido para recalcar el potencial aún por descubrir de Internet y las redes sociales, tanto para las empresas de hostelería como para mejorar la proyección de los profesionales. Este fenómeno toma su importancia de hechos como que ‘quienes antes ocupaban la posición de espectadores son ahora protagonistas, y viceversa’, como ha apuntado la experta en márketing Almudena Miranda.
En su opinión, las pequeñas empresas ‘deben aprovechar la oportunidad de estar en todo el mundo a través de las redes sociales’, una herramienta novedosa pero que no altera los conceptos elementales del mundo de la venta: ‘no debemos pensar como empresa, sino como usuarios, para generar empatía y poder percibir las necesidades” del hipotético cliente. Otra clave está en ‘no obsesionarse con vender a toda costa, sino que las redes sociales permiten, en primer lugar, presentarnos como útiles ante los clientes; la venta del producto o servicio llega después’.
Víctor Gañán, de la compañía Servilia, llamó la atención a los presentes sobre la importancia de ‘preguntarse por el precio de no estar en las redes sociales’, algo que “ninguna empresa se puede permitir'. Sobre todo por la dimensión de una revolución que podía haberse producido antes, ‘sólo que en el tiempo actual el cambio radical se ha producido en el usuario, que ahora tiene Internet en casa y recurre a ella en todo momento’.
Durante la jornada se ha recordado que hay 22 millones de usuarios en España, de ellos 20 millones que acceden a la red al menos una vez por semana.
Philippe González, de Canal Cocina, también destacó la transformación experimentada por los usuarios, ‘que ya se han acostumbrado a estar conectados con la empresa las 24 horas del día y los 365 días del año’, y señaló que la evolución no se detiene y es cada día más rápida. ‘El futuro ya no está en nuestro ordenador de mesa, sino en nuestro teléfono’, advirtió.
De hecho, más de 5.000 personas han seguido las ponencias y los debates de Sabores 2011 a través de las redes sociales, tanto desde España como desde Hispanoamérica. El congreso se puede seguir desde la web oficial y en las redes slideshare (slideshare.com/saborescyl), facebook (facebook.com/saborescyl.com), twitter (twitter.com/saborescyl) y youtube.
La encargada de inaugurar el encuentro fue la consejera de Turismo de la Junta, María José Salgueiro, quien destacó el papel de los empresarios como verdadero motor de la economía regional.
‘Las administraciones estamos ahí para colaborar y organizar y apoyar a los empresarios, que son un ejemplo para Castilla y León’, señaló.
También recordó que el turismo supone ‘más del diez por ciento’ de la riqueza generada en Castilla y León y que dentro de ese apartado ‘es fundamental’ la gastronomía. ‘Tenemos unas estadísticas de 2010 que indican que siete de cada diez visitantes que vienen a Castilla y León y que la cocina ha dejado de ser un complemento de la oferta turística para convertirse, en muchas ocasiones, en la razón fundamental para programar un viaje’.
Expertos en comunicación y márketing ‘on line’ comparten con cocineros y hosteleros de Castilla y León las claves para convertir en una oportunidad la revolución de las redes sociales
Más de 5.000 personas de España e Hispanoamérica siguen las ponencias y debates del III Congreso de Gastronomía de Castilla y León a través de las redes sociales
‘Decir que no hay tiempo para las redes sociales es como decir que no hay tiempo para atender a los clientes’; la frase la ha pronunciado el responsable del portal elcocinerofiel, Txaber Allue, y resume a la perfección el espíritu del III Congreso de la Gastronomía de Castilla y León, Sabores 2011, celebrado en el zamorano Convento de San Francisco, sede de la Fundación Rei Afonso Henriques.
Las diferentes intervenciones han servido para recalcar el potencial aún por descubrir de Internet y las redes sociales, tanto para las empresas de hostelería como para mejorar la proyección de los profesionales. Este fenómeno toma su importancia de hechos como que ‘quienes antes ocupaban la posición de espectadores son ahora protagonistas, y viceversa’, como ha apuntado la experta en márketing Almudena Miranda.
En su opinión, las pequeñas empresas ‘deben aprovechar la oportunidad de estar en todo el mundo a través de las redes sociales’, una herramienta novedosa pero que no altera los conceptos elementales del mundo de la venta: ‘no debemos pensar como empresa, sino como usuarios, para generar empatía y poder percibir las necesidades” del hipotético cliente. Otra clave está en ‘no obsesionarse con vender a toda costa, sino que las redes sociales permiten, en primer lugar, presentarnos como útiles ante los clientes; la venta del producto o servicio llega después’.
Víctor Gañán, de la compañía Servilia, llamó la atención a los presentes sobre la importancia de ‘preguntarse por el precio de no estar en las redes sociales’, algo que “ninguna empresa se puede permitir'. Sobre todo por la dimensión de una revolución que podía haberse producido antes, ‘sólo que en el tiempo actual el cambio radical se ha producido en el usuario, que ahora tiene Internet en casa y recurre a ella en todo momento’.
Durante la jornada se ha recordado que hay 22 millones de usuarios en España, de ellos 20 millones que acceden a la red al menos una vez por semana.
Philippe González, de Canal Cocina, también destacó la transformación experimentada por los usuarios, ‘que ya se han acostumbrado a estar conectados con la empresa las 24 horas del día y los 365 días del año’, y señaló que la evolución no se detiene y es cada día más rápida. ‘El futuro ya no está en nuestro ordenador de mesa, sino en nuestro teléfono’, advirtió.
De hecho, más de 5.000 personas han seguido las ponencias y los debates de Sabores 2011 a través de las redes sociales, tanto desde España como desde Hispanoamérica. El congreso se puede seguir desde la web oficial y en las redes slideshare (slideshare.com/saborescyl), facebook (facebook.com/saborescyl.com), twitter (twitter.com/saborescyl) y youtube.
La encargada de inaugurar el encuentro fue la consejera de Turismo de la Junta, María José Salgueiro, quien destacó el papel de los empresarios como verdadero motor de la economía regional.
‘Las administraciones estamos ahí para colaborar y organizar y apoyar a los empresarios, que son un ejemplo para Castilla y León’, señaló.
También recordó que el turismo supone ‘más del diez por ciento’ de la riqueza generada en Castilla y León y que dentro de ese apartado ‘es fundamental’ la gastronomía. ‘Tenemos unas estadísticas de 2010 que indican que siete de cada diez visitantes que vienen a Castilla y León y que la cocina ha dejado de ser un complemento de la oferta turística para convertirse, en muchas ocasiones, en la razón fundamental para programar un viaje’.
jueves, 2 de junio de 2011
Cada Persona Crea Su propio mapa de la realidad
Como hemos visto en los post anteriores, las personas se tienden a clasificar según la PNL como visuales (V), auditivos (A) y kinestésicos (K).
Cada uno tiene una manera única de pensar, actuar y comunicarse.
En este post les mostraré cómo una persona se comporta y actúa según su clasificación ya sea V, A o K. Parte de ésta información es agradecida a Clínica Psi y Estrategias PNL.
Mirando a los Visuales…
* El visual se acuerda de los rostros, no de los nombres.
* Su voz en general es aguda y con un volumen alto, hablan rápido.
* Cuando van a algún evento van principalmente a ver qué ven.
* Cuando hablan de amor tienen una imagen dentro, no una sensación.
* Exigen que su pareja esté arreglada, bonita, con buena presencia.
* Cuando hablan tienden a mover los ojos hacia arriba.
* Tienen sus cosas perfectamente arregladas y no les gusta que se las cambien de lugar.
* Piensan en imágenes y muchas cosas al mismo tiempo.
* Generalmente empiezan una frase y antes de terminarla pasan a otra.
* Nunca se colocarían un piercing.
* Son exagerados al usar manillas, relojes, pulceras, etc.
* Tienen el cuidado de que sus vestidos tengan buena combinación.
* Por lo general, mientras hablan, mantienen las palmas de la mano mirando hacia abajo.
* Sus hombros están firmez y levantados.
* Hacen muchas cosas a la vez.
* Para que quedes bien con un visual a la hora de dar regalos, para las mujeres visuales puedes ofrecer algo que pueda lucir, como un collar, aretes, pañoletas, algún artículo de ropa, maquillaje, algo que pueda admirar en su casa. Y para un hombre visual, una corbata, camisa, pañuelo, pluma, agenda, Portafolio. Algo que se vea y sea parte de su imagen.
Escuchando a los Auditivos…
* Es un buen escuchador.
* Su voz es más grave que el visual, tienen un ritmo intermedio, no son ni tan rápidos ni tan lentos al hablar.
* Son los que necesitan un “aha” o “mmm”, es decir, una comprobación auditiva que les dé la pauta que el otro está con ellos, que les presta atención.
* Piensan de una manera secuencial, una cosa por vez, si no terminan una idea no pasan a la otra.
* Recuerdan las palabras porque tienen una gran capacidad para recordar lo escuchado.
* Hablan con cautela y usan un tono tranquilo y armónico.
* Los ruídos estridentes, chillones, agudos los ponen de mal humor.
* Son organizados.
* Siempre quieren tener las orejas al aire libre.
* Inclinan su cabeza hacia un lado mientras escuchan a alguien.
* Si tiene el cabello largo lo prefiere recogido o se lo hecha hacia detrás de las orejas para escuchar mejor.
* El movimiento ocular de los autivos es hacia la derecha y la izquierda (Hacia el oído).
* Una mujer auditiva prefiere que le digan cosas agradables al oído, a un ramo de flores.
* Por lo general, mientras hablan, mantienen las palmas de las manos mirando hacia un lado, las tiene rectas verticalmente, como marcando el paso o llevando la secuencia de algo.
* Para que quedes bien con un auditivo a la hora de dar regalos, puedes ofrecerle un disco, un libro, algún aparato de música, invitarlo a una conferencia, concierto, entre otros. Algo que le deleite sus oídos o le ayude a mejorar su discurso, incluso llevarlo a algún lugar de la naturaleza donde haya pájaros o agua en movimiento, de seguro le gusta.
Sintiendo a los kinestésico…
* Se mueven más despacio.
* Su voz es más grave que el auditivo, y a la hora de hablar, lo hacen de una manera lenta y relajada.
* Se pueden concentrar fácilmente.
* Su mirada tiende a estar hacia abajo a la derecha.
* Les gusta las actividades donde puedan tocar, degustar, sentir algún aroma.
* Gozan de manera intensa aunque no lo expresan de manera verbal.
* Deportes normales y actividades de alto riesgo son sus preferidos.
* Todo es a través de sensaciones.
* Buscan su comidad y la de los demás.
* La mayoría de personas que usan piercing son kinestésicos.
* Por lo general, mientras hablan, mantienen las palmas de la mano mirando hacia arriba.
* Para que quedes bien con un kinestésico a la hora de dar regalos, puedes ofrecerle algo para su comidad, como pantuflas, un agradable cojín, ropa para el ocio, algún accesorio para el deporte que haga, chocolates, dulces, perfume, loción, un cómodo sillón, jabón de burbujas para el jacuzzi, entre otros. Cualquier cosa que le permita sentir, oler, tocar, gustar.
AHORA TODO ME SALE BIEN; DE AHORA EN ADELANTE AMARE CUALQUIER DESTINO. ¿QUIÉN TIENE GANAS DE SER MI DESTINO?
EXITOS!!!
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Predicados Verbales
junio 18, 2008 — luiskasanova
Los predicados verbales son las expresiones o palabras del lenguaje que usa una persona para comunicarse con las demás através de su sistema representativo preferido V-A-K.
Esta es una BUENA recopilación de algunos predicados verbales para cada sistema:
VISUAL: Demostrar, revelar, asomar, apuntar, visionar, aclarar, dilucidar, claro, brillante, transparente, imagen, cuadro, panorama, mirada, gráfico, enfocar, vislumbrar, a la luz de, me parece, tener perspectiva, punto de vista, visión de conjunto, bien definido, memoria fotográfica, cara a cara, asemejarse, hacer una escena, pantallazo, brumoso, horizonte, ver la vida de color rosa, a primera vista, observar, esclarecer, imaginar, aparecer, mirar por encima, escena, perspectiva, Apariencia, etc.
AUDITIVO: Se oye, suena, disonante, alarma, silencio, murmullo, musicalidad, estridencia, ruidoso, atronador, vibrante, rítmico, chillar, preguntar, atender, resaltar, dar la nota, después de lo oído, decir su opinión, facilidad de palabra, hablar claro, hacerse escuchar, inaudito, llamar la atención, palabra por palabra, me suena, me pregunta, estar a tono, mencionar, gritar, hacer eco, oral, te escucho, eso hará ruido, prestar oídos, oídos sordos, estar al son que más se baila, remarcar, hablar, soy todo oídos, decir, etc.
KINESTESICO: Atraer, repeler, resbalar, contactar, rechazar, duro, temblar, frío, cálido, dulce, ácido, digerir, rígido, experimentar, aturdido, martirio, pesado, herida, emotivo, encontrar apoyo, una cabeza loca, corazón ardiente, discusión acalorada, dominarse, estar en contacto, mano a mano, pisar fuerte, suave como un guante, emotivo, sólido, pesado, con los pies en la tierra, áspero, rudo, algo firme, presionar, estrés frialdad, adormecido, tomar, estar al sol que más calienta, el corazón con la mano, suave, mullido, aburrido, etc.
Estos es para que complementen la búqueda del sistema representativo en las personas.
Cuando observamos que en las conversaciones la persona que estamos analizando usa muchos predicados de visual, existe un gran porcentaje de que sea visual, lo mismo sucede con los auditivos y los kinestésicos.
Noten que no tienen que aprenderselos de memoria sólo miren la relación que tienen: el visual son las imágenes, el auditivo son los sonidos y el kinestésico son las sensaciones.
En el próximo post les hablaré sobre la postura corporal del V, A y K.
…Luisksanova…
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Cómo saber si es Visual, Auditivo o Kinestésico???
junio 18, 2008 — luiskasanova
Bueno integrantes de la CLAV he aquí lo DESEADO por todos ustedes…
¿Cómo podemos saber si la persona con la que estamos conversando es Visual (V), Auditiva (A) ó kinestésica (K)?
bien… indagando por internet y yendo a ciertos seminarios me atrevo a responder esta pregunta, he encontrado que podemos saber si una persona es V, A o K analizando tres cosas de ellas:
Predicados verbales: son las palabras que usan comúnmente cada sistema representativo V, A y K para comunicarse con los demás.
Postura corporal: es la postura del cuerpo que acostumbra a adoptar un V, A y K.
Movimientos oculares: dependiendo hacia donde mire la persona nos permite también detectar fácilmente si es V, A o K.
En los próximos post profundizaré un poco más de cada uno.
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Sistemas Representativos II
junio 18, 2008 — luiskasanova
Recapitulando…
Utilizamos nuestros sentidos externamente para percibir el mundo, e interiormente para ‘re-presentarnos’ la experiencia a nosotros mismos. En la PNL las maneras como recogemos, almacenamos y codificamos la información en nuestra mente (oir, ver, sentir, etc.) se conocen con el nombre de sistemas representativos. Así, tenemos sistemas: visual, auditivo y kinestésico.
APORTE PERSONAL: por errores de traducción muchos libros escriben “kinestésico” con “C”, es decir, “Cinestésico”. La forma correcta de decirlo es con “K”, es decir, “kinestésico”.
Regresando al tema…
El sistema visual suele abreviarse como “V” y puede ser empleado externamente (e) cuando miramos al mundo exterior = “Ve” ; o internamente (i) cuando estamos visualizando con la mente = “Vi” . El sistema auditivo, de igual modo: “A” puede ser: “Ae” o “Ai”. Al sentido del tacto se le denomina kinestésico o sistema “K” . El “Ke” incluye la temperatura, humedad, consistencia (las ‘-estesias’ descritas en neurología). El “Ki” incluye sensaciones recordadas, emociones; sentido del equilibrio y conciencia del propio cuerpo (rasgos propioceptivos) que nos informa en cualquier momento de nuestros movimientos para controlarlo en el espacio con los ojos cerrados. Los sistemas visual, auditivo y kinestésico, son los sistemas representativos primarios. Los sistemas gustativo = “G” y olfativo = “O” son los secundarios y para fines prácticos suelen incluirse en el sistema kinestésico por muchos autores, ya que sirven como nexos inmediatos y accesan a las imágenes, sonidos o elementos del “K”.
APORTE PERSONAL: Constantemente usamos los tres sistemas primarios “V”, “A” y “K” para comunicarnos y reflejar lo que estamos pensando y sintiendo en ese momento, pero hay uno que nos caracteriza, es decir usamos uno por encima de otros. Por ejemplo, una persona se dice que es visual porque usualmente se caracteriza por este sistema: usa los predicados verbales (palabras y expresiones características de un visual) ej: ver, mirar, etc. Luego me centraré en el tema de los predicados verbales, postura corporal de un visual, Auditivo y Kinestésico etc. Lo mismo sucede con los Auditivos y los Kinestésicos, cada uno tiene características que nos hacen reconocer cual es el sistema primario que predomina en ellos.
Este tema es muy importante ya que de esto depende principalmente el Rapport, por ejemplo cómo podríamos generar Rapport con una persona que no tiene mucha movilidad corporal? Que movimientos habríamos de imitar sino hace ninguno? La respuesta está en primero identificar cuál es su sistema Representacional (visual, auditivo o kinestésico) y hablarle por ese mismo canal, es decir, para generar Rapport con una persona visual tengo que hablarle como un visual, no puedo hablarle como un auditivo o kinestésico porque no se va a sentir en confianza, no va a existir esa conexión porque el inconsciente le está diciendo a esa persona visual que el auditivo y kinestésico son personas “extrañas”, pero si le hablamos como un visual el inconsciente dice “vaya que persona tan agradable, me comprende y me entiende, se pone en mis zapatos”.
He aquí un ejemplo de cada sistema representativo usando predicados verbales para dar a entender lo mismo, los predicados que usan están en mayúscula.
VISUAL: su presentación ha sido ESPECTACULAR. Ha sabido darle el ENFOQUE adecuado. Realmente ha conseguido que la dirección VEA CLARO el proyecto.
AUDITIVO: el TONO de su DISCURSO ha sido muy positivo. Creo que ha ARMONIZADO perfectamente con lo que la dirección quería ESCUCHAR.
KINESTESICO: sus argumentos han sido SOLIDOS y bien elaborados. Tengo la SENSACIÓN de que la dirección se SIENTE COMODA y CONFIADA con la propuesta.
Regresando al tema…
Habitualmente utilizamos nuestros sentidos externamente de forma constante, aunque estemos prestando más atención a un sentido que a otro, dependiendo de lo que hagamos. Lo sorprendente es que cuando pensamos, tendemos a favorecer a uno, o quizá dos sistemas representativos, sin tener en cuenta en qué estemos pensando. Somos capaces, desde luego, de usarlos todos como ya ha sido asentado y una vez transcurrida la infancia ya se muestra claro nuestro estilo –o fenotipo- personal de preferencias en cada quien. En PNL cuando una persona tiende a utilizar de manera habitual un sentido en forma interna: ése es su sistema preferido primario. Pareciera que se es más agudo empleando ese sistema, en vez de otro. Tiene que ver también con los talentos por naturaleza relacionados con ciertas actividades. Igualmente, hemos aprendido a usar mejor uno o dos sentidos internos hasta que se ha convertido en algo habitual que se realiza sin esfuerzo ni consciencia de ello. A veces un sistema representativo no está muy bien desarrollado, lo que hace que ciertas actividades se conviertan en tareas difíciles. No hay ningún sistema de modo absoluto, que sea mejor que otro; depende de lo que cada uno quiera hacer. Una habilidad compartida por todos aquellos que sobresalen en un campo es que son capaces de ir cambiando de un sistema a otro dependiendo de cual sea el más adecuado para cada tarea a la que se enfrente.
Bueno muchachos hasta aquí este tema, un poco largo y lleno de valiosa información. Esto es simplemente para que comprendan como piensa una persona, como percibe el mundo, es decir, como crea su propio mapa de la realidad. Si tienen alguna duda sólo HAGANMELO SABER!!! O si por el contrario dicen que todo esto es pura basura!!! Que no sirve para un carajo!!! Díganme que no les ha funcionado y veré que errores han cometido.
Cada uno tiene una manera única de pensar, actuar y comunicarse.
En este post les mostraré cómo una persona se comporta y actúa según su clasificación ya sea V, A o K. Parte de ésta información es agradecida a Clínica Psi y Estrategias PNL.
Mirando a los Visuales…
* El visual se acuerda de los rostros, no de los nombres.
* Su voz en general es aguda y con un volumen alto, hablan rápido.
* Cuando van a algún evento van principalmente a ver qué ven.
* Cuando hablan de amor tienen una imagen dentro, no una sensación.
* Exigen que su pareja esté arreglada, bonita, con buena presencia.
* Cuando hablan tienden a mover los ojos hacia arriba.
* Tienen sus cosas perfectamente arregladas y no les gusta que se las cambien de lugar.
* Piensan en imágenes y muchas cosas al mismo tiempo.
* Generalmente empiezan una frase y antes de terminarla pasan a otra.
* Nunca se colocarían un piercing.
* Son exagerados al usar manillas, relojes, pulceras, etc.
* Tienen el cuidado de que sus vestidos tengan buena combinación.
* Por lo general, mientras hablan, mantienen las palmas de la mano mirando hacia abajo.
* Sus hombros están firmez y levantados.
* Hacen muchas cosas a la vez.
* Para que quedes bien con un visual a la hora de dar regalos, para las mujeres visuales puedes ofrecer algo que pueda lucir, como un collar, aretes, pañoletas, algún artículo de ropa, maquillaje, algo que pueda admirar en su casa. Y para un hombre visual, una corbata, camisa, pañuelo, pluma, agenda, Portafolio. Algo que se vea y sea parte de su imagen.
Escuchando a los Auditivos…
* Es un buen escuchador.
* Su voz es más grave que el visual, tienen un ritmo intermedio, no son ni tan rápidos ni tan lentos al hablar.
* Son los que necesitan un “aha” o “mmm”, es decir, una comprobación auditiva que les dé la pauta que el otro está con ellos, que les presta atención.
* Piensan de una manera secuencial, una cosa por vez, si no terminan una idea no pasan a la otra.
* Recuerdan las palabras porque tienen una gran capacidad para recordar lo escuchado.
* Hablan con cautela y usan un tono tranquilo y armónico.
* Los ruídos estridentes, chillones, agudos los ponen de mal humor.
* Son organizados.
* Siempre quieren tener las orejas al aire libre.
* Inclinan su cabeza hacia un lado mientras escuchan a alguien.
* Si tiene el cabello largo lo prefiere recogido o se lo hecha hacia detrás de las orejas para escuchar mejor.
* El movimiento ocular de los autivos es hacia la derecha y la izquierda (Hacia el oído).
* Una mujer auditiva prefiere que le digan cosas agradables al oído, a un ramo de flores.
* Por lo general, mientras hablan, mantienen las palmas de las manos mirando hacia un lado, las tiene rectas verticalmente, como marcando el paso o llevando la secuencia de algo.
* Para que quedes bien con un auditivo a la hora de dar regalos, puedes ofrecerle un disco, un libro, algún aparato de música, invitarlo a una conferencia, concierto, entre otros. Algo que le deleite sus oídos o le ayude a mejorar su discurso, incluso llevarlo a algún lugar de la naturaleza donde haya pájaros o agua en movimiento, de seguro le gusta.
Sintiendo a los kinestésico…
* Se mueven más despacio.
* Su voz es más grave que el auditivo, y a la hora de hablar, lo hacen de una manera lenta y relajada.
* Se pueden concentrar fácilmente.
* Su mirada tiende a estar hacia abajo a la derecha.
* Les gusta las actividades donde puedan tocar, degustar, sentir algún aroma.
* Gozan de manera intensa aunque no lo expresan de manera verbal.
* Deportes normales y actividades de alto riesgo son sus preferidos.
* Todo es a través de sensaciones.
* Buscan su comidad y la de los demás.
* La mayoría de personas que usan piercing son kinestésicos.
* Por lo general, mientras hablan, mantienen las palmas de la mano mirando hacia arriba.
* Para que quedes bien con un kinestésico a la hora de dar regalos, puedes ofrecerle algo para su comidad, como pantuflas, un agradable cojín, ropa para el ocio, algún accesorio para el deporte que haga, chocolates, dulces, perfume, loción, un cómodo sillón, jabón de burbujas para el jacuzzi, entre otros. Cualquier cosa que le permita sentir, oler, tocar, gustar.
AHORA TODO ME SALE BIEN; DE AHORA EN ADELANTE AMARE CUALQUIER DESTINO. ¿QUIÉN TIENE GANAS DE SER MI DESTINO?
EXITOS!!!
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Predicados Verbales
junio 18, 2008 — luiskasanova
Los predicados verbales son las expresiones o palabras del lenguaje que usa una persona para comunicarse con las demás através de su sistema representativo preferido V-A-K.
Esta es una BUENA recopilación de algunos predicados verbales para cada sistema:
VISUAL: Demostrar, revelar, asomar, apuntar, visionar, aclarar, dilucidar, claro, brillante, transparente, imagen, cuadro, panorama, mirada, gráfico, enfocar, vislumbrar, a la luz de, me parece, tener perspectiva, punto de vista, visión de conjunto, bien definido, memoria fotográfica, cara a cara, asemejarse, hacer una escena, pantallazo, brumoso, horizonte, ver la vida de color rosa, a primera vista, observar, esclarecer, imaginar, aparecer, mirar por encima, escena, perspectiva, Apariencia, etc.
AUDITIVO: Se oye, suena, disonante, alarma, silencio, murmullo, musicalidad, estridencia, ruidoso, atronador, vibrante, rítmico, chillar, preguntar, atender, resaltar, dar la nota, después de lo oído, decir su opinión, facilidad de palabra, hablar claro, hacerse escuchar, inaudito, llamar la atención, palabra por palabra, me suena, me pregunta, estar a tono, mencionar, gritar, hacer eco, oral, te escucho, eso hará ruido, prestar oídos, oídos sordos, estar al son que más se baila, remarcar, hablar, soy todo oídos, decir, etc.
KINESTESICO: Atraer, repeler, resbalar, contactar, rechazar, duro, temblar, frío, cálido, dulce, ácido, digerir, rígido, experimentar, aturdido, martirio, pesado, herida, emotivo, encontrar apoyo, una cabeza loca, corazón ardiente, discusión acalorada, dominarse, estar en contacto, mano a mano, pisar fuerte, suave como un guante, emotivo, sólido, pesado, con los pies en la tierra, áspero, rudo, algo firme, presionar, estrés frialdad, adormecido, tomar, estar al sol que más calienta, el corazón con la mano, suave, mullido, aburrido, etc.
Estos es para que complementen la búqueda del sistema representativo en las personas.
Cuando observamos que en las conversaciones la persona que estamos analizando usa muchos predicados de visual, existe un gran porcentaje de que sea visual, lo mismo sucede con los auditivos y los kinestésicos.
Noten que no tienen que aprenderselos de memoria sólo miren la relación que tienen: el visual son las imágenes, el auditivo son los sonidos y el kinestésico son las sensaciones.
En el próximo post les hablaré sobre la postura corporal del V, A y K.
…Luisksanova…
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Cómo saber si es Visual, Auditivo o Kinestésico???
junio 18, 2008 — luiskasanova
Bueno integrantes de la CLAV he aquí lo DESEADO por todos ustedes…
¿Cómo podemos saber si la persona con la que estamos conversando es Visual (V), Auditiva (A) ó kinestésica (K)?
bien… indagando por internet y yendo a ciertos seminarios me atrevo a responder esta pregunta, he encontrado que podemos saber si una persona es V, A o K analizando tres cosas de ellas:
Predicados verbales: son las palabras que usan comúnmente cada sistema representativo V, A y K para comunicarse con los demás.
Postura corporal: es la postura del cuerpo que acostumbra a adoptar un V, A y K.
Movimientos oculares: dependiendo hacia donde mire la persona nos permite también detectar fácilmente si es V, A o K.
En los próximos post profundizaré un poco más de cada uno.
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Sistemas Representativos II
junio 18, 2008 — luiskasanova
Recapitulando…
Utilizamos nuestros sentidos externamente para percibir el mundo, e interiormente para ‘re-presentarnos’ la experiencia a nosotros mismos. En la PNL las maneras como recogemos, almacenamos y codificamos la información en nuestra mente (oir, ver, sentir, etc.) se conocen con el nombre de sistemas representativos. Así, tenemos sistemas: visual, auditivo y kinestésico.
APORTE PERSONAL: por errores de traducción muchos libros escriben “kinestésico” con “C”, es decir, “Cinestésico”. La forma correcta de decirlo es con “K”, es decir, “kinestésico”.
Regresando al tema…
El sistema visual suele abreviarse como “V” y puede ser empleado externamente (e) cuando miramos al mundo exterior = “Ve” ; o internamente (i) cuando estamos visualizando con la mente = “Vi” . El sistema auditivo, de igual modo: “A” puede ser: “Ae” o “Ai”. Al sentido del tacto se le denomina kinestésico o sistema “K” . El “Ke” incluye la temperatura, humedad, consistencia (las ‘-estesias’ descritas en neurología). El “Ki” incluye sensaciones recordadas, emociones; sentido del equilibrio y conciencia del propio cuerpo (rasgos propioceptivos) que nos informa en cualquier momento de nuestros movimientos para controlarlo en el espacio con los ojos cerrados. Los sistemas visual, auditivo y kinestésico, son los sistemas representativos primarios. Los sistemas gustativo = “G” y olfativo = “O” son los secundarios y para fines prácticos suelen incluirse en el sistema kinestésico por muchos autores, ya que sirven como nexos inmediatos y accesan a las imágenes, sonidos o elementos del “K”.
APORTE PERSONAL: Constantemente usamos los tres sistemas primarios “V”, “A” y “K” para comunicarnos y reflejar lo que estamos pensando y sintiendo en ese momento, pero hay uno que nos caracteriza, es decir usamos uno por encima de otros. Por ejemplo, una persona se dice que es visual porque usualmente se caracteriza por este sistema: usa los predicados verbales (palabras y expresiones características de un visual) ej: ver, mirar, etc. Luego me centraré en el tema de los predicados verbales, postura corporal de un visual, Auditivo y Kinestésico etc. Lo mismo sucede con los Auditivos y los Kinestésicos, cada uno tiene características que nos hacen reconocer cual es el sistema primario que predomina en ellos.
Este tema es muy importante ya que de esto depende principalmente el Rapport, por ejemplo cómo podríamos generar Rapport con una persona que no tiene mucha movilidad corporal? Que movimientos habríamos de imitar sino hace ninguno? La respuesta está en primero identificar cuál es su sistema Representacional (visual, auditivo o kinestésico) y hablarle por ese mismo canal, es decir, para generar Rapport con una persona visual tengo que hablarle como un visual, no puedo hablarle como un auditivo o kinestésico porque no se va a sentir en confianza, no va a existir esa conexión porque el inconsciente le está diciendo a esa persona visual que el auditivo y kinestésico son personas “extrañas”, pero si le hablamos como un visual el inconsciente dice “vaya que persona tan agradable, me comprende y me entiende, se pone en mis zapatos”.
He aquí un ejemplo de cada sistema representativo usando predicados verbales para dar a entender lo mismo, los predicados que usan están en mayúscula.
VISUAL: su presentación ha sido ESPECTACULAR. Ha sabido darle el ENFOQUE adecuado. Realmente ha conseguido que la dirección VEA CLARO el proyecto.
AUDITIVO: el TONO de su DISCURSO ha sido muy positivo. Creo que ha ARMONIZADO perfectamente con lo que la dirección quería ESCUCHAR.
KINESTESICO: sus argumentos han sido SOLIDOS y bien elaborados. Tengo la SENSACIÓN de que la dirección se SIENTE COMODA y CONFIADA con la propuesta.
Regresando al tema…
Habitualmente utilizamos nuestros sentidos externamente de forma constante, aunque estemos prestando más atención a un sentido que a otro, dependiendo de lo que hagamos. Lo sorprendente es que cuando pensamos, tendemos a favorecer a uno, o quizá dos sistemas representativos, sin tener en cuenta en qué estemos pensando. Somos capaces, desde luego, de usarlos todos como ya ha sido asentado y una vez transcurrida la infancia ya se muestra claro nuestro estilo –o fenotipo- personal de preferencias en cada quien. En PNL cuando una persona tiende a utilizar de manera habitual un sentido en forma interna: ése es su sistema preferido primario. Pareciera que se es más agudo empleando ese sistema, en vez de otro. Tiene que ver también con los talentos por naturaleza relacionados con ciertas actividades. Igualmente, hemos aprendido a usar mejor uno o dos sentidos internos hasta que se ha convertido en algo habitual que se realiza sin esfuerzo ni consciencia de ello. A veces un sistema representativo no está muy bien desarrollado, lo que hace que ciertas actividades se conviertan en tareas difíciles. No hay ningún sistema de modo absoluto, que sea mejor que otro; depende de lo que cada uno quiera hacer. Una habilidad compartida por todos aquellos que sobresalen en un campo es que son capaces de ir cambiando de un sistema a otro dependiendo de cual sea el más adecuado para cada tarea a la que se enfrente.
Bueno muchachos hasta aquí este tema, un poco largo y lleno de valiosa información. Esto es simplemente para que comprendan como piensa una persona, como percibe el mundo, es decir, como crea su propio mapa de la realidad. Si tienen alguna duda sólo HAGANMELO SABER!!! O si por el contrario dicen que todo esto es pura basura!!! Que no sirve para un carajo!!! Díganme que no les ha funcionado y veré que errores han cometido.
Aprenden: Las Cualidades de Los Vendedores Excelentes
Fragmento tomado del libro “INTRODUCCION A LA PNL” de “O’Connor y Seymour”.
Para que tengan una idea general de lo que es la PNL.
☺ Es una disciplina para aprender a cambiar, en un mundo cambiante.
Por eso es que se invita a cada quien para que cree su propio espacio de experiencias –que sean de su interés-.
☺ Es un modo de reflexionar sobre las ideas y acerca de las personas.
☺ Es un apoyo en la comunicación humana efectiva ya que ayuda a entender y compartir con otras personas. A veces preguntamos algo y lo que nos contestan no se entiende, o bien, respondemos y sucede que no es comprendido como deseamos unos y otros.
☺ Es una herramienta que nos ayuda a mejorar el aprendizaje.
☺ Es un esquema general práctico cuya finalidad es sernos útil, aumentar las opciones y conocernos mejor.
☺ Es un modelo y conjunto de elementos que ayudan a conocer y mejorar el comportamiento humano y su desempeño en la vida diaria.
☺ Es una disciplina de superación holística para mejorar la calidad de vida personal: de uno mismo, de los demás y del medio, para convivir en respeto y armonía.
La PNL ayuda a entender como los seres humanos estructuramos las experiencias individuales de la vida; representa una actitud de la mente y una forma de ser en este mundo.
Ya se dijo que es una herramienta práctica, como conjunto de conceptos, técnicas y habilidades para pensar, sentir y actuar de forma efectiva y fondo humanístico; ser flexible, percibir más (y mejor) y por tanto contar con más opciones, mejorando nuestro estilo de vivir. Por ser práctica, es que requiere de su ejercicio continuo y tiene como rasgo el enfoque dinámico, más vivencial que teórico.
Programación porque se refiere a un proceso organizador de componentes de un sistema para obtener un resultado esperado; a los modos que podemos escoger para organizar nuestras ideas (pensamientos – emociones) y acciones.
Neuro porque se parte de que todo comportamiento proviene de procesos del sistema nervioso (los sentidos y demás expresiones neurológicas) mediante los cuales hacemos contacto con el mundo y damos sentido a la información, actuando en consecuencia.
Creo que podemos reconocer que el ser humano es una unidad inseparable entre organicidad-pensamientos-sentimientos-percepciones-actuaciones.
Lingüística porque usamos el lenguaje para ordenar nuestras ideas y comunicarnos con los demás, como un recurso que tiene una representación, orden y secuencia que manifestamos.
Considero que para entender mejor la conceptualización original de los autores, tenemos que reconocer que la mayoría de los términos (simples y complejos) tienen más de un significado, por lo que son polisémicos.
Significante y significado. Este binomio es clave para la comprensión de las cosas.
Un significante (término, palabra, frase u oración) puede admitir más de un significado, dependiendo de muchos factores que son inherentes al sujeto o al contexto, siendo determinante el factor cultura(l) como huella en nuestra historia personal.
Bueno he aquí un resumen de lo que es la PNL si tienen aún dudas diganme o si bien el texto no es muy claro haganmelo saber.
Para que tengan una idea general de lo que es la PNL.
☺ Es una disciplina para aprender a cambiar, en un mundo cambiante.
Por eso es que se invita a cada quien para que cree su propio espacio de experiencias –que sean de su interés-.
☺ Es un modo de reflexionar sobre las ideas y acerca de las personas.
☺ Es un apoyo en la comunicación humana efectiva ya que ayuda a entender y compartir con otras personas. A veces preguntamos algo y lo que nos contestan no se entiende, o bien, respondemos y sucede que no es comprendido como deseamos unos y otros.
☺ Es una herramienta que nos ayuda a mejorar el aprendizaje.
☺ Es un esquema general práctico cuya finalidad es sernos útil, aumentar las opciones y conocernos mejor.
☺ Es un modelo y conjunto de elementos que ayudan a conocer y mejorar el comportamiento humano y su desempeño en la vida diaria.
☺ Es una disciplina de superación holística para mejorar la calidad de vida personal: de uno mismo, de los demás y del medio, para convivir en respeto y armonía.
La PNL ayuda a entender como los seres humanos estructuramos las experiencias individuales de la vida; representa una actitud de la mente y una forma de ser en este mundo.
Ya se dijo que es una herramienta práctica, como conjunto de conceptos, técnicas y habilidades para pensar, sentir y actuar de forma efectiva y fondo humanístico; ser flexible, percibir más (y mejor) y por tanto contar con más opciones, mejorando nuestro estilo de vivir. Por ser práctica, es que requiere de su ejercicio continuo y tiene como rasgo el enfoque dinámico, más vivencial que teórico.
Programación porque se refiere a un proceso organizador de componentes de un sistema para obtener un resultado esperado; a los modos que podemos escoger para organizar nuestras ideas (pensamientos – emociones) y acciones.
Neuro porque se parte de que todo comportamiento proviene de procesos del sistema nervioso (los sentidos y demás expresiones neurológicas) mediante los cuales hacemos contacto con el mundo y damos sentido a la información, actuando en consecuencia.
Creo que podemos reconocer que el ser humano es una unidad inseparable entre organicidad-pensamientos-sentimientos-percepciones-actuaciones.
Lingüística porque usamos el lenguaje para ordenar nuestras ideas y comunicarnos con los demás, como un recurso que tiene una representación, orden y secuencia que manifestamos.
Considero que para entender mejor la conceptualización original de los autores, tenemos que reconocer que la mayoría de los términos (simples y complejos) tienen más de un significado, por lo que son polisémicos.
Significante y significado. Este binomio es clave para la comprensión de las cosas.
Un significante (término, palabra, frase u oración) puede admitir más de un significado, dependiendo de muchos factores que son inherentes al sujeto o al contexto, siendo determinante el factor cultura(l) como huella en nuestra historia personal.
Bueno he aquí un resumen de lo que es la PNL si tienen aún dudas diganme o si bien el texto no es muy claro haganmelo saber.
La Inteligencia Comercial: Las Cualidades de los Mejores Vendedores
1.-Conocer a tu cliente
2.-Conectar con Tu cliente
3.-Reconocer las necesidades reales de Tu cliente
4.-Adaptarte a cada Cliente
5.-Visualizar las diferencias de cada Cliente
6.-Estar Muy Motivado con Tu trabajo
7.-Actitud Positiva
8,.Reconocer el timming de tu cliente
9.-Liderazgo
10.-Preve Resultados
11.-Perseverante
12.-Proposito
13.-Coraje
2.-Conectar con Tu cliente
3.-Reconocer las necesidades reales de Tu cliente
4.-Adaptarte a cada Cliente
5.-Visualizar las diferencias de cada Cliente
6.-Estar Muy Motivado con Tu trabajo
7.-Actitud Positiva
8,.Reconocer el timming de tu cliente
9.-Liderazgo
10.-Preve Resultados
11.-Perseverante
12.-Proposito
13.-Coraje
Adaptarte a Cada Cliente
De la misma manera que cada Padre debe de tratar de una manera diferente a cada uno de sus hijos
Ya que cada uno de ellos es muy distinto y tenemos que pedir y demandar cosas distintas de cada uno de ellos.
Lo mismo nos pasa con cada uno de nuestros clientes
Cada uno es distinto al Otro
Muy Distinto!!!!!!!!
Y por tanto necesita un trato muy personalizado
Nos tenemos que adaptar para entablar la adecuada Conexión Emocional
Hay un libro
Ya que cada uno de ellos es muy distinto y tenemos que pedir y demandar cosas distintas de cada uno de ellos.
Lo mismo nos pasa con cada uno de nuestros clientes
Cada uno es distinto al Otro
Muy Distinto!!!!!!!!
Y por tanto necesita un trato muy personalizado
Nos tenemos que adaptar para entablar la adecuada Conexión Emocional
Hay un libro
El Vendedor debe de Saber Lo que Necesita de Verdad su Cliente
Un gran vendedor ha de saber que es lo que de Verdad necesita su cliente.
Debe de tener una Psicologia muy especial para establecer con cada cliente el tipo de Rapport o de Conexión emocional que el cliente necesita
Los buenos vendedores averiguan cuales son las verdaderas necesidades de su cliente
y se las ayudan a resolver
Cada cliente como persona tiene un conjunto de necesidades para resolver
Y ahí tiene que estar el Vendedor para resolver esas necesidades del tipo que sean
No es fácil realmente darte cuenta de esas necesidades que hay que satisfacer para cada cliente.
Y esa es la verdadera habilidad que debe de desarrollar un buen vendedor
Cada cliente es único y distinto!!!!!
Y exige un esfuerzo individualizado por parte de cada Vendedor.
1.-Saber lo que Necesita Cada Cliente
2.-Saber el Timming del cliente
3.-Conectar y Adaptarte a cada Cliente
Debe de tener una Psicologia muy especial para establecer con cada cliente el tipo de Rapport o de Conexión emocional que el cliente necesita
Los buenos vendedores averiguan cuales son las verdaderas necesidades de su cliente
y se las ayudan a resolver
Cada cliente como persona tiene un conjunto de necesidades para resolver
Y ahí tiene que estar el Vendedor para resolver esas necesidades del tipo que sean
No es fácil realmente darte cuenta de esas necesidades que hay que satisfacer para cada cliente.
Y esa es la verdadera habilidad que debe de desarrollar un buen vendedor
Cada cliente es único y distinto!!!!!
Y exige un esfuerzo individualizado por parte de cada Vendedor.
1.-Saber lo que Necesita Cada Cliente
2.-Saber el Timming del cliente
3.-Conectar y Adaptarte a cada Cliente
miércoles, 1 de junio de 2011
Uno Sólo LLEGA a Donde Sueña Llegar
El Primer paso es Soñarlo
El Segundo Imaginarlo
Luego Proponertelo
Creer que Puedes
Fijarte el Propósito!!!!!!
El Segundo Imaginarlo
Luego Proponertelo
Creer que Puedes
Fijarte el Propósito!!!!!!
SEXO GRATIS
Cuando los clientes se sientan delante de una agencia de Publicidad para que les haga una campaña de comunicación, es muy habitual que les exija alta dosis de creatividad. Y ser creativos significa para cada empresa algo distinto.
Para un cliente puede significar: “quiero que ustedes me desarrollen la misma publicidad que mi competencia pero distinta”
“Es decir, no me quiero diferenciar en nada, y si mi competencia ha hecho este dossier o lona será porque le estará funcionado ¿o no?” Es posible que esta campaña concreta no le ha funcionado bien a la competencia, pero usted no lo sabe, no dispone de datos de Retorno.
A veces, como clientes, cuando estamos delante de una agencia de publicidad y no sabemos qué transmitir, es aconsejable analizar las ideas de comunicación de la competencia para observar lo que están haciendo, inspirarnos en algo diferente, innovar, etc. Pero nos tenemos que asegurar que nuestros mensajes sí transmitan nuestra filosofía, política, cultura empresarial y visión de negocio y no la de la competencia.
Para otro cliente la creatividad en comunicación puede significar: “Sra. Agencia, quiero que me haga el mismo spot de publicidad que el de los últimos veinte años, pero un poco diferente”
Es decir, “por favor no quiero cambiar mi estilo de publicidad por si acaso opinan de mi algo diferente”. Lo que finalmente conseguimos es que nuestros clientes opinen que no hemos evolucionado, que nos hemos estancado sin innovar, sin mejorar, etc. Hacer y decir lo mismo que hace 20 años es transmitir que tenemos miedo al cambio, al fracaso y al éxito.
El 99% de los clientes les piden a las agencias de comunicación que su creatividad transmita el reconocimiento de la experiencia de la compañía.
Es curioso porque casi todo el mundo dice, por ejemplo “Nuestra empresa tiene 30 años de experiencia”. Queriendo insinuar que son buenos. Si uno pone un tornillo durante 30 años de la misma manera, sin evolucionar ni innovar en procesos, tecnología, etc. ¿Cómo es esa experiencia, buena o mala? Cuando comunicamos la experiencia tenemos que transmitir los motivos por los que nos han hecho llegar a dónde estamos. Por ejemplo para unas empresas; la mejora en calidad, para otra los procesos, la innovación, etc.
Sólo un cliente de cada diez mil pide a la agencia de comunicación: “Quiero algo nunca visto”
Es decir; “Sra. Agencia lo que deseo transmitir, a mis clientes o potenciales clientes, con mi comunicación es x. Ahora que ya lo saben les ruego que sean, sin limites, CREATIVOS “
Y ahora una pausa para la publicidad.
. Por una compra de 4 neumáticos sea cual sea tu SEXO llévate GRATIS el cambio de aceite.
Nos damos cuenta que este taller tiene un objetivo, atraer la atención de quién lo lee. ¿Lo ha conseguido? Si ¿Tiene ahora más posibilidades de ventas que antes? Si ¿Ha sido creativo el anuncio? Si ¿Marca la diferencia en el resto de concesionarios? Si
Para un cliente puede significar: “quiero que ustedes me desarrollen la misma publicidad que mi competencia pero distinta”
“Es decir, no me quiero diferenciar en nada, y si mi competencia ha hecho este dossier o lona será porque le estará funcionado ¿o no?” Es posible que esta campaña concreta no le ha funcionado bien a la competencia, pero usted no lo sabe, no dispone de datos de Retorno.
A veces, como clientes, cuando estamos delante de una agencia de publicidad y no sabemos qué transmitir, es aconsejable analizar las ideas de comunicación de la competencia para observar lo que están haciendo, inspirarnos en algo diferente, innovar, etc. Pero nos tenemos que asegurar que nuestros mensajes sí transmitan nuestra filosofía, política, cultura empresarial y visión de negocio y no la de la competencia.
Para otro cliente la creatividad en comunicación puede significar: “Sra. Agencia, quiero que me haga el mismo spot de publicidad que el de los últimos veinte años, pero un poco diferente”
Es decir, “por favor no quiero cambiar mi estilo de publicidad por si acaso opinan de mi algo diferente”. Lo que finalmente conseguimos es que nuestros clientes opinen que no hemos evolucionado, que nos hemos estancado sin innovar, sin mejorar, etc. Hacer y decir lo mismo que hace 20 años es transmitir que tenemos miedo al cambio, al fracaso y al éxito.
El 99% de los clientes les piden a las agencias de comunicación que su creatividad transmita el reconocimiento de la experiencia de la compañía.
Es curioso porque casi todo el mundo dice, por ejemplo “Nuestra empresa tiene 30 años de experiencia”. Queriendo insinuar que son buenos. Si uno pone un tornillo durante 30 años de la misma manera, sin evolucionar ni innovar en procesos, tecnología, etc. ¿Cómo es esa experiencia, buena o mala? Cuando comunicamos la experiencia tenemos que transmitir los motivos por los que nos han hecho llegar a dónde estamos. Por ejemplo para unas empresas; la mejora en calidad, para otra los procesos, la innovación, etc.
Sólo un cliente de cada diez mil pide a la agencia de comunicación: “Quiero algo nunca visto”
Es decir; “Sra. Agencia lo que deseo transmitir, a mis clientes o potenciales clientes, con mi comunicación es x. Ahora que ya lo saben les ruego que sean, sin limites, CREATIVOS “
Y ahora una pausa para la publicidad.
. Por una compra de 4 neumáticos sea cual sea tu SEXO llévate GRATIS el cambio de aceite.
Nos damos cuenta que este taller tiene un objetivo, atraer la atención de quién lo lee. ¿Lo ha conseguido? Si ¿Tiene ahora más posibilidades de ventas que antes? Si ¿Ha sido creativo el anuncio? Si ¿Marca la diferencia en el resto de concesionarios? Si
Eficacia de los Equipos de Ventas
El proceso de ventas en la empresa es un aspecto muy importante al que hay que dedicarle mucha atención, máxime en el mercado dinámico y en constante cambio en el que nos encontramos. En EEUU por ejemplo cada vez se invierte más en ventas, casi un 300% más que en publicidad. Las corporaciones necesitan obtener un gran retorno sobre esta inversión porque cuando se implementan las iniciativas adecuadas con respecto a sus ventas, los ingresos aumentan en promedio un 10%.
¿Cómo lograr una buena fuerza de ventas en nuestra empresa?
Según los autores Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha y Sally y E. Lorimer, hay que tener en cuenta los motores de la efectividad de ventas.
Lo primero que tenemos que tener claro es nuestra estrategia de ventas. Debe ser realizable y alcanzable, nada de utopías. Tenemos que identificar a los posibles clientes, elaborar una propuesta y definir el proceso de venta que se va a seguir de acuerdo a la cultura, valores y filosofía de la compañía.
En cuanto al tamaño del equipo de ventas y su estructuración, depende de cada negocio, de la edad de la firma, del grado de especialización del producto y sus posibilidades. Nunca debemos mantener una fuerza de ventas mínima ni ocupada en toda la gama de producto porque puede que no logre aprovechar las oportunidades. Es imprescindible pues tener en cuenta las observaciones del gerente de ventas y conocer cómo lo hace la competencia en este sentido.
También es fundamental definir cada uno de los territorios de venta. Asignar a cada vendedor un territorio acorde a sus posibilidades, que no tengan que hacer viajes demasiado largos y sobre todo, que puedan llegar con comodidad a todos sus clientes para darles la mejor atención posible.
Para la selección del gerente de ventas y de los vendedores es necesario definir claramente las funciones del puesto de trabajo, el perfil y habilidades del candidato. A la hora de contratarlos, escoger a los más adecuados. En cuanto a la política de RRHH, también es vital desarrollar programas de entrenamiento más efectivos: debemos centrar nuestro entrenamiento en las destrezas fundamentales que necesitará la fuerza de ventas para hacer su trabajo.
Una herramienta muy útil en la gestión comercial son las tecnologías de información (TI). Un tipo de software muy popular son los programas de gerencia de relaciones con el cliente (CRM) que permiten que los representantes lleguen de la manera más eficiente a los posibles clientes e identificar sus necesidades primordiales.
Pero todo ello es completamente infructífero sin un buen plan de incentivos. Para establecerlo debemos tener en cuenta la tasa de representantes de ventas que recibe un incentivo, el porcentaje de los que ganan todos los incentivos disponibles, así como los objetivos de ventas fijados. Estos últimos tienen que ser locales y nacionales, definidos junto con el departamento de marketing, a corto plazo, alcanzables y realizables para la empresa y la fuerza de ventas, así como adaptables a cada situación de mercado.
Por último, se antoja necesario implementar un sistema de gerencia del desempeño que sea efectivo para asegurarnos de que los representantes de ventas cumplan con sus responsabilidades diarias. Esto requerirá de la participación de los gerentes de ventas, así como de la dirección de la alta gerencia.
Si tenemos en cuanta todos estos aspectos de los motores de la efectividad, puedo afirmar con total seguridad que el nivel de ventas de éstas mejorará tanto cuantitativa como cualitativamente.
¿Cómo lograr una buena fuerza de ventas en nuestra empresa?
Según los autores Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha y Sally y E. Lorimer, hay que tener en cuenta los motores de la efectividad de ventas.
Lo primero que tenemos que tener claro es nuestra estrategia de ventas. Debe ser realizable y alcanzable, nada de utopías. Tenemos que identificar a los posibles clientes, elaborar una propuesta y definir el proceso de venta que se va a seguir de acuerdo a la cultura, valores y filosofía de la compañía.
En cuanto al tamaño del equipo de ventas y su estructuración, depende de cada negocio, de la edad de la firma, del grado de especialización del producto y sus posibilidades. Nunca debemos mantener una fuerza de ventas mínima ni ocupada en toda la gama de producto porque puede que no logre aprovechar las oportunidades. Es imprescindible pues tener en cuenta las observaciones del gerente de ventas y conocer cómo lo hace la competencia en este sentido.
También es fundamental definir cada uno de los territorios de venta. Asignar a cada vendedor un territorio acorde a sus posibilidades, que no tengan que hacer viajes demasiado largos y sobre todo, que puedan llegar con comodidad a todos sus clientes para darles la mejor atención posible.
Para la selección del gerente de ventas y de los vendedores es necesario definir claramente las funciones del puesto de trabajo, el perfil y habilidades del candidato. A la hora de contratarlos, escoger a los más adecuados. En cuanto a la política de RRHH, también es vital desarrollar programas de entrenamiento más efectivos: debemos centrar nuestro entrenamiento en las destrezas fundamentales que necesitará la fuerza de ventas para hacer su trabajo.
Una herramienta muy útil en la gestión comercial son las tecnologías de información (TI). Un tipo de software muy popular son los programas de gerencia de relaciones con el cliente (CRM) que permiten que los representantes lleguen de la manera más eficiente a los posibles clientes e identificar sus necesidades primordiales.
Pero todo ello es completamente infructífero sin un buen plan de incentivos. Para establecerlo debemos tener en cuenta la tasa de representantes de ventas que recibe un incentivo, el porcentaje de los que ganan todos los incentivos disponibles, así como los objetivos de ventas fijados. Estos últimos tienen que ser locales y nacionales, definidos junto con el departamento de marketing, a corto plazo, alcanzables y realizables para la empresa y la fuerza de ventas, así como adaptables a cada situación de mercado.
Por último, se antoja necesario implementar un sistema de gerencia del desempeño que sea efectivo para asegurarnos de que los representantes de ventas cumplan con sus responsabilidades diarias. Esto requerirá de la participación de los gerentes de ventas, así como de la dirección de la alta gerencia.
Si tenemos en cuanta todos estos aspectos de los motores de la efectividad, puedo afirmar con total seguridad que el nivel de ventas de éstas mejorará tanto cuantitativa como cualitativamente.
martes, 24 de mayo de 2011
Encuestas a Clientes
The final error is to ask their customers for their opinion. Pretty much any company I know has a yearly customer survey. However, there are two things wrong with this. Firstly, these people are already your customer; sure they are going to be satisfied with you; the others have already long voted with their feet. We call it selection bias. You are selecting to ask the ones who already like you, but what about the ones who don’t?
Secondly, even when a company is asking potential customers about their ideas for innovation, in the form of market research, it is tricky. It is usually takes the shape of asking respondents whether they would like (and buy) the new idea. Consumer research often is useful but not for truly innovative ideas and markets that do not exist yet. Research on the fax machine came back unambiguous: every respondent answered that they would never buy a machine like that; likewise for the mobile phone. As Farooq Chaudhry, producer at the highly innovative Akram Khan Dance Company, once put it to me: “Customers? Forget about them.”
In conclusionb, if you want to be really innovative, you have to be leading the customers; not be led by them.
Secondly, even when a company is asking potential customers about their ideas for innovation, in the form of market research, it is tricky. It is usually takes the shape of asking respondents whether they would like (and buy) the new idea. Consumer research often is useful but not for truly innovative ideas and markets that do not exist yet. Research on the fax machine came back unambiguous: every respondent answered that they would never buy a machine like that; likewise for the mobile phone. As Farooq Chaudhry, producer at the highly innovative Akram Khan Dance Company, once put it to me: “Customers? Forget about them.”
In conclusionb, if you want to be really innovative, you have to be leading the customers; not be led by them.
martes, 10 de mayo de 2011
Las 22 Leyes del Marketing
Por Mario López – Consultor de Marketing y Branding. info@analitika.com.sv
Como consultor en marketing que soy, me gustaría incluir en este blog de marketing estratégico las denominadas Veintidós leyes inmutables del marketing que fueron escritas por Jack Trout y Al Ries y que siguen vigentes a pesar que fueron escritas ya hace varios años:
1. Ley del liderazgo. Es mejor ser el primero que ser el mejor.
2. Ley de la categoría. Si usted no puede ser el primero en una categoría, cree una nueva en la que pueda serlo.
3. Ley de la mente. Es mejor ser el primero en la mente que en el punto de venta.
4. Ley de la percepción. El marketing no es una batalla de productos, sino de percepciones.
5. Ley del enfoque. El principio más poderoso en marketing es poseer una palabra en la mente de los clientes.
6. Ley de la exclusividad. Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la mente de los clientes.
7. Ley de la escalera. La estrategia que hay que utilizar depende directamente del peldaño que se ocupe en la escalera.
8. Ley de la dualidad. A la larga, cada mercado se convierte en una carrera de dos participantes.
9. Ley de lo opuesto. Si opta al segundo puesto, su estrategia está determinada por el líder.
10. Ley de la división. Con el tiempo, una categoría se dividirá para convertirse en dos o más.
11. Ley de la perspectiva. Los efectos del marketing son visibles a largo plazo.
12. Ley de la extensión de línea. Existe una presión irresistible para extender el valor de la marca.
13. Ley del sacrificio. Se debe renunciar necesariamente a una cosa para conseguir otra.
14. Ley de los atributos. Para cada atributo existe otro opuesto, igual de efectivo.
15. Ley de la franqueza. Cuando admita algo negativo, el cliente potencial le concederá a cambio algo positivo.
16. Ley de la singularidad. En cada situación, únicamente una jugada producirá resultados sustanciales.
17. Ley de lo impredecible. Salvo que escriba los planes de sus competidores, usted no podrá predecir el futuro.
18. Ley del éxito. El éxito suele preceder a la arrogancia, y la arrogancia al fracaso.
19. Ley del fracaso. El fracaso debe ser esperado y aceptado.
20. Ley del bombo. A menudo, la situación presenta una forma diferente a como se publica en la prensa.
21. Ley de la aceleración. Los planes que triunfan no se construyen sobre novedades, sino sobre tendencias.
22. Ley de los recursos. Sin los fondos adecuados, ninguna idea despegará del suelo.
Como consultor en marketing que soy, me gustaría incluir en este blog de marketing estratégico las denominadas Veintidós leyes inmutables del marketing que fueron escritas por Jack Trout y Al Ries y que siguen vigentes a pesar que fueron escritas ya hace varios años:
1. Ley del liderazgo. Es mejor ser el primero que ser el mejor.
2. Ley de la categoría. Si usted no puede ser el primero en una categoría, cree una nueva en la que pueda serlo.
3. Ley de la mente. Es mejor ser el primero en la mente que en el punto de venta.
4. Ley de la percepción. El marketing no es una batalla de productos, sino de percepciones.
5. Ley del enfoque. El principio más poderoso en marketing es poseer una palabra en la mente de los clientes.
6. Ley de la exclusividad. Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la mente de los clientes.
7. Ley de la escalera. La estrategia que hay que utilizar depende directamente del peldaño que se ocupe en la escalera.
8. Ley de la dualidad. A la larga, cada mercado se convierte en una carrera de dos participantes.
9. Ley de lo opuesto. Si opta al segundo puesto, su estrategia está determinada por el líder.
10. Ley de la división. Con el tiempo, una categoría se dividirá para convertirse en dos o más.
11. Ley de la perspectiva. Los efectos del marketing son visibles a largo plazo.
12. Ley de la extensión de línea. Existe una presión irresistible para extender el valor de la marca.
13. Ley del sacrificio. Se debe renunciar necesariamente a una cosa para conseguir otra.
14. Ley de los atributos. Para cada atributo existe otro opuesto, igual de efectivo.
15. Ley de la franqueza. Cuando admita algo negativo, el cliente potencial le concederá a cambio algo positivo.
16. Ley de la singularidad. En cada situación, únicamente una jugada producirá resultados sustanciales.
17. Ley de lo impredecible. Salvo que escriba los planes de sus competidores, usted no podrá predecir el futuro.
18. Ley del éxito. El éxito suele preceder a la arrogancia, y la arrogancia al fracaso.
19. Ley del fracaso. El fracaso debe ser esperado y aceptado.
20. Ley del bombo. A menudo, la situación presenta una forma diferente a como se publica en la prensa.
21. Ley de la aceleración. Los planes que triunfan no se construyen sobre novedades, sino sobre tendencias.
22. Ley de los recursos. Sin los fondos adecuados, ninguna idea despegará del suelo.
sábado, 9 de abril de 2011
Patricio Pecker "Marketing Emocional"
Los disparadores de decisión son características de una situación que provocan que su cliente deje de procesar información, deje de pensar, deje de investigar y buscar, y tome una decisión.
En ese punto, cuando la persona encuentra esas determinadas circunstancias en la información, se dice a si misma "es suficiente, a partir de ahora puedo moverme de manera segura en esa dirección, estoy convencido que esta es la elección adecuada y que es lo que tengo que hacer".
Esto ocurre en el preciso momento en que un disparador de decisión es accionado: la bala llega a destino, y la persona toma una decisión.
Estas unidades de información son la capacidad de generar por si solas acción en una persona y hacer que se defina en una u otra dirección, se denominan disparadores de decisión, y pueden utilizarse como un elemento de influencia para incitar a las personasa acceder a las peticiones que se le formulan. Es conocido el caso de una Joyería en Arizona. La dueña había comprado una partida de turquesas, que le había sido imposible vender.
A pesar de que la temporada de turistas estaba en su punto máximo, las turquesas provocaban menos atención que cualquiera de los otros productos.
Justo antes de irse a hacer un viaje de compras durante algunos días, la dueña dejó a la empleada del negocio una nota para que remarcara con nuevos precios a todas las turquesas que estaban en exhibición. La nota decía "precio x 1/2", con la esperanza de deshacerse completamente del stock. A su vuelta una semana después, todas las turquesas se habían vendido.
¿Porqué? ¿había funcionado el gran descuento?
No, había ocurrido justamente lo opuesto.
La vendedora había interpretado que el precio x 1/2 significaba x 2,y todas las turquesas se habían vendido al doble de su precio original.
Involuntariamente la dueña de la joyería había generado un disparador automático de influencia: "Si es más caro, debe ser mejor".
No sé que le ocurre a usted, pero cuando me toca ir a la sección de verdulería en el supermercado y tengo que elegir entre diferentes tipos de tomates que están en exhibición, y ninguno me parece ser a mi vista y mi tacto inexperto mejor que otro, suelo basarme en sus precios para decidir cuál llevo. Normalmente si hay tres tipos de tomates, y uno cuesta cada kilo $ 1,50; el otro $ 1, y el tercero $ 0,80, elijo el de$ 1,50 o eventualmente el de $ 1, porque supongo que deben ser los "mejores" y que no me voy a llevar sorpresas desagradables cuando prepare una ensalada ni me va a reprender mi esposa por las porquerías que compro.
En el caso de las turquesas más caras, los compradores asociaron un disparador en particular (un precio alto = calidad).
Cuando un producto que ya está posicionado en la mente del consumidor como muy caro, es de pronto ofrecido a bajo precio, el consumidor supone que puede existir algún problema en la empresa que lo produce, o que ya no se usan los mismos componentes, o que se han relajado los controles de calidad.
Estamos atravesados por los lazos invisibles de patrones automáticos de comportamiento. Estos patrones son los que nos ayudan a responder a una luz roja deteniéndonos, a una luz verde poniendo en movimiento nuestro vehículo,y a una luz amarilla acelerando aun más!.
CONTRASTE
Si usted fuera un vendedor de ropa masculina y un cliente entra en su negocio interesado en un traje y en unas corbatas. ¿qué le mostraría primero? ¿Las corbatas? Si él compra una corbata por $ 40, considerar luego la comprade un traje por $ 350 le parecerá mucho dinero.
Pero eligiendo un traje costoso al comienzo, pondrá en juego un interesante disparador de decisión basado en el contraste. Una corbata por $ 40 le parecerá barata luego de decidir gastar $ 350 en un traje.
Si usted no muestra primero el producto más costoso a su cliente, estará haciendo que este disparador juegue inversamente contra usted. El producto más costoso parecerá todavía más caro.
Esto mismo hacen las instituciones de beneficencia y los bomberos al vender rifas y bonos contribución. Primero siempre le enseñarán los bonos y rifas más caros.
Primero el de $ 100, y cuando uno sale espantado por esa propuesta, enseguida le enseñarán que tienen otras opciones, tienen también de $ 50, de $ 30, $ 20, $ 10 y hasta de $ 3.
Finalmente a usted le parece que la de $ 20 no está tan mal, no es gastar tanto como la barbaridad de los $ 100, ni tan miserable como la de $ 3, y usted acaba de caer también bajo la influencia del contraste perceptivo.
En los Estados Unidos algunas inmobiliarias utilizan el principio del contraste demanera efectiva pero manipuladora.
En primer lugar le mostrarán casas que se encuentran en un estado que requiere refacciones, baños que necesitarán arreglos, o paredes que ruegan por un color decente de pintura, a un precio alto. Después de mostrarle un par de propiedades caras en ese estado, lo llevarán a ver casas agradables que se encuentran en mejores condiciones, a un precio razonable. Esta táctica sirve efectivamente para que las casas más lindas aparezcan como si fueran ofertas y oportunidades.
Importante: Recuerde que para hacer funcionar en su favor la técnica primero debe aguardar que la persona haya tomado la decisión de compra del producto principal y luego ir ofreciendo los adicionales uno a uno.
En este artículo solamente hemos considerado de manera general dos disparadores de decisión: CARO = BUENO, y CONTRASTE
Y esto es sólo la punta del iceberg.
Conocer todos los principios que determinan las creencias y actitudes de las personasy las mueven a actuar, no sólo lo ayudarán a ser una persona más persuasiva y cerrar más ventas con mayores márgenes de ganancia, sino que también le permitirán reconocer y ejercer control sobre los intentos de influencia de otras personas.
Patricio Pecker
En ese punto, cuando la persona encuentra esas determinadas circunstancias en la información, se dice a si misma "es suficiente, a partir de ahora puedo moverme de manera segura en esa dirección, estoy convencido que esta es la elección adecuada y que es lo que tengo que hacer".
Esto ocurre en el preciso momento en que un disparador de decisión es accionado: la bala llega a destino, y la persona toma una decisión.
Estas unidades de información son la capacidad de generar por si solas acción en una persona y hacer que se defina en una u otra dirección, se denominan disparadores de decisión, y pueden utilizarse como un elemento de influencia para incitar a las personasa acceder a las peticiones que se le formulan. Es conocido el caso de una Joyería en Arizona. La dueña había comprado una partida de turquesas, que le había sido imposible vender.
A pesar de que la temporada de turistas estaba en su punto máximo, las turquesas provocaban menos atención que cualquiera de los otros productos.
Justo antes de irse a hacer un viaje de compras durante algunos días, la dueña dejó a la empleada del negocio una nota para que remarcara con nuevos precios a todas las turquesas que estaban en exhibición. La nota decía "precio x 1/2", con la esperanza de deshacerse completamente del stock. A su vuelta una semana después, todas las turquesas se habían vendido.
¿Porqué? ¿había funcionado el gran descuento?
No, había ocurrido justamente lo opuesto.
La vendedora había interpretado que el precio x 1/2 significaba x 2,y todas las turquesas se habían vendido al doble de su precio original.
Involuntariamente la dueña de la joyería había generado un disparador automático de influencia: "Si es más caro, debe ser mejor".
No sé que le ocurre a usted, pero cuando me toca ir a la sección de verdulería en el supermercado y tengo que elegir entre diferentes tipos de tomates que están en exhibición, y ninguno me parece ser a mi vista y mi tacto inexperto mejor que otro, suelo basarme en sus precios para decidir cuál llevo. Normalmente si hay tres tipos de tomates, y uno cuesta cada kilo $ 1,50; el otro $ 1, y el tercero $ 0,80, elijo el de$ 1,50 o eventualmente el de $ 1, porque supongo que deben ser los "mejores" y que no me voy a llevar sorpresas desagradables cuando prepare una ensalada ni me va a reprender mi esposa por las porquerías que compro.
En el caso de las turquesas más caras, los compradores asociaron un disparador en particular (un precio alto = calidad).
Cuando un producto que ya está posicionado en la mente del consumidor como muy caro, es de pronto ofrecido a bajo precio, el consumidor supone que puede existir algún problema en la empresa que lo produce, o que ya no se usan los mismos componentes, o que se han relajado los controles de calidad.
Estamos atravesados por los lazos invisibles de patrones automáticos de comportamiento. Estos patrones son los que nos ayudan a responder a una luz roja deteniéndonos, a una luz verde poniendo en movimiento nuestro vehículo,y a una luz amarilla acelerando aun más!.
CONTRASTE
Si usted fuera un vendedor de ropa masculina y un cliente entra en su negocio interesado en un traje y en unas corbatas. ¿qué le mostraría primero? ¿Las corbatas? Si él compra una corbata por $ 40, considerar luego la comprade un traje por $ 350 le parecerá mucho dinero.
Pero eligiendo un traje costoso al comienzo, pondrá en juego un interesante disparador de decisión basado en el contraste. Una corbata por $ 40 le parecerá barata luego de decidir gastar $ 350 en un traje.
Si usted no muestra primero el producto más costoso a su cliente, estará haciendo que este disparador juegue inversamente contra usted. El producto más costoso parecerá todavía más caro.
Esto mismo hacen las instituciones de beneficencia y los bomberos al vender rifas y bonos contribución. Primero siempre le enseñarán los bonos y rifas más caros.
Primero el de $ 100, y cuando uno sale espantado por esa propuesta, enseguida le enseñarán que tienen otras opciones, tienen también de $ 50, de $ 30, $ 20, $ 10 y hasta de $ 3.
Finalmente a usted le parece que la de $ 20 no está tan mal, no es gastar tanto como la barbaridad de los $ 100, ni tan miserable como la de $ 3, y usted acaba de caer también bajo la influencia del contraste perceptivo.
En los Estados Unidos algunas inmobiliarias utilizan el principio del contraste demanera efectiva pero manipuladora.
En primer lugar le mostrarán casas que se encuentran en un estado que requiere refacciones, baños que necesitarán arreglos, o paredes que ruegan por un color decente de pintura, a un precio alto. Después de mostrarle un par de propiedades caras en ese estado, lo llevarán a ver casas agradables que se encuentran en mejores condiciones, a un precio razonable. Esta táctica sirve efectivamente para que las casas más lindas aparezcan como si fueran ofertas y oportunidades.
Importante: Recuerde que para hacer funcionar en su favor la técnica primero debe aguardar que la persona haya tomado la decisión de compra del producto principal y luego ir ofreciendo los adicionales uno a uno.
En este artículo solamente hemos considerado de manera general dos disparadores de decisión: CARO = BUENO, y CONTRASTE
Y esto es sólo la punta del iceberg.
Conocer todos los principios que determinan las creencias y actitudes de las personasy las mueven a actuar, no sólo lo ayudarán a ser una persona más persuasiva y cerrar más ventas con mayores márgenes de ganancia, sino que también le permitirán reconocer y ejercer control sobre los intentos de influencia de otras personas.
Patricio Pecker
Patricio Pecker "Vendedor de los huevos de oro"
Patricio Pecker "Vendedor de los huevos de oro"
Es un efectivo manual para vendedores, estructurado paso a paso, basado en sólidos fundamentos apoyados por miles de aplicaciones exitosas practicadas previamente. Esta guía de ventas, práctica y profesional, ofrece un enfoque organizado, honesto y fácil de seguir para que los vendedores y otros profesionales y personas de negocios puedan alcanzar el éxito en las ventas.
Combina los porqués y los cómo de la venta en un solo paquete. Es simple de entender. Está basado en el sentido común. Enseña el proceso de ventas en nueve huevos de oro; nueve pasos sencillos y compactos que son fáciles de aprender y de aplicar.
Este libro les ofrece a los vendedores y vendedoras un plan de acción para el progreso. Un plan que el lector puede llevar a cabo viviendo tranquilamente su vida, un plan tangible que le ayudará a alcanzar sus metas personales, profesionales y de negocios, mientras les ofrece a sus clientes el más alto nivel de valor. Si el lector sigue estos pasos con consistencia, integridad, alegría, tenacidad y pasión por servir y ayudar, estará dentro del selecto grupo de vendedores de los huevos de oro, y alcanzará el estilo de vida que desea y su realización profesional.
A lo largo de su carrera, el autor estudió la teoría clásica de ventas, observó con detenimiento las técnicas de los mejores vendedores y las modeló, para decidir qué es lo que realmente funciona y, de todo eso, qué funciona mejor y de manera más sencilla. Y ahora, luego de años de ser entrenador de vendedores y consultor de supervisores y gerentes de ventas de muchas empresas a lo largo del mundo, decidió escribir este libro, con los principios y tácticas que aprendió, usó y desarrolló.
Como siempre funcionaron de manera excelente las cosas concretas y prácticas que hay que hacer, Peker decidió que su obra tenía que ser algo fácil de leer, sencillo de aplicar y basado en el sentido común. El resultado es este manual de ventas. Es práctico, profesional, y no manipulativo. Ofrece un enfoque organizado, paso a paso, honesto y fácil de seguir, para que los vendedores y otros profesionales y personas de negocios puedan alcanzar el éxito desarrollando todo su potencial de ventas.
Es un efectivo manual para vendedores, estructurado paso a paso, basado en sólidos fundamentos apoyados por miles de aplicaciones exitosas practicadas previamente. Esta guía de ventas, práctica y profesional, ofrece un enfoque organizado, honesto y fácil de seguir para que los vendedores y otros profesionales y personas de negocios puedan alcanzar el éxito en las ventas.
Combina los porqués y los cómo de la venta en un solo paquete. Es simple de entender. Está basado en el sentido común. Enseña el proceso de ventas en nueve huevos de oro; nueve pasos sencillos y compactos que son fáciles de aprender y de aplicar.
Este libro les ofrece a los vendedores y vendedoras un plan de acción para el progreso. Un plan que el lector puede llevar a cabo viviendo tranquilamente su vida, un plan tangible que le ayudará a alcanzar sus metas personales, profesionales y de negocios, mientras les ofrece a sus clientes el más alto nivel de valor. Si el lector sigue estos pasos con consistencia, integridad, alegría, tenacidad y pasión por servir y ayudar, estará dentro del selecto grupo de vendedores de los huevos de oro, y alcanzará el estilo de vida que desea y su realización profesional.
A lo largo de su carrera, el autor estudió la teoría clásica de ventas, observó con detenimiento las técnicas de los mejores vendedores y las modeló, para decidir qué es lo que realmente funciona y, de todo eso, qué funciona mejor y de manera más sencilla. Y ahora, luego de años de ser entrenador de vendedores y consultor de supervisores y gerentes de ventas de muchas empresas a lo largo del mundo, decidió escribir este libro, con los principios y tácticas que aprendió, usó y desarrolló.
Como siempre funcionaron de manera excelente las cosas concretas y prácticas que hay que hacer, Peker decidió que su obra tenía que ser algo fácil de leer, sencillo de aplicar y basado en el sentido común. El resultado es este manual de ventas. Es práctico, profesional, y no manipulativo. Ofrece un enfoque organizado, paso a paso, honesto y fácil de seguir, para que los vendedores y otros profesionales y personas de negocios puedan alcanzar el éxito desarrollando todo su potencial de ventas.
sábado, 26 de marzo de 2011
El Bonus
“Mi experiencia me dice que en el mundo empresarial hay gente muy integra”. lo dice alguien que conoce y ha estudiado los entresijos más íntimos de las grandes compañías. Ha husmeado en los sueldos de los que más cobran y no teme preguntar la más indiscreta de todas las cuestiones: Y tú ¿cuánto ganas?
Mario Cerón es consultor de recursos humanos y colabora como profesor de ICADE. Ha escrito el libro 'La Retribución de Directivos' y asegura que, pese a los esfuerzos en los últimos años, queda mucho por hacer. El tema no es baladí porque se avecinan cambios en este campo. Está pendiente la trasposición de la directiva 2010/76/UE, que traerá cola. Afecta a los altos cargos de la banca, aseguradoras y sociedades de inversión.
En España, esta nueva normativa requerirá serios ajustes. Según el estudio realizado por Cerón, la retribución variable en el largo plazo de las empresas del Ibex se sitúa entre el 30% y el 40% en el corto plazo, pero decrece conforme aumenta el plazo o disminuye el tamaño de la empresa. Precisamente, esta directiva que afecta sólo al sector financiero, insta a que sea al contrario, un fijo lo suficientemente elevado como para prescindir del variable si es preciso, y la parte variable se vincule al largo plazo.
Más allá de la Ley, y a la espera de que se legislen los aspectos concretos, Cerón defiende que tener un sistema retributivo equilibrado es algo positivo para todas las empresas en general. “Aparentemente, los directivos se han llevado mucho dinero pero hay que tener en cuenta que esto un tema técnico. Es un campo de retribuciones complejas y que se ha profesionalizado mucho. Yo lo entiendo como una poderosa herramienta para el buen gobierno corporativo”, explica.
Para el experto, los paquetes retributivos deben servir a los objetivos de la compañía y, para ello, se deben diseñar conforme a lo que se quiere conseguir. “Hay que plantearse qué contribuye a la estrategia de negocios en cuanto a ventas, a la gestión interna, a qué segmentos”, indica.
“Otro factor a tener en cuenta en las empresas cotizadas es si se vincula la retribución con el valor de la compañía. ¿Es lo mismo el valor de la acción que el valor de la compañía? ¿Crear valor para el accionista debe ser recompensado?”. Cerón pone como ejemplos algunos de los sistemas que se han implementado en EEUU. “Los consejeros cobran en relación a la evolución de la acción a cinco años. Es una manera de reconocer esa generación de riqueza y a la que se le pueden añadir variantes. Por ejemplo ¿lo vinculamos a los resultados de negocio? ¿A los objetivos deseados dentro de esos resultados? Caben muchas posibilidades pero hay que hacer una reflexión previa.
En España también se han introducido modelos interesantes: “El Santander vincula el variable con que se genere valor para la acción, pero lo compara con un índice de referencia”. No es el único ejemplo en el panorama nacional. "En Enagas pusieron en marcha un buen plan de retribución y al final, el resultado es muy satisfactorio. Lo que queda es que somos personas serias", explica.
Como sistemas retributivos de referencia sitúa a Apple, Google y o Berkshire Hathaway. Son tres estilos distintos que se orientan a resultados y al final, lo que consiguen es que “él que trabaja allí, quiera trabajar allí”. Un objetivo ambicioso y nada sencillo. “Los repartos de acciones ahora mismo no están claramente sistematizados, hace falta establecer normas y un ajuste más fino”, indica.
No si mi bonus
Los bonus, pese a que estén muy mal vistos por los escándalos durante la crisis, no pueden, ni deben, sacarse de la ecuación. “Se tienen que establecer objetivos variables. La historia de los bonus está en el ADN de mucha gente. Es decir, si yo he sobrevivido a una carrera larga, dura, competitiva y una de mis motivaciones vitales es ganar dinero ¿por qué no?", plantea
Pero no se trata de extras sin sentido. “Hay algunas pagas que apodan la quince, la bufanda, la pedrea … que no tienen nada que ver con las retribuciones a largo plazo. Este tipo de retribuciones no motiva nada", explica. Y es que, en esto, los tiempos son importantes: “Si las compensaciones son a muy largo plazo, el efecto es desmotivador; y si es a corto plazo, yo he visto directamente coger los 400.000 euros y comprar un Porche para meterlo en el garaje. Puede inducir a riegos.”
El problema es que cuanto más arriba está el directivo hay menos personas en la misma posición, y la retribución es un aspecto mucho más personalizado. “ Hay que tener en cuenta la visión estratégica de un directivo, complejidad de su puesto, los recursos que gestiona, su nivel de interlocución, su influencia en la cuenta de resultados, etc”, explica Cerón.
A la hora de establecer responsabilidades, no hay que perder de vista que "la responsabilidad es de quien lo firma, de quien lo autoriza, no de quien lo cobra". El problema es que por muy detallado que esté el asunto y por mucho que se negocie a nivel personal, al final es un tema técnico.
“La clave está es contar con independientes de verdad, que sean capaces de hacer preguntas difíciles. Se trata de que hagan sudar al que presenta el sistema de retribución antes de que se firme”, sentencia Cerón. Es su fórmula para que el capital humano no muera de éxito.
Mario Cerón es consultor de recursos humanos y colabora como profesor de ICADE. Ha escrito el libro 'La Retribución de Directivos' y asegura que, pese a los esfuerzos en los últimos años, queda mucho por hacer. El tema no es baladí porque se avecinan cambios en este campo. Está pendiente la trasposición de la directiva 2010/76/UE, que traerá cola. Afecta a los altos cargos de la banca, aseguradoras y sociedades de inversión.
En España, esta nueva normativa requerirá serios ajustes. Según el estudio realizado por Cerón, la retribución variable en el largo plazo de las empresas del Ibex se sitúa entre el 30% y el 40% en el corto plazo, pero decrece conforme aumenta el plazo o disminuye el tamaño de la empresa. Precisamente, esta directiva que afecta sólo al sector financiero, insta a que sea al contrario, un fijo lo suficientemente elevado como para prescindir del variable si es preciso, y la parte variable se vincule al largo plazo.
Más allá de la Ley, y a la espera de que se legislen los aspectos concretos, Cerón defiende que tener un sistema retributivo equilibrado es algo positivo para todas las empresas en general. “Aparentemente, los directivos se han llevado mucho dinero pero hay que tener en cuenta que esto un tema técnico. Es un campo de retribuciones complejas y que se ha profesionalizado mucho. Yo lo entiendo como una poderosa herramienta para el buen gobierno corporativo”, explica.
Para el experto, los paquetes retributivos deben servir a los objetivos de la compañía y, para ello, se deben diseñar conforme a lo que se quiere conseguir. “Hay que plantearse qué contribuye a la estrategia de negocios en cuanto a ventas, a la gestión interna, a qué segmentos”, indica.
“Otro factor a tener en cuenta en las empresas cotizadas es si se vincula la retribución con el valor de la compañía. ¿Es lo mismo el valor de la acción que el valor de la compañía? ¿Crear valor para el accionista debe ser recompensado?”. Cerón pone como ejemplos algunos de los sistemas que se han implementado en EEUU. “Los consejeros cobran en relación a la evolución de la acción a cinco años. Es una manera de reconocer esa generación de riqueza y a la que se le pueden añadir variantes. Por ejemplo ¿lo vinculamos a los resultados de negocio? ¿A los objetivos deseados dentro de esos resultados? Caben muchas posibilidades pero hay que hacer una reflexión previa.
En España también se han introducido modelos interesantes: “El Santander vincula el variable con que se genere valor para la acción, pero lo compara con un índice de referencia”. No es el único ejemplo en el panorama nacional. "En Enagas pusieron en marcha un buen plan de retribución y al final, el resultado es muy satisfactorio. Lo que queda es que somos personas serias", explica.
Como sistemas retributivos de referencia sitúa a Apple, Google y o Berkshire Hathaway. Son tres estilos distintos que se orientan a resultados y al final, lo que consiguen es que “él que trabaja allí, quiera trabajar allí”. Un objetivo ambicioso y nada sencillo. “Los repartos de acciones ahora mismo no están claramente sistematizados, hace falta establecer normas y un ajuste más fino”, indica.
No si mi bonus
Los bonus, pese a que estén muy mal vistos por los escándalos durante la crisis, no pueden, ni deben, sacarse de la ecuación. “Se tienen que establecer objetivos variables. La historia de los bonus está en el ADN de mucha gente. Es decir, si yo he sobrevivido a una carrera larga, dura, competitiva y una de mis motivaciones vitales es ganar dinero ¿por qué no?", plantea
Pero no se trata de extras sin sentido. “Hay algunas pagas que apodan la quince, la bufanda, la pedrea … que no tienen nada que ver con las retribuciones a largo plazo. Este tipo de retribuciones no motiva nada", explica. Y es que, en esto, los tiempos son importantes: “Si las compensaciones son a muy largo plazo, el efecto es desmotivador; y si es a corto plazo, yo he visto directamente coger los 400.000 euros y comprar un Porche para meterlo en el garaje. Puede inducir a riegos.”
El problema es que cuanto más arriba está el directivo hay menos personas en la misma posición, y la retribución es un aspecto mucho más personalizado. “ Hay que tener en cuenta la visión estratégica de un directivo, complejidad de su puesto, los recursos que gestiona, su nivel de interlocución, su influencia en la cuenta de resultados, etc”, explica Cerón.
A la hora de establecer responsabilidades, no hay que perder de vista que "la responsabilidad es de quien lo firma, de quien lo autoriza, no de quien lo cobra". El problema es que por muy detallado que esté el asunto y por mucho que se negocie a nivel personal, al final es un tema técnico.
“La clave está es contar con independientes de verdad, que sean capaces de hacer preguntas difíciles. Se trata de que hagan sudar al que presenta el sistema de retribución antes de que se firme”, sentencia Cerón. Es su fórmula para que el capital humano no muera de éxito.
Estar en Facebook Aumenta los Clientes
Estar en Facebook no sólo crea marca, también aumenta la cartera de clientes
Ismael Labrador / Beatriz Fernández
8:25 - 26/03/2011
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¿Son una moda pasajera? ¿Un simple escaparate para la marca? ¿O una herramienta para multiplicar las ventas? Las redes sociales constituyen uno de los últimos fenómenos, tanto personales como profesionales, de Internet. Sin embargo, las pymes (especialmente las que no superan los 50 empleados), aún desconocen lo que pueden representar para sus estrategias de negocio.
"Tres de cada cuatro compañías de este tamaño no hacen uso de las redes sociales y, de las que lo hacen, el 37,4 por ciento las utilizan a título personal". Así lo desveló Santiago Solanas, consejero delegado de Sage España, durante la presentación de la Radiografía de la Pyme 2011.
Este estudio pone de manifiesto que la pequeña empresa española aún considera las redes sociales como un instrumento "simplemente para tener presencia". A estos datos se unen los de un segundo informe de Paginar.net que explica que "sólo una de cada diez pymes utiliza Facebook y Twitter en su estrategia". ¿Es posible ganar nuevos clientes a partir de un perfil en las redes sociales?
Una finca rural, líder en Twitter
Marta Bonet es propietaria de la finca rural SantBlai. Su perfil en Twitter (@peppersantblai) cuenta con más de 20.000 seguidores y el Daily Telegraph lo eligió como uno de los diez mejores perfiles de Twitter del mundo. El sector turístico es uno de los que más recurre a las redes sociales para promocionar sus ofertas. Pero Bonet, en lugar de centrarse en su empresa, decidió estudiar a sus clientes. "No se pasan 24 horas en la habitación, así que tienes que darles propuestas de ocio y tiempo libre". Y así fue como comenzó su experiencia en las redes sociales.
Su gran factor diferenciador fue que en lugar de abrir un perfil para su empresa, lo hizo para "la burrita Pepper SantBlai, un animal que tenemos en la finca" y que cuenta con un blog propio, además de perfiles en Facebook y Twitter. Éste último ha sido un auténtico bombazo, tal y como se ha comentado.
"El recibimiento fue brutal. No sólo nos dio visibilidad, sino que también nos permitió promocionar Mallorca como destino turístico más allá del sol y playa sin gastar mucho dinero".
Germinal: alianzas 'online'
Algunas compañías han conseguido dar la vuelta a sus estrategias de marketing para sacar rendimiento a sus perfiles en Internet. Germinal es un ejemplo de ello. Esta firma especializada en cosmética femenina ha apostado por cambiar el concepto de comunicación con sus clientes, para implicarles en la filosofía corporativa. "Si te limitas a publicar información, tus potenciales clientes conocen lo que haces, pero si añades un valor experiencial a esa comunicación, mejoras la fidelización", comenta Paula Barrutia, creadora de la iniciativa.
Barrutia observó que había "varias empresas de sectores relacionados con nuestras clientas, como spas y balnearios, que querían anunciarse en nuestra comunidad en Internet". Y lo que hicieron, en lugar de cobrar por dicha publicidad, fue retarles a que "ofrecieran promociones, como noches de hotel, para que una de nuestras usuarias registradas, mediante sorteo, pueda ir y después valorar esa experiencia en nuestro canal". En la práctica, se trata de cambiar un perfil profesional por un grupo gestionado por la empresa.
Profesionales de las redes
También están los empresarios que han hecho de las redes sociales su negocio. Es el caso de la española Prusland, una plataforma online que pone en contacto a los anunciantes con su público objetivo. Entre sus clientes están empresas de la talla de Adidas, Coca-Cola, Nike y Telefónica, como explica su consejero delegado, Antonio Fernández.
Prusland es un punto de encuentro entre dos partes: por un lado, las personas que tienen muchos contactos en Internet (las hay que tienen miles de amigos en Facebook, muchos de ellos con características comunes en cuanto a gustos estéticos, musicales, etc., lo que las convierte en una base de posibles clientes para determinadas empresas); por otro, compañías (de cualquier tamaño) que desean llegar a un target muy específico pero no tienen sus contactos.
Y éstas pagan sólo si hay éxito. "Un anunciante nos pide, por ejemplo, que a través de una red social generemos entre 300.000 y un millón de visionados de su producto al mes. Si no se logran, el anunciante no paga", explica Fernández.
Ismael Labrador / Beatriz Fernández
8:25 - 26/03/2011
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¿Son una moda pasajera? ¿Un simple escaparate para la marca? ¿O una herramienta para multiplicar las ventas? Las redes sociales constituyen uno de los últimos fenómenos, tanto personales como profesionales, de Internet. Sin embargo, las pymes (especialmente las que no superan los 50 empleados), aún desconocen lo que pueden representar para sus estrategias de negocio.
"Tres de cada cuatro compañías de este tamaño no hacen uso de las redes sociales y, de las que lo hacen, el 37,4 por ciento las utilizan a título personal". Así lo desveló Santiago Solanas, consejero delegado de Sage España, durante la presentación de la Radiografía de la Pyme 2011.
Este estudio pone de manifiesto que la pequeña empresa española aún considera las redes sociales como un instrumento "simplemente para tener presencia". A estos datos se unen los de un segundo informe de Paginar.net que explica que "sólo una de cada diez pymes utiliza Facebook y Twitter en su estrategia". ¿Es posible ganar nuevos clientes a partir de un perfil en las redes sociales?
Una finca rural, líder en Twitter
Marta Bonet es propietaria de la finca rural SantBlai. Su perfil en Twitter (@peppersantblai) cuenta con más de 20.000 seguidores y el Daily Telegraph lo eligió como uno de los diez mejores perfiles de Twitter del mundo. El sector turístico es uno de los que más recurre a las redes sociales para promocionar sus ofertas. Pero Bonet, en lugar de centrarse en su empresa, decidió estudiar a sus clientes. "No se pasan 24 horas en la habitación, así que tienes que darles propuestas de ocio y tiempo libre". Y así fue como comenzó su experiencia en las redes sociales.
Su gran factor diferenciador fue que en lugar de abrir un perfil para su empresa, lo hizo para "la burrita Pepper SantBlai, un animal que tenemos en la finca" y que cuenta con un blog propio, además de perfiles en Facebook y Twitter. Éste último ha sido un auténtico bombazo, tal y como se ha comentado.
"El recibimiento fue brutal. No sólo nos dio visibilidad, sino que también nos permitió promocionar Mallorca como destino turístico más allá del sol y playa sin gastar mucho dinero".
Germinal: alianzas 'online'
Algunas compañías han conseguido dar la vuelta a sus estrategias de marketing para sacar rendimiento a sus perfiles en Internet. Germinal es un ejemplo de ello. Esta firma especializada en cosmética femenina ha apostado por cambiar el concepto de comunicación con sus clientes, para implicarles en la filosofía corporativa. "Si te limitas a publicar información, tus potenciales clientes conocen lo que haces, pero si añades un valor experiencial a esa comunicación, mejoras la fidelización", comenta Paula Barrutia, creadora de la iniciativa.
Barrutia observó que había "varias empresas de sectores relacionados con nuestras clientas, como spas y balnearios, que querían anunciarse en nuestra comunidad en Internet". Y lo que hicieron, en lugar de cobrar por dicha publicidad, fue retarles a que "ofrecieran promociones, como noches de hotel, para que una de nuestras usuarias registradas, mediante sorteo, pueda ir y después valorar esa experiencia en nuestro canal". En la práctica, se trata de cambiar un perfil profesional por un grupo gestionado por la empresa.
Profesionales de las redes
También están los empresarios que han hecho de las redes sociales su negocio. Es el caso de la española Prusland, una plataforma online que pone en contacto a los anunciantes con su público objetivo. Entre sus clientes están empresas de la talla de Adidas, Coca-Cola, Nike y Telefónica, como explica su consejero delegado, Antonio Fernández.
Prusland es un punto de encuentro entre dos partes: por un lado, las personas que tienen muchos contactos en Internet (las hay que tienen miles de amigos en Facebook, muchos de ellos con características comunes en cuanto a gustos estéticos, musicales, etc., lo que las convierte en una base de posibles clientes para determinadas empresas); por otro, compañías (de cualquier tamaño) que desean llegar a un target muy específico pero no tienen sus contactos.
Y éstas pagan sólo si hay éxito. "Un anunciante nos pide, por ejemplo, que a través de una red social generemos entre 300.000 y un millón de visionados de su producto al mes. Si no se logran, el anunciante no paga", explica Fernández.
miércoles, 16 de febrero de 2011
Aumenta La Capacidad de Generar Clientes
Craso error: el supuesto de que otros se comunican lo mismo que tú.
¿Has experimentado alguna vez ser capaz de relacionarse de forma sencilla ya gusto con algunas personas pero otras personas son difíciles de hablar? En este artículo se explica cómo sucede esto y cómo resolver este importante problema.
Más de un importante proyecto ha sido descarrilado por la falta de comunicación. No cometa el gran error de suponer que otros se comunican lo mismo que tú. Todas las personas no se comunican igual. Reconocer que alrededor de dos tercios de las personas con las que interactúan tienen un estilo de comportamiento diferente a la suya. Para ser eficaz con estas dos terceras partes, usted debe aprender a reconocer y adaptar su comportamiento a la de ellos - y se triplicará su capacidad de hacer amigos y gente de influencia.
A continuación, se dispone de herramientas de gran alcance para:
1. Obtener el compromiso y la Cooperación
2. Resolver y prevenir los conflictos
3. Construyendo Equipos
4. Proporcionar servicio al cliente Impresionante
5. Ganando influencia
¿Has experimentado alguna vez ser capaz de relacionarse de forma sencilla ya gusto con algunas personas pero otras personas son difíciles de hablar? En este artículo se explica cómo sucede esto y cómo resolver este importante problema.
Más de un importante proyecto ha sido descarrilado por la falta de comunicación. No cometa el gran error de suponer que otros se comunican lo mismo que tú. Todas las personas no se comunican igual. Reconocer que alrededor de dos tercios de las personas con las que interactúan tienen un estilo de comportamiento diferente a la suya. Para ser eficaz con estas dos terceras partes, usted debe aprender a reconocer y adaptar su comportamiento a la de ellos - y se triplicará su capacidad de hacer amigos y gente de influencia.
A continuación, se dispone de herramientas de gran alcance para:
1. Obtener el compromiso y la Cooperación
2. Resolver y prevenir los conflictos
3. Construyendo Equipos
4. Proporcionar servicio al cliente Impresionante
5. Ganando influencia
sábado, 12 de febrero de 2011
Al Cliente Mimarlo, Mimarlo Mucho
A cuántos clientes de hotel ha atendido en su vida?
¡Miles, miles! Llevo 42 años en el hall de un hotel...
¿Con qué formación?
Aprendí idiomas: hablo inglés, francés, italiano, ruso, alemán..., y con el español hago lo que puedo.
¿Qué virtud principal le corresponde al buen conserje?
Tener toda la información que pueda necesitar el cliente..., ¡y mimarlo, mimarlo mucho!
No siempre me siento mimado...
La crisis: se recorta personal para atender a los mismos clientes. Y el cliente está siendo desatendido, abandonado, es verdad...
Habrá vivido enfados de clientes...
Un cliente grita en el hall que su habitación ha sido saqueada, que los ladrones no han dejado nada. Subo... ¡y está todo en orden! El cliente había entrado en una habitación idéntica del piso inferior, que –¡casualidad insólita!– pudo abrir con su llavín.
Si soy un famoso en su hotel, ¿confío en que no avisará a paparazzi?
La discreción es valor supremo del conserje. Distinto es lo que le pasó a un marido...
¿Qué le pasó?
No pagó el consumo del minibar y le enviamos la factura a su domicilio. Abrió el sobre su esposa, que llamó al hotel y descubrió que su marido había estado con otra... ¡Divorcio! Moraleja: paga siempre tus facturas.
¿Hay muchos simpa en un hotel?
Un día descubrimos en la azotea del hotel a un señor que llevaba viviendo meses en una caseta hecha de cartones... Más descarados fueron unos pilotos norteamericanos...
¿Qué hicieron?
Llegan de madrugada, piden más sábanas, las anudan al balcón de la habitación (estaban en un primer piso)... y se largan.
Ya son ganas...
¡Pilotos de bajos vuelos, ja, ja...! Pagó la habitación nuestro Ministerio de Defensa.
Habrá atendido usted a grandes personalidades.
Los más especiales son los jeques árabes: uno, desde un hotel de Canarias, envió su jet privado a Galicia a buscar kilos de marisco y pescado.
Un capricho caro.
Sí, porque luego no le apeteció comérselo... ¡y nos lo regaló al personal del hotel! ¡Ah, aún recuerdo aquel banquete!
También habrá momentos tristes...
Uno avisó a conserjería de que se suicidaba. Se cortó las venas: llegamos a tiempo de salvarle. La habitación estaba salpicada de sangre, y el director mandó limpiarla. ¡El juez casi le encarcela por destruir pruebas! Y eso que el cliente no había fallecido. Bueno, en un hotel nunca muere nadie.
¿Perdón?
Ni hay habitación n.º 13 ni muere nadie: ¿qué cliente se acostaría donde murió otro?
Pero algún fiambre habrá tenido...
Uno murió en la hamaca de su balcón, y para que nadie se enterase, le sacamos a la ambulancia... ¡sentado en silla de ruedas, vestido y con su sombrero, bufanda y todo!
Qué teatrillo...
O vodevil: una clienta de cierta edad me pedía que le enviara a su cuarto a un electricista guapo, se había encaprichado... Le envié uno gordo. Le echó a gritos, ja, ja. También hallamos muchos juguetes eróticos...
¿Sí?
¡La gente es muy olvidadiza! Una bolsita transparente con consoladores nos fue reclamada por una clienta que ya estaba en Francia. En el paquete de envío tuve que especificar su contenido: “Objetos de terapia personal”, decidí escribir.
¿Algún otro lance erótico-festivo?
Un cliente ruso exigió que llenásemos su bañera de leche, para sumergirse con una pareja...Me costó un poco calcular cuántos tetrabriks necesitaba, para pedirlos a cocina...
Más de una juerga se habrá montado en el hotel.
Y peleas. Uno arrojó el televisor a la calle, y no mató a nadie de puro milagro... Cuando descubrí desde qué habitación había salido, el televisor, el loco me dijo: “He tirado el televisor por no tirar a mi novia”.
Hay gente que da miedo...
O muy imaginativa: uno que por un error se quedó en cueros en el corredor... ¡bajó a recepción fingiéndose sonámbulo! Pidió otro llavín, y se lo di... junto a una toallita.
No se aburre usted con su trabajo.
Me reí con unas señoras mayores que empleaban el bidet de su baño... ¡para refrescar fruta! Me sobresalté con aquel duque que chillaba por los pasillos: “¡Mi ojo, mi ojo!”.
¿Qué le pasaba? ¿Un accidente ocular?
Se le había caído su ojo de cristal... ¡y no lo encontraba! El empleado que lo encontró sintió algo de repelús al cogerlo, ja, ja... Se lo llevamos al duque en bandeja de plata.
En los hoteles domóticos me lío con los botones: persianas, luces, baño...
Es cierto, atendemos a muchos clientes que no pueden abrir ventanas, no pueden bañarse... O que dejan algo en la caja fuerte... y olvidan la combinación. ¡O que piden LSD!
¿LSD? ¿Ácido lisérgico?
Sí: un cliente me insistía en que en otros hoteles sí tenían LSD..., y yo no daba crédito. Al final, él solito se aclaró: ¡no quería LSD, lo que quería era ADSL!
Cerremos el anecdotario con alguna estampa chocante.
Un japonés –desnudo– está chillando en su balcón: se le ha encasquillado la puerta que da a la habitación, está atrapado. Desde la piscina, todos le miran, ja, ja...
¡Miles, miles! Llevo 42 años en el hall de un hotel...
¿Con qué formación?
Aprendí idiomas: hablo inglés, francés, italiano, ruso, alemán..., y con el español hago lo que puedo.
¿Qué virtud principal le corresponde al buen conserje?
Tener toda la información que pueda necesitar el cliente..., ¡y mimarlo, mimarlo mucho!
No siempre me siento mimado...
La crisis: se recorta personal para atender a los mismos clientes. Y el cliente está siendo desatendido, abandonado, es verdad...
Habrá vivido enfados de clientes...
Un cliente grita en el hall que su habitación ha sido saqueada, que los ladrones no han dejado nada. Subo... ¡y está todo en orden! El cliente había entrado en una habitación idéntica del piso inferior, que –¡casualidad insólita!– pudo abrir con su llavín.
Si soy un famoso en su hotel, ¿confío en que no avisará a paparazzi?
La discreción es valor supremo del conserje. Distinto es lo que le pasó a un marido...
¿Qué le pasó?
No pagó el consumo del minibar y le enviamos la factura a su domicilio. Abrió el sobre su esposa, que llamó al hotel y descubrió que su marido había estado con otra... ¡Divorcio! Moraleja: paga siempre tus facturas.
¿Hay muchos simpa en un hotel?
Un día descubrimos en la azotea del hotel a un señor que llevaba viviendo meses en una caseta hecha de cartones... Más descarados fueron unos pilotos norteamericanos...
¿Qué hicieron?
Llegan de madrugada, piden más sábanas, las anudan al balcón de la habitación (estaban en un primer piso)... y se largan.
Ya son ganas...
¡Pilotos de bajos vuelos, ja, ja...! Pagó la habitación nuestro Ministerio de Defensa.
Habrá atendido usted a grandes personalidades.
Los más especiales son los jeques árabes: uno, desde un hotel de Canarias, envió su jet privado a Galicia a buscar kilos de marisco y pescado.
Un capricho caro.
Sí, porque luego no le apeteció comérselo... ¡y nos lo regaló al personal del hotel! ¡Ah, aún recuerdo aquel banquete!
También habrá momentos tristes...
Uno avisó a conserjería de que se suicidaba. Se cortó las venas: llegamos a tiempo de salvarle. La habitación estaba salpicada de sangre, y el director mandó limpiarla. ¡El juez casi le encarcela por destruir pruebas! Y eso que el cliente no había fallecido. Bueno, en un hotel nunca muere nadie.
¿Perdón?
Ni hay habitación n.º 13 ni muere nadie: ¿qué cliente se acostaría donde murió otro?
Pero algún fiambre habrá tenido...
Uno murió en la hamaca de su balcón, y para que nadie se enterase, le sacamos a la ambulancia... ¡sentado en silla de ruedas, vestido y con su sombrero, bufanda y todo!
Qué teatrillo...
O vodevil: una clienta de cierta edad me pedía que le enviara a su cuarto a un electricista guapo, se había encaprichado... Le envié uno gordo. Le echó a gritos, ja, ja. También hallamos muchos juguetes eróticos...
¿Sí?
¡La gente es muy olvidadiza! Una bolsita transparente con consoladores nos fue reclamada por una clienta que ya estaba en Francia. En el paquete de envío tuve que especificar su contenido: “Objetos de terapia personal”, decidí escribir.
¿Algún otro lance erótico-festivo?
Un cliente ruso exigió que llenásemos su bañera de leche, para sumergirse con una pareja...Me costó un poco calcular cuántos tetrabriks necesitaba, para pedirlos a cocina...
Más de una juerga se habrá montado en el hotel.
Y peleas. Uno arrojó el televisor a la calle, y no mató a nadie de puro milagro... Cuando descubrí desde qué habitación había salido, el televisor, el loco me dijo: “He tirado el televisor por no tirar a mi novia”.
Hay gente que da miedo...
O muy imaginativa: uno que por un error se quedó en cueros en el corredor... ¡bajó a recepción fingiéndose sonámbulo! Pidió otro llavín, y se lo di... junto a una toallita.
No se aburre usted con su trabajo.
Me reí con unas señoras mayores que empleaban el bidet de su baño... ¡para refrescar fruta! Me sobresalté con aquel duque que chillaba por los pasillos: “¡Mi ojo, mi ojo!”.
¿Qué le pasaba? ¿Un accidente ocular?
Se le había caído su ojo de cristal... ¡y no lo encontraba! El empleado que lo encontró sintió algo de repelús al cogerlo, ja, ja... Se lo llevamos al duque en bandeja de plata.
En los hoteles domóticos me lío con los botones: persianas, luces, baño...
Es cierto, atendemos a muchos clientes que no pueden abrir ventanas, no pueden bañarse... O que dejan algo en la caja fuerte... y olvidan la combinación. ¡O que piden LSD!
¿LSD? ¿Ácido lisérgico?
Sí: un cliente me insistía en que en otros hoteles sí tenían LSD..., y yo no daba crédito. Al final, él solito se aclaró: ¡no quería LSD, lo que quería era ADSL!
Cerremos el anecdotario con alguna estampa chocante.
Un japonés –desnudo– está chillando en su balcón: se le ha encasquillado la puerta que da a la habitación, está atrapado. Desde la piscina, todos le miran, ja, ja...
sábado, 5 de febrero de 2011
Arnu Rodriguez Ayala: Coach de Ventas
La falta de estrategias de ventas efectivas es una de las principales causas de no tener resultados extraordinarios de ventas. Cuantas veces la empresa dice a sus responsable, hey!!! vamos mal, necesitamos estrategias de ventas ganadoras pero ya mismo!. Y si, el equipo se pone a buscar estrategias, las implementa pero ninguna suele funcionar de la forma deseada, o peor aún cada intento de encontrar una estrategia es como si fuese buscar una aguja en un pajar.
Esto puede pasar por contar con un líder comercial inexperto o bien, lo que suele suceder más a menudo, el día a día tiene, no solo al líder sino a todo el equipo tan ocupado y estresado con mil una de cosas y pendientes que no tienen casi tiempo de respirar y van siempre a marchas forzadas.
En este tipo de situaciones los líderes o miembros claves del equipo pasan gran parte de su tiempo apagando fuegos sin dedicar atención a lo que realmente es importante.
Hagamos el supuesto que a pesar de todo esto, el líder del equipo encuentra una estrategia comercial que llevará a la empresa a tener mejores resultados. Pero al implementarla no se ven señales de cambio en los números, y es aquí cuando la empresa suele cuestionar la efectividad de sus líderes.
La Formula 1
La semana pasada leyendo un artículo sobre Fórmula 1, me llamo mucho la atención, que Sauber una de las escuderías que participan en el campeonato mundial, echaron de sus filas a un excepcional piloto como Pedro de la Rosa.
Según uno de los dirigentes de este equipo, dijo que había prescindido de este piloto ya que no cumplió con las expectativas y no dio los resultados esperados para la experiencia que Pedro de la Rosa tiene.
Lo cierto, es que efectivamente a nivel de números, Pedro de la Rosa solo consiguió puntuar en una sola carrera, ya en que la gran mayoría de todas en las que participo tuvo que abandonar o tuvo puesto no muy sobre saliente por problemas técnicos con su auto. Su auto no siempre lo dejaba tirado. Aún así, a pesar de tener un auto nada competitivo y con muchos problemas técnicos, De la Rosa y su equipo implementaron excelentes estrategias pero al llegar las carreras los resultados eran desmoralizantes. Para mi es obvio que el problema radicaba en no tener lo más básico, es decir no contar con un buen coche de formula 1. Tan simple como esto, pero el director de Sauber culpo a su mejor piloto de no haber cumplido!!!
En muchísimas ocasiones los empresarios o líderes, como el director del equipo Sauber, cuantifican los resultados en base a solo cifras, sin tener casi nada más en mente. Cierto, las cifras son un indicativo y suelen hablar por sí mismas. Pero basar todo solo en cifras, se corre el riesgo de tener una visión limitada de lo que realmente pasa dentro de la empresa y dentro de un equipo.
Una excelente estrategia nunca tendrá buenos resultados sino se cuenta con un coche que por lo menos logre terminar una carrera. Aunque Sauber contase con un piloto como el bicampeón del mundo de formula 1, Fernando Alonso, si no hay un buen auto, por muy buen piloto que sea el que se siente al volante, por muy buen equipo de apoyo, nadie podrá ganar ni con la mejor estrategia sino se tiene lo básico, un excelente coche.
¡¡¡¡Lo mismo pasa a nivel de ventas!!!
Los 3 errores
Muchas empresas se preguntan por qué si se ponen a analizar qué está pasando, gastan tiempo, dinero y recursos humanos para vender másy, en algunos casos, llegan a regresar a esquemas anteriores que “funcionaban, o bien invierten en formación de los equipos comerciales, y desarrollan a su gente para tener los mejores líderes, ¿por qué aún así no se logran mejores resultados?
Generalmente:
La respuesta la tuvieron siempre frente a ellos: Necesitaban un coche ganador
Lo más probable es que a este tipo de empresas les pase lo mismo que a la escudería Suaber de formula 1: No tienen un coche ganador, no tienen sus bases bien cimentadas y un sistema que funcione.
En otras palabras, lo 3 errores básicos que frenan a muchas empresas para que puedan contar con estrategias comerciales ganadoras son:
1. No contar con procesos organizacionales bien concebidos,
2. Los sistemas de información distan mucho de estar a la vanguardia y;
3. La estructura comercial no está bien diseñada por lo cual hagan lo que hagan nunca tendrán los resultados esperados, al menos no de forma permanente.
Concluyendo
La idea de este artículo es que si tu empresa pasa por una situación similar a lo comentado, antes de empezar a implementar ninguna estrategia comercial y comenzar a despedir gente, primero se haga una limpieza en casa, y se hagan todos los ajustes necesarios para que la maquinaria de tu formula 1 (tu equipo comercial) no falle y llegue a la meta victorioso.
Como guía y primeros pasos, cuando sea un buen momento para ti, reflexiona si para lograr tus metas:
* ¿cuentas con las herramientas tecnológicas adecuadas para tu trabajo?;
* Si tienes estás herramientas,
o ¿realmente funcionan y son efectivas?
o ¿Empleas estas herramientas de forma continua?
o ¿sacas el máximo beneficio a estas herramientas?
* ¿Tus sistemas de comunicación con los clientes están a la vanguardia y te dan ventaja competitiva?
* ¿Usas las nuevas tecnologías para tener una mayor productividad?
* ¿Eres un todólogo o tienes el apoyo de otras personas para que te ayuden a resolver problemas que no corresponden a tu área?
Tomando acción
Si como líder tienes un fórmula 1 y sabes que tienes la capacidad para tener mejores resultados pero hagas lo que hagas no consigues tus metas comerciales, entonces este es un buen momento para que uno de nuestros Coaches te ayuden a potenciar tus propios recursos, afinar tus habilidades y crear un plan de acción efectivo que plasme tu camino al éxito. Entra aquí y descubre lo que el Coaching 1-a-1 puede hacer por ti.
Sobre el autor
Arnu Rodríguez, es Coach en ventas y formador, con casi 2 décadas de experiencia, especializado en potenciar los recursos y transformar las habilidades de profesionales en ventas y equipos comerciales para multiplicar la productividad y el rendimiento de forma efectiva y permanente. Arnu ha ayudado, con Coaching experto en ventas, a profesionales y empresarios en más de 13 países de Europa, Norte América y América Latina.
Esto puede pasar por contar con un líder comercial inexperto o bien, lo que suele suceder más a menudo, el día a día tiene, no solo al líder sino a todo el equipo tan ocupado y estresado con mil una de cosas y pendientes que no tienen casi tiempo de respirar y van siempre a marchas forzadas.
En este tipo de situaciones los líderes o miembros claves del equipo pasan gran parte de su tiempo apagando fuegos sin dedicar atención a lo que realmente es importante.
Hagamos el supuesto que a pesar de todo esto, el líder del equipo encuentra una estrategia comercial que llevará a la empresa a tener mejores resultados. Pero al implementarla no se ven señales de cambio en los números, y es aquí cuando la empresa suele cuestionar la efectividad de sus líderes.
La Formula 1
La semana pasada leyendo un artículo sobre Fórmula 1, me llamo mucho la atención, que Sauber una de las escuderías que participan en el campeonato mundial, echaron de sus filas a un excepcional piloto como Pedro de la Rosa.
Según uno de los dirigentes de este equipo, dijo que había prescindido de este piloto ya que no cumplió con las expectativas y no dio los resultados esperados para la experiencia que Pedro de la Rosa tiene.
Lo cierto, es que efectivamente a nivel de números, Pedro de la Rosa solo consiguió puntuar en una sola carrera, ya en que la gran mayoría de todas en las que participo tuvo que abandonar o tuvo puesto no muy sobre saliente por problemas técnicos con su auto. Su auto no siempre lo dejaba tirado. Aún así, a pesar de tener un auto nada competitivo y con muchos problemas técnicos, De la Rosa y su equipo implementaron excelentes estrategias pero al llegar las carreras los resultados eran desmoralizantes. Para mi es obvio que el problema radicaba en no tener lo más básico, es decir no contar con un buen coche de formula 1. Tan simple como esto, pero el director de Sauber culpo a su mejor piloto de no haber cumplido!!!
En muchísimas ocasiones los empresarios o líderes, como el director del equipo Sauber, cuantifican los resultados en base a solo cifras, sin tener casi nada más en mente. Cierto, las cifras son un indicativo y suelen hablar por sí mismas. Pero basar todo solo en cifras, se corre el riesgo de tener una visión limitada de lo que realmente pasa dentro de la empresa y dentro de un equipo.
Una excelente estrategia nunca tendrá buenos resultados sino se cuenta con un coche que por lo menos logre terminar una carrera. Aunque Sauber contase con un piloto como el bicampeón del mundo de formula 1, Fernando Alonso, si no hay un buen auto, por muy buen piloto que sea el que se siente al volante, por muy buen equipo de apoyo, nadie podrá ganar ni con la mejor estrategia sino se tiene lo básico, un excelente coche.
¡¡¡¡Lo mismo pasa a nivel de ventas!!!
Los 3 errores
Muchas empresas se preguntan por qué si se ponen a analizar qué está pasando, gastan tiempo, dinero y recursos humanos para vender másy, en algunos casos, llegan a regresar a esquemas anteriores que “funcionaban, o bien invierten en formación de los equipos comerciales, y desarrollan a su gente para tener los mejores líderes, ¿por qué aún así no se logran mejores resultados?
Generalmente:
La respuesta la tuvieron siempre frente a ellos: Necesitaban un coche ganador
Lo más probable es que a este tipo de empresas les pase lo mismo que a la escudería Suaber de formula 1: No tienen un coche ganador, no tienen sus bases bien cimentadas y un sistema que funcione.
En otras palabras, lo 3 errores básicos que frenan a muchas empresas para que puedan contar con estrategias comerciales ganadoras son:
1. No contar con procesos organizacionales bien concebidos,
2. Los sistemas de información distan mucho de estar a la vanguardia y;
3. La estructura comercial no está bien diseñada por lo cual hagan lo que hagan nunca tendrán los resultados esperados, al menos no de forma permanente.
Concluyendo
La idea de este artículo es que si tu empresa pasa por una situación similar a lo comentado, antes de empezar a implementar ninguna estrategia comercial y comenzar a despedir gente, primero se haga una limpieza en casa, y se hagan todos los ajustes necesarios para que la maquinaria de tu formula 1 (tu equipo comercial) no falle y llegue a la meta victorioso.
Como guía y primeros pasos, cuando sea un buen momento para ti, reflexiona si para lograr tus metas:
* ¿cuentas con las herramientas tecnológicas adecuadas para tu trabajo?;
* Si tienes estás herramientas,
o ¿realmente funcionan y son efectivas?
o ¿Empleas estas herramientas de forma continua?
o ¿sacas el máximo beneficio a estas herramientas?
* ¿Tus sistemas de comunicación con los clientes están a la vanguardia y te dan ventaja competitiva?
* ¿Usas las nuevas tecnologías para tener una mayor productividad?
* ¿Eres un todólogo o tienes el apoyo de otras personas para que te ayuden a resolver problemas que no corresponden a tu área?
Tomando acción
Si como líder tienes un fórmula 1 y sabes que tienes la capacidad para tener mejores resultados pero hagas lo que hagas no consigues tus metas comerciales, entonces este es un buen momento para que uno de nuestros Coaches te ayuden a potenciar tus propios recursos, afinar tus habilidades y crear un plan de acción efectivo que plasme tu camino al éxito. Entra aquí y descubre lo que el Coaching 1-a-1 puede hacer por ti.
Sobre el autor
Arnu Rodríguez, es Coach en ventas y formador, con casi 2 décadas de experiencia, especializado en potenciar los recursos y transformar las habilidades de profesionales en ventas y equipos comerciales para multiplicar la productividad y el rendimiento de forma efectiva y permanente. Arnu ha ayudado, con Coaching experto en ventas, a profesionales y empresarios en más de 13 países de Europa, Norte América y América Latina.
domingo, 30 de enero de 2011
Tu Mejor Cliente Tu socio
Es muy importante Alzar el Tope del Rol de nuestros Clientes
LA pRIMERA Ley del Liderazgo es Ascender
Alzar el Tope y esto es lo que hay que hacer con Clientes
LA pRIMERA Ley del Liderazgo es Ascender
Alzar el Tope y esto es lo que hay que hacer con Clientes
Tus Peores Clientes Tus Mejores Amigos
Ya veras cuanto te pueden enseñar.
Es importante que te ayuden a prender
A ver lo que no ves
Es importante que te ayuden a prender
A ver lo que no ves
jueves, 27 de enero de 2011
Como Conseguir que Te Den Referencias
Como conseguir que Tus Clientes te den Referencias de Posibles Nuevos Clientes
Es Muy Importante que la Gente te Diga quien puede ser Tu Cliente
Todos Tus clientes si lo Piensan pueden darte Referencias
Hay que ir con Frecuencia a a Ver a tus clientes a decirles
Nos encanta trabajar con Ud
A quien conoce ud que pudiera necesitar trabajar con nosotros
Es Muy Importante que la Gente te Diga quien puede ser Tu Cliente
Todos Tus clientes si lo Piensan pueden darte Referencias
Hay que ir con Frecuencia a a Ver a tus clientes a decirles
Nos encanta trabajar con Ud
A quien conoce ud que pudiera necesitar trabajar con nosotros
Que un Cliente te Refiera a Otro Cliente
Todo el Mundo dice que El Marketing más Eficaz
Es la Referencia
Que los Clientes hablen de tu Eficiencia.
Es muy bueno poder ver a un potencial cliente por ser Referido
Es la Referencia
Que los Clientes hablen de tu Eficiencia.
Es muy bueno poder ver a un potencial cliente por ser Referido
10 pasos para resolver quejas de los clientes, por Bill Cates
10 pasos para resolver quejas de los clientes, por Bill Cates
1. mensaje Billcates de hoy viene por cortesía de Bill Cates blogger invitado.
Yo creo que usted debe hacer todo lo posible para animar a sus clientes a quejarse.
Ahora, usted debe pensar que estoy loco. Lo que quiero decir es esto. Algunos clientes se quejan de cosas importantes, y unos pocos se quejan de cualquier cosa. Pero la mayoría de clientes no se quejan de las cosas pequeñas. Ellos prefieren dejar pasar las cosas.
El problema con esto es que por lo general conduce al resentimiento y la pérdida de negocios. Un cliente con una queja no expresado no se va a dar referencias, y son probablemente un candidato para mover su negocio en otro lugar, más pronto o más tarde. Es por eso que usted tiene que crear un entorno que fomente la comunicación de sus clientes franco con usted.
¿Cómo recibe las denuncias es fundamental. Cuando un cliente se registra una queja con ustedes, las primeras palabras de tu boca y las acciones primeras tomas puede hacer toda la diferencia. Empieza con el pie izquierdo y las cosas empeoran. Empieza con el pie derecho, y por lo general puede ser más fácil.
Aquí hay algunas cosas específicas que usted puede hacer para asegurarse de que está "recibiendo" quejas de la mejor manera posible.
1. Decir "lo siento". (Sea genuino!) Diciendo "lo siento" es no admitir culpa. Que lo sientes que están molestos, frustrados, o simplemente descontentos con algo que usted o alguien en su empresa lo hizo. Decir "lo siento" es una expresión de empatía que empieza a difundir la negatividad del cliente.
2. Honra a su punto de vista (lo que sea). Su punto de vista de la situación puede ser la forma fuera de la base. Eso no importa, al menos no al principio. En primer lugar, usted tiene que tratar su posición con honor. A medida que aprenda más sobre él, y se sienten escuchados, usted puede comenzar a trabajar para cambiar su punto de vista (si procede).
3. No ponga a la defensiva. Creo que hay una tendencia natural para la mayoría de las personas que desean protegerse cuando alguien se queja. Resistir a toda costa. Demuestre que usted está allí para ellos con afirmaciones tales como "Más información".
4. No pongas excusas o discutir. En primer lugar, nunca ganar una discusión con un cliente. Incluso si usted gana la batalla, es probable que pierda la guerra (el cliente a pie). Después de que ha escuchado la posición del cliente y después de que haya una solución que agrada al cliente, puede decirles que algunas de las razones que han contribuido al problema, pero hacerlo demasiado pronto en el proceso aparecerá como si usted está buscando excusas y no asumir la responsabilidad.
5. Entender completamente el problema. Para demostrar que usted entiende completamente su denuncia, repita de nuevo a ellos lo que usted piensa que escuchó.
6. Diles lo que vas a hacer y cuándo vas a hacer - en su caso a la situación. Algunas quejas no tienen la resolución, el cliente sólo necesita ser escuchada.
7. Dígales que usted los llame. Hacer un compromiso de honor y luego ella. Si no puede cumplir el compromiso, llámelos y hágales saber que usted todavía está trabajando en ello.
8. Les damos las gracias por traer el tema a su atención. Especialmente para las pequeñas cosas, que desea agradecer a sus clientes para no aguantar. Usted quiere dejarles saber que el deseo de comunicación que es tan sincera como sea posible.
9. Resolver el problema lo más rápidamente posible. Cuanto mayor sea la resolución, menor será el problema afectará a la relación general.
10. Seguimiento y el seguimiento hasta que el problema ha sido resuelto y todas las emociones residuales se han limpiado.
1. mensaje Billcates de hoy viene por cortesía de Bill Cates blogger invitado.
Yo creo que usted debe hacer todo lo posible para animar a sus clientes a quejarse.
Ahora, usted debe pensar que estoy loco. Lo que quiero decir es esto. Algunos clientes se quejan de cosas importantes, y unos pocos se quejan de cualquier cosa. Pero la mayoría de clientes no se quejan de las cosas pequeñas. Ellos prefieren dejar pasar las cosas.
El problema con esto es que por lo general conduce al resentimiento y la pérdida de negocios. Un cliente con una queja no expresado no se va a dar referencias, y son probablemente un candidato para mover su negocio en otro lugar, más pronto o más tarde. Es por eso que usted tiene que crear un entorno que fomente la comunicación de sus clientes franco con usted.
¿Cómo recibe las denuncias es fundamental. Cuando un cliente se registra una queja con ustedes, las primeras palabras de tu boca y las acciones primeras tomas puede hacer toda la diferencia. Empieza con el pie izquierdo y las cosas empeoran. Empieza con el pie derecho, y por lo general puede ser más fácil.
Aquí hay algunas cosas específicas que usted puede hacer para asegurarse de que está "recibiendo" quejas de la mejor manera posible.
1. Decir "lo siento". (Sea genuino!) Diciendo "lo siento" es no admitir culpa. Que lo sientes que están molestos, frustrados, o simplemente descontentos con algo que usted o alguien en su empresa lo hizo. Decir "lo siento" es una expresión de empatía que empieza a difundir la negatividad del cliente.
2. Honra a su punto de vista (lo que sea). Su punto de vista de la situación puede ser la forma fuera de la base. Eso no importa, al menos no al principio. En primer lugar, usted tiene que tratar su posición con honor. A medida que aprenda más sobre él, y se sienten escuchados, usted puede comenzar a trabajar para cambiar su punto de vista (si procede).
3. No ponga a la defensiva. Creo que hay una tendencia natural para la mayoría de las personas que desean protegerse cuando alguien se queja. Resistir a toda costa. Demuestre que usted está allí para ellos con afirmaciones tales como "Más información".
4. No pongas excusas o discutir. En primer lugar, nunca ganar una discusión con un cliente. Incluso si usted gana la batalla, es probable que pierda la guerra (el cliente a pie). Después de que ha escuchado la posición del cliente y después de que haya una solución que agrada al cliente, puede decirles que algunas de las razones que han contribuido al problema, pero hacerlo demasiado pronto en el proceso aparecerá como si usted está buscando excusas y no asumir la responsabilidad.
5. Entender completamente el problema. Para demostrar que usted entiende completamente su denuncia, repita de nuevo a ellos lo que usted piensa que escuchó.
6. Diles lo que vas a hacer y cuándo vas a hacer - en su caso a la situación. Algunas quejas no tienen la resolución, el cliente sólo necesita ser escuchada.
7. Dígales que usted los llame. Hacer un compromiso de honor y luego ella. Si no puede cumplir el compromiso, llámelos y hágales saber que usted todavía está trabajando en ello.
8. Les damos las gracias por traer el tema a su atención. Especialmente para las pequeñas cosas, que desea agradecer a sus clientes para no aguantar. Usted quiere dejarles saber que el deseo de comunicación que es tan sincera como sea posible.
9. Resolver el problema lo más rápidamente posible. Cuanto mayor sea la resolución, menor será el problema afectará a la relación general.
10. Seguimiento y el seguimiento hasta que el problema ha sido resuelto y todas las emociones residuales se han limpiado.
La Clave Para Conseguir Referencias
Para vender
Una de las claves es conseguir REFERENCIAS.
Que vengas recomendado o referido por alguien que te conoce.
Una de las claves es conseguir REFERENCIAS.
Que vengas recomendado o referido por alguien que te conoce.
Bill Cates MAS REFERIDOS
Si usted quiere atraer prospectos de mayor calidad y cerrar más ventas de las que nunca antes había imaginado, no trabaje duro, trabaje inteligentemente – Consiga más Referidos ¡Ahora mismo!
En el mundo de los negocios de hoy, las ventas son un desafío cada vez mayor. Sin embargo, el secreto para tener éxito no consiste en extensas jornadas de trabajo y cientos de llamadas telefónicas, sino en obtener mejores referidos. El experto en ventas Bill Cates nos enseña un sistema de mercadeo basado en referidos, que convierte cada contacto de negocios en una relación, y cada relación en un venta exitosa.
Usted aprenderá cómo:
- Vender sin preocuparse por el sistema de listado telefónico “Do-Not-Call”.
- Utilizar las redes estratégicamente para mejores resultados.
- Desarrollar una mentalidad fuerte orientada a los referidos y mucho más.
“En los tres meses, desde que implementamos el sistema de mercadeo basado en referidos de Bill Cates, hemos experimentado un incremento sin precedentes en las ventas. Este sistema definitivamente funciona”.
- Vincent Arena – Vicepresidente Ejecutivo FDLIC
“La respuesta a los contactos en frío y al sistema de listado telefónico “Do-Not-Call”, consiste en un estilo de mercadeo orientado a los referidos, y Bill Cates lo ha desarrollado. En el mundo de los negocios de hoy, cada uno de nosotros necesitamos contactarnos con los prospectos de una manera decidida y esta clase de mercadeo definitivamente lo logra”. - Bob Walker, Mass Mutual Financial Group
“El programa que Bill nos brindó, hace más de 15 meses, ha tenido un efecto duradero. Nuestros ejecutivos continúan adquiriendo nuevos clientes en un porcentaje equivalente al 40% más alto que el promedio nacional de nuestra compañía”.Tim Holland, Vicepresidente de Planta, American Express Concejeros Financieros
En el mundo de los negocios de hoy, las ventas son un desafío cada vez mayor. Sin embargo, el secreto para tener éxito no consiste en extensas jornadas de trabajo y cientos de llamadas telefónicas, sino en obtener mejores referidos. El experto en ventas Bill Cates nos enseña un sistema de mercadeo basado en referidos, que convierte cada contacto de negocios en una relación, y cada relación en un venta exitosa.
Usted aprenderá cómo:
- Vender sin preocuparse por el sistema de listado telefónico “Do-Not-Call”.
- Utilizar las redes estratégicamente para mejores resultados.
- Desarrollar una mentalidad fuerte orientada a los referidos y mucho más.
“En los tres meses, desde que implementamos el sistema de mercadeo basado en referidos de Bill Cates, hemos experimentado un incremento sin precedentes en las ventas. Este sistema definitivamente funciona”.
- Vincent Arena – Vicepresidente Ejecutivo FDLIC
“La respuesta a los contactos en frío y al sistema de listado telefónico “Do-Not-Call”, consiste en un estilo de mercadeo orientado a los referidos, y Bill Cates lo ha desarrollado. En el mundo de los negocios de hoy, cada uno de nosotros necesitamos contactarnos con los prospectos de una manera decidida y esta clase de mercadeo definitivamente lo logra”. - Bob Walker, Mass Mutual Financial Group
“El programa que Bill nos brindó, hace más de 15 meses, ha tenido un efecto duradero. Nuestros ejecutivos continúan adquiriendo nuevos clientes en un porcentaje equivalente al 40% más alto que el promedio nacional de nuestra compañía”.Tim Holland, Vicepresidente de Planta, American Express Concejeros Financieros
lunes, 24 de enero de 2011
Como Adentrarse en Oceanos Azules
Resumen condensado del libro “Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant” de W. Chan Kim y Renée Mauborgne; realizado por Oscar Seijas Vásquez.
Lo que Tenemos que hacer para adentrarnos en Oceanos Azules:
1.-Tratar al Cliente de una manera muy especial.
2.-Tener Mejor Trato con Proveedores de Todo Tipo
3.-Mejora Continua
4.-Conexión Emocional
5.-Repensar en Nuevos Clientes
6.-El Boca a Boca
7.-La Lealtad de tu cliente
8.-Total Orientación al Cliente
Antes de iniciar el resumen del libro presentemos a sus autores:
W. Chan Kim es actualmente profesor de Estrategia y Gestión Internacional en INSEAD, en Fontainebleau, Francia, tras haber enseñado con anterioridad en la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan. Es autor de un gran número de artículos habitualmente publicados en Financial Times, The Wall Street Journal y The New York Times. Es además fundador del Value Innovation Network.
Renée Mauborgne es profesora de Estrategia y Management en INSEAD, además de miembro de la junta rectora del World Economic Forum.
Los autores usando el concepto de los océanos rojos y los océanos azules, grafican las dos situaciones competitivas más habituales que se presentan. Los océanos rojos representan a todas las industrias existentes en la actualidad, mientras que los océanos azules simbolizan las ideas de negocio que actualmente no se conocen.
En los océanos rojos los límites de las industrias están perfectamente definidos, las reglas del juego competitivo son conocidas por todos y aceptadas tal cual; las empresas tratan de superar a sus rivales arañando poco a poco cuota de mercado.
Conforme aparecen más competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan al máximo y la competencia se vuelve más agresiva y sangrienta.
Los océanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creación de mercados en áreas que no están explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. Hay océanos azules que no tienen nada que ver con las industrias actuales, aunque la mayoría surge de los océanos rojos al expandirse los límites de los negocios ya existentes. El hecho fundamental es que cuando aparecen los océanos azules, la competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego están por crearse.
¿Cómo creamos un océano azul?
Haciendo lo siguiente:
- Creando nuevos espacios de consumo.
- Centrándose en la idea global y no en los números.
- Proyectándonos más allá de la demanda existente.
- Asegurando la viabilidad comercial del océano azul.
Revisemos cada una de ellas.
Principios para desarrollar una estrategia de océano azul
1- Crear nuevos espacios de consumo
El proceso de descubrir y crear océanos azules no consiste en intentar adivinar las tendencias de una industria o sector. Tampoco consiste en implementar las nuevas ideas que surgen en la mente de los gestores utilizando el método de ensayo y error.
Para ampliar los límites actuales del mercado los autores del libro proponen un proceso estructurado, con los siguientes cinco caminos:
A. Analizar qué factores hacen que los consumidores elijan entre industrias alternativas y ofrecerles algo totalmente nuevo.
B. Estudiar los distintos segmentos estratégicos que forman parte del mercado.
C. Sustituir al grupo de personas al que se dirige la oferta de una empresa por otro.
D. Atención a lo que ocurre antes, durante o después de utilizar un producto o servicio.
E. Apelar en forma no tradicional a los sentimientos y emociones de los consumidores.
B. . En un sentido amplio, una empresa lucha no solo con los competidores de su propia industria, sino con empresas de otros sectores que comercializan productos o servicios alternativos. Consideremos el caso de los restaurantes y los cines. La función que cumple un restaurante es bien distinta a la de un cine: frente a una buena conversación y disfrute gastronómico, está la experiencia visual que proporciona ir al cine. A pesar de las diferencias físicas y sus distintas funciones, cines y restaurantes comparten un mismo objetivo: lograr el disfrute de una salida nocturna.
C. Las empresas tienden a centrarse en los negocios de su propio sector y emplearse a fondo para ser los mejores. Sin embargo, para poder crear nuevos espacios de mercado, hay que analizar qué factores hacen que los consumidores elijan entre industrias alternativas e intentar ofrecerles algo totalmente nuevo.
D. Este es el primer camino para generar océanos azules: con el objeto de expandir nuestras posibilidades, dejar de mirarse el ombligo y ver qué se hace en las industrias alternativas a la nuestra.
E. Caso de estudio: NetJets es una compañía aérea que en menos de veinte años ha crecido más que cualquier otra aerolínea. En la actualidad dispone de más de 500 aviones y sus ingresos crecen consistentemente desde su fundación.
F. Su modelo de negocio es el siguiente: NetJets vende fracciones de la propiedad de cada una de sus aeronaves a empresas que adquieren la posibilidad de utilizar el avión durante un número determinado de horas al año. Los consumidores más rentables de la industria de la aviación son los clientes corporativos.
G. NetJets observó que las empresas ante los viajes de los altos directivos, se encuentran con dos opciones: que vuelen en clase business de una aerolínea comercial o que la empresa adquiera un avión para el servicio exclusivo de sus directivos.
H. La pregunta clave es: ¿Cuál es la razón para que una empresa elija una de estas dos posibilidades frente a la otra? En el primer caso, la razón fundamental es el coste, mientras que en el segundo es la rapidez con que se puede organizar un vuelo, con el consiguiente ahorro de tiempo, y la total disponibilidad del aparato.
I. Al ofrecer lo mejor de una aerolínea convencional combinado con las ventajas de un jet privado, NetJets ha conseguido crear su propio océano azul. Por una fracción de lo que supondría comprar un jet privado, las empresas tienen a su entera disposición un avión (de entre 6 y 18 plazas) durante un número determinado de horas al año (50 horas por cada fracción comprada), listo para viajar con tan solo solicitarlo con cuatro horas de antelación (y si no está disponible, NetJets fleta uno inmediatamente), con todos los gastos incluidos (combustible, mantenimiento, servicio de a bordo) y con la ventaja de realizar el vuelo directamente entre el punto de partida y de destino (no hay escalas).
J. El éxito de NetJets no es fácilmente imitable: en los últimos siete años, 57 empresas han intentado copiar su modelo de negocio y han fracasado.
K. B. Las empresas de una industria suelen competir por un segmento de clientes. En el sector del automóvil, Mercedes, BMW o Jaguar compiten entre ellas para liderar el segmento de lujo. Pero es bastante infrecuente que estas empresas dirijan su mirada a los segmentos inferiores, pues desde el punto de vista de la oferta no tienen la impresión de estar compitiendo con Volkswagen, Ford u otros similares.
L. Sin embargo, al igual que los océanos azules pueden crearse mediante el análisis de industrias totalmente diferentes a la propia, también es posible expandir las fronteras de un mercado definido estudiando los distintos segmentos estratégicos que forman parte del mismo.
M. Toyota-Lexus identificó una oportunidad similar al ofrecer la calidad de un automóvil de clase alta, como Mercedes o BMW, por un precio más cercano a un Cadillac o un Lincoln.
N. Caso de estudio: La marca de moda Ralph Lauren ha conseguido descubrir el océano azul de “la moda sin moda”. El nombre de su diseñador, la elegancia de sus tiendas y el lujo de sus materiales aportan todo aquello que sus clientes más valoran en la alta costura. Al mismo tiempo, su look clásico y sus precios conectan con la mejor tradición de empresas como Brooks Brothers o Burberry. Al combinar lo más atractivo de los dos grupos y eliminando o reduciendo todo lo demás, Polo Ralph Lauren no solo ha atraído las compras de consumidores de ambos segmentos, sino que se ha abierto las puertas a otros muchos clientes.
O. C. Otra vía para obtener un océano azul es sustituir al grupo de personas al que se dirige la oferta de una empresa por otro. Las compañías farmacéuticas, por ejemplo, dirigen sus esfuerzos a convencer a los médicos para que prescriban sus medicamentos; las empresas de material de oficina buscan convencer con sus propuestas a los responsables de compras de las empresas; los fabricantes de prendas de moda se concentran en los consumidores finales. Pero si se modifican las estrategias convencionales de una industria, el mercado puede expandirse notablemente.
P. Caso de estudio: Novo Nordisk es una empresa de Dinamarca fabricante de insulina. La insulina es utilizada por los diabéticos para regular el nivel de azúcar en la sangre. Históricamente, la industria de la insulina ha centrado su atención en los médicos, que actúan como prescriptores del producto. La pureza y calidad de la insulina era el parámetro fundamental que tradicionalmente arbitraba la competencia entre las empresas.
Q. El avance de la ciencia y la técnica permitió que todas las empresas alcanzaran prácticamente los mismos estándares de calidad en la elaboración de este compuesto, desapareciendo prácticamente este elemento diferenciador.
R. Sin embargo, Novo Nordisk vislumbró la posibilidad de romper con la competencia tradicional y preparar su propio océano azul dirigiendo su atención no hacia los médicos que recetaban el producto, sino hacia los propios pacientes.
S. Novo Nordisk reparó en los muchos inconvenientes que la administración de este medicamento presentaba para los diabéticos: debían llevar siempre consigo jeringas, agujas y la propia insulina; y mucho más importante aún: su administración intravenosa les provocaba un desagradable sentimiento por cuanto esta práctica puede tener de estigma social.
T. Este análisis llevó a Novo Nordisk a diseñar y lanzar al mercado el NovoPen, un aparato con forma de bolígrafo para administrar la insulina, con varias dosis fácilmente dispensables. La estrategia de océano azul de Novo Nordisk transformó los límites de su industria, al pasar de ser una empresa productora de insulina a una empresa especializada en el tratamiento de la diabetes. En la actualidad, controla más del 60 % del mercado en Europa y el 80 % en Japón, y ello gracias a desplazar su foco de atención desde los prescriptores de insulina a los propios enfermos tratados con ella.
U. D. Son muy escasos los productos o servicios que son utilizados con total independencia de otros. Imaginemos a una pareja que se dispone a acudir al teatro para presenciar una función. El valor percibido de ir a un teatro no reside únicamente en lo que se va a contemplar sobre el escenario o en el precio de las entradas. Quizá haya un niño al que habrá que dejar al cuidado de una persona; quizá el único medio de transporte sea el automóvil, con los inconvenientes del denso tráfico de las ciudades y las probables dificultades para aparcar. Muy pocas empresas reparan en qué es lo que ocurre antes, durante o después de utilizar un producto o servicio. Pero se trata precisamente de otra de las posibles vías hacia la elaboración de una estrategia de océano azul.
Lo que Tenemos que hacer para adentrarnos en Oceanos Azules:
1.-Tratar al Cliente de una manera muy especial.
2.-Tener Mejor Trato con Proveedores de Todo Tipo
3.-Mejora Continua
4.-Conexión Emocional
5.-Repensar en Nuevos Clientes
6.-El Boca a Boca
7.-La Lealtad de tu cliente
8.-Total Orientación al Cliente
Antes de iniciar el resumen del libro presentemos a sus autores:
W. Chan Kim es actualmente profesor de Estrategia y Gestión Internacional en INSEAD, en Fontainebleau, Francia, tras haber enseñado con anterioridad en la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan. Es autor de un gran número de artículos habitualmente publicados en Financial Times, The Wall Street Journal y The New York Times. Es además fundador del Value Innovation Network.
Renée Mauborgne es profesora de Estrategia y Management en INSEAD, además de miembro de la junta rectora del World Economic Forum.
Los autores usando el concepto de los océanos rojos y los océanos azules, grafican las dos situaciones competitivas más habituales que se presentan. Los océanos rojos representan a todas las industrias existentes en la actualidad, mientras que los océanos azules simbolizan las ideas de negocio que actualmente no se conocen.
En los océanos rojos los límites de las industrias están perfectamente definidos, las reglas del juego competitivo son conocidas por todos y aceptadas tal cual; las empresas tratan de superar a sus rivales arañando poco a poco cuota de mercado.
Conforme aparecen más competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan al máximo y la competencia se vuelve más agresiva y sangrienta.
Los océanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creación de mercados en áreas que no están explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. Hay océanos azules que no tienen nada que ver con las industrias actuales, aunque la mayoría surge de los océanos rojos al expandirse los límites de los negocios ya existentes. El hecho fundamental es que cuando aparecen los océanos azules, la competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego están por crearse.
¿Cómo creamos un océano azul?
Haciendo lo siguiente:
- Creando nuevos espacios de consumo.
- Centrándose en la idea global y no en los números.
- Proyectándonos más allá de la demanda existente.
- Asegurando la viabilidad comercial del océano azul.
Revisemos cada una de ellas.
Principios para desarrollar una estrategia de océano azul
1- Crear nuevos espacios de consumo
El proceso de descubrir y crear océanos azules no consiste en intentar adivinar las tendencias de una industria o sector. Tampoco consiste en implementar las nuevas ideas que surgen en la mente de los gestores utilizando el método de ensayo y error.
Para ampliar los límites actuales del mercado los autores del libro proponen un proceso estructurado, con los siguientes cinco caminos:
A. Analizar qué factores hacen que los consumidores elijan entre industrias alternativas y ofrecerles algo totalmente nuevo.
B. Estudiar los distintos segmentos estratégicos que forman parte del mercado.
C. Sustituir al grupo de personas al que se dirige la oferta de una empresa por otro.
D. Atención a lo que ocurre antes, durante o después de utilizar un producto o servicio.
E. Apelar en forma no tradicional a los sentimientos y emociones de los consumidores.
B. . En un sentido amplio, una empresa lucha no solo con los competidores de su propia industria, sino con empresas de otros sectores que comercializan productos o servicios alternativos. Consideremos el caso de los restaurantes y los cines. La función que cumple un restaurante es bien distinta a la de un cine: frente a una buena conversación y disfrute gastronómico, está la experiencia visual que proporciona ir al cine. A pesar de las diferencias físicas y sus distintas funciones, cines y restaurantes comparten un mismo objetivo: lograr el disfrute de una salida nocturna.
C. Las empresas tienden a centrarse en los negocios de su propio sector y emplearse a fondo para ser los mejores. Sin embargo, para poder crear nuevos espacios de mercado, hay que analizar qué factores hacen que los consumidores elijan entre industrias alternativas e intentar ofrecerles algo totalmente nuevo.
D. Este es el primer camino para generar océanos azules: con el objeto de expandir nuestras posibilidades, dejar de mirarse el ombligo y ver qué se hace en las industrias alternativas a la nuestra.
E. Caso de estudio: NetJets es una compañía aérea que en menos de veinte años ha crecido más que cualquier otra aerolínea. En la actualidad dispone de más de 500 aviones y sus ingresos crecen consistentemente desde su fundación.
F. Su modelo de negocio es el siguiente: NetJets vende fracciones de la propiedad de cada una de sus aeronaves a empresas que adquieren la posibilidad de utilizar el avión durante un número determinado de horas al año. Los consumidores más rentables de la industria de la aviación son los clientes corporativos.
G. NetJets observó que las empresas ante los viajes de los altos directivos, se encuentran con dos opciones: que vuelen en clase business de una aerolínea comercial o que la empresa adquiera un avión para el servicio exclusivo de sus directivos.
H. La pregunta clave es: ¿Cuál es la razón para que una empresa elija una de estas dos posibilidades frente a la otra? En el primer caso, la razón fundamental es el coste, mientras que en el segundo es la rapidez con que se puede organizar un vuelo, con el consiguiente ahorro de tiempo, y la total disponibilidad del aparato.
I. Al ofrecer lo mejor de una aerolínea convencional combinado con las ventajas de un jet privado, NetJets ha conseguido crear su propio océano azul. Por una fracción de lo que supondría comprar un jet privado, las empresas tienen a su entera disposición un avión (de entre 6 y 18 plazas) durante un número determinado de horas al año (50 horas por cada fracción comprada), listo para viajar con tan solo solicitarlo con cuatro horas de antelación (y si no está disponible, NetJets fleta uno inmediatamente), con todos los gastos incluidos (combustible, mantenimiento, servicio de a bordo) y con la ventaja de realizar el vuelo directamente entre el punto de partida y de destino (no hay escalas).
J. El éxito de NetJets no es fácilmente imitable: en los últimos siete años, 57 empresas han intentado copiar su modelo de negocio y han fracasado.
K. B. Las empresas de una industria suelen competir por un segmento de clientes. En el sector del automóvil, Mercedes, BMW o Jaguar compiten entre ellas para liderar el segmento de lujo. Pero es bastante infrecuente que estas empresas dirijan su mirada a los segmentos inferiores, pues desde el punto de vista de la oferta no tienen la impresión de estar compitiendo con Volkswagen, Ford u otros similares.
L. Sin embargo, al igual que los océanos azules pueden crearse mediante el análisis de industrias totalmente diferentes a la propia, también es posible expandir las fronteras de un mercado definido estudiando los distintos segmentos estratégicos que forman parte del mismo.
M. Toyota-Lexus identificó una oportunidad similar al ofrecer la calidad de un automóvil de clase alta, como Mercedes o BMW, por un precio más cercano a un Cadillac o un Lincoln.
N. Caso de estudio: La marca de moda Ralph Lauren ha conseguido descubrir el océano azul de “la moda sin moda”. El nombre de su diseñador, la elegancia de sus tiendas y el lujo de sus materiales aportan todo aquello que sus clientes más valoran en la alta costura. Al mismo tiempo, su look clásico y sus precios conectan con la mejor tradición de empresas como Brooks Brothers o Burberry. Al combinar lo más atractivo de los dos grupos y eliminando o reduciendo todo lo demás, Polo Ralph Lauren no solo ha atraído las compras de consumidores de ambos segmentos, sino que se ha abierto las puertas a otros muchos clientes.
O. C. Otra vía para obtener un océano azul es sustituir al grupo de personas al que se dirige la oferta de una empresa por otro. Las compañías farmacéuticas, por ejemplo, dirigen sus esfuerzos a convencer a los médicos para que prescriban sus medicamentos; las empresas de material de oficina buscan convencer con sus propuestas a los responsables de compras de las empresas; los fabricantes de prendas de moda se concentran en los consumidores finales. Pero si se modifican las estrategias convencionales de una industria, el mercado puede expandirse notablemente.
P. Caso de estudio: Novo Nordisk es una empresa de Dinamarca fabricante de insulina. La insulina es utilizada por los diabéticos para regular el nivel de azúcar en la sangre. Históricamente, la industria de la insulina ha centrado su atención en los médicos, que actúan como prescriptores del producto. La pureza y calidad de la insulina era el parámetro fundamental que tradicionalmente arbitraba la competencia entre las empresas.
Q. El avance de la ciencia y la técnica permitió que todas las empresas alcanzaran prácticamente los mismos estándares de calidad en la elaboración de este compuesto, desapareciendo prácticamente este elemento diferenciador.
R. Sin embargo, Novo Nordisk vislumbró la posibilidad de romper con la competencia tradicional y preparar su propio océano azul dirigiendo su atención no hacia los médicos que recetaban el producto, sino hacia los propios pacientes.
S. Novo Nordisk reparó en los muchos inconvenientes que la administración de este medicamento presentaba para los diabéticos: debían llevar siempre consigo jeringas, agujas y la propia insulina; y mucho más importante aún: su administración intravenosa les provocaba un desagradable sentimiento por cuanto esta práctica puede tener de estigma social.
T. Este análisis llevó a Novo Nordisk a diseñar y lanzar al mercado el NovoPen, un aparato con forma de bolígrafo para administrar la insulina, con varias dosis fácilmente dispensables. La estrategia de océano azul de Novo Nordisk transformó los límites de su industria, al pasar de ser una empresa productora de insulina a una empresa especializada en el tratamiento de la diabetes. En la actualidad, controla más del 60 % del mercado en Europa y el 80 % en Japón, y ello gracias a desplazar su foco de atención desde los prescriptores de insulina a los propios enfermos tratados con ella.
U. D. Son muy escasos los productos o servicios que son utilizados con total independencia de otros. Imaginemos a una pareja que se dispone a acudir al teatro para presenciar una función. El valor percibido de ir a un teatro no reside únicamente en lo que se va a contemplar sobre el escenario o en el precio de las entradas. Quizá haya un niño al que habrá que dejar al cuidado de una persona; quizá el único medio de transporte sea el automóvil, con los inconvenientes del denso tráfico de las ciudades y las probables dificultades para aparcar. Muy pocas empresas reparan en qué es lo que ocurre antes, durante o después de utilizar un producto o servicio. Pero se trata precisamente de otra de las posibles vías hacia la elaboración de una estrategia de océano azul.
sábado, 22 de enero de 2011
Books on Customer Management
Beyond "e": 12 Ways Technology is Transforming Sales and Marketing
By: Stephen Diorio
The dizzying barrage of new marketing technologies is leading to confusion, the rule of "hype," and bad marketing investments and decisions. Beyond "e" is designed to help sales and marketing executives look beyond current e-business fads to understand the fundamentals that will distinguish sales and marketing leaders in the future. The book provides a blueprint for using advances in technology-including but not limited to the Web-to get more marketing power for less money.
Branded Customer Service: The New Competitive Edge
By: Janelle Barlow, Paul Stewart
Branded Customer Service breaks new ground with an assertion that brand equity is built not just through advertising and public relations, but also through the human exchange of customer service. Customer relations experts Janelle Barlow and Paul Stewart have a passion for branding and explain in practical terms how to take a defined, recognizable brand position and then make it live through delivery of service.
Building Customer Loyalty
By: Joanna Brandi
Ever ask the question: "How many customers do we lose every year?" Chances are you haven’t. Most businesses are so busy trying to get new customers in the front door that they pay far too little attention to the ones that are walking out the back! Whether you’re challenged by today’s "soft" economy or you’ve been able to hold your own, one thing’s for sure: Customer Loyalty remains the key to your business success. Your customers ARE your bottom line. And if their business goes elsewhere, so will your profits!
Building Your Customer Strategy: A Guide to Creating Profitable Customer Relationships
By: James Barnes
Before managers and marketers can decide how to develop relationships with customers, they have to know who their customers are and what's central to their lives--and they must have a strategy. In Build Your Customer Strategy, internationally recognized customer relationships expert Jim Barnes uses real-life examples to demonstrate how companies use customer insight to drive strategy. This action-oriented guide will help CEOs, customer service managers, and marketing executives develop relationship strategies based on the customer's definition of value.
Call Center Management: By the Numbers
By: Jon Anton, Jodie Monger, Debra Perkins
With the emergence of the callcenter as a critical part of the corporate customer service strategy, management of the callcenter has moved from a reactive "fire-fighting" style to a more proactive tactical style of professional management. Management requires real-time, focused measurement of process variables. Measurements drive behavior, and "you get what you measure and reward." The primary purpose of this book is to provide new professional callcenter managers with a methodology for "managing their callcenter by the numbers."
Care Packages for Your Customer
By: Barbara Glanz
This is the ideal hands-on guide that will keep your customers coming back for more. The book's ingenious, ready-to-use format includes work sheets, checklists, self-assessments, brainstorming exercises, and 52 specific, customer-focused ideas that will improve service, increase sales, and help ensure continuing success.
Chief Customer Officer: Getting Past Lip Service to Passionate Action
By: Jeanne Bliss
Customer relationships expert Jeanne Bliss draws on her experience with Microsoft, Allstate, Land's End, and other firms to explain why "customer-centric" initiatives fail and why companies continue to ignore their customers. Using numerous case studies and CEO interviews, she tells how to break the cycle of mediocrity and provides a blueprint for changing customer relations at the core of the company. Bliss outlines the job description of the "Chief Customer Officer" (CCO)--providing readers with a CCO toolkit--and shows why every company needs one.
Collaborative Customer Relationship Management
By: Alexander H. Kracklauer, Daniel Q. Mills
Driven by rapidly changing business environments and increasingly demanding consumers, many organizations are searching for new ways to achieve and retain a competitive advantage via customer intimacy and CRM. In this context, new strategic frameworks and cooperation with everybody along the whole value chain are needed to allow managers to deal with the changes in shopping patterns of consumers. This book presents a new strategic framework that has been tested successfully with various global companies.
Competing for Customers and Capital
By: Victor J. Cook, Jr.
Not only do the goals of marketing departments often fail to match those of finance, they sometimes outright conflict. The two departments speak different languages, they have no clear link, and -- bottom line -- the markets for customers and investors are separate. But one innovative book can change everything. Creating Market Value illustrates a cause-and-effect model of relationships between marketing and finance based on a common language, economic theory, and financial accounting data. This model links intangible assets to the market value of firms. Breaking with the tradition of valuing companies based on unrelated ratios and metrics, Dr. Victor Cook identifies three metrics that bind marketing and finance: the Value Sales Principle, the Rule of Maximum Earnings, and the Competitive Valuation Paradigm.
Converting Customer Value: From Retention to Profit
By: J. Burton, J. Kitshoff, John J. Murphy, R. Gleaves
A company exists to make profit, and everything it does is merely a step towards that goal. Many are trying to get closer to their customers, but few realise how crucial this is to corporate value. Indeed, the value of a company is perhaps best described as the sum of future profits from customers, discounted to a present value. Now, with that in mind, imagine a company that could discover and nurture its most profitable customers, and see actual cash flows for each relationship. It would know exactly where it was headed and how to get there. By fully implementing the Customer Management Integration Framework delivered in this book, any company can achieve this, and manage its key customers to deliver higher and more resilient levels of profitability.
Creating Competitive Advantage: Give Customers a Reason to Choose You Over Your Competitors
By: Jaynie L. Smith, William G. Flanagan
Whether you are a retailer, manufacturer, distributor, or service provider – if you cannot answer this question, you are surely losing customers, clients and market share. This eye-opening book reveals how identifying your competitive advantages (and trumpeting them to the marketplace) is the most surefire way to close deals, retain clients, and stay miles ahead of the competition.
CRM at the Speed of Light
By: Paul Greenberg
This book covers in depth the current CRM and eCRM software on the market. The author covers the theory behind CRM at the start then moves through the precurors of CRM such as Sales Force Automation software. Other topics covered are: sales management, marketing automation, personalization, partner relationship , call centers and integration with ERP applications. The focus of the book are current CRM packages which are Internet(e-business) enabled. The best part of the book are the detailed reviews of current CRM packages based on the authors experience.
Customer Relationship Management
By: V. Kumar, Werner Reinartz
Customer Relationship Management: A Databased Approach offers the promise of maximized profits for today's highly competitive businesses. This innovative book provides readers with the tools and techniques to effectively use CRM. It emphasizes the utilization of database marketing in order to build strong and profitable customer relationships. Kumar first describes how to implement database marketing and then looks at recent advances in CRM applications.
Driving Customer Equity
By: Roland T. Rust, Valarie A. Zeithaml, Katherine N. Lemon
In their efforts to become more customer-focused, companies everywhere find themselves entangled in outmoded systems, metrics, and strategies rooted in their product-centered view of the world. Now, to ease this shift to a customer focus, marketing strategy experts Roland T. Rust, Valarie A. Zeithaml, and Katherine N. Lemon have created a dynamic new model they call "Customer Equity," a strategic framework designed to maximize every firm's most important asset, the total lifetime value of its customer base.
The Emergence of The Relationship Economy
By: Scott Allen, Jay Deragon, Margaret Orem, Carter Smith; Forward by Doc Searls, Co-Author of The Cluetrain manifesto
Social computing and the medium of social networks are creating a revolution that is similar to the industrial revolution of the 19th century but on a global scope. In addition, there is a communication revolution with the development of advanced communications tools and proxies.
Essentials of Marketing Research, 2nd Edition
By: David A. Aaker, V Kumar, George S. Day
Contains detailed discussions of the process, with numerous examples from the industry. * Coverage on international marketing research expands the readers' ability to deal with issues that are not encountered in the domestic country research. * Discussion on how to apply marketing research in various marketing applications is presented. This Book does Not include a CD-Rom
Handbook of CRM: Achieving Excellence through Customer Management
By: Adrian Payne
Customer Relationship Management is a holistic strategic approach to managing customer relationships to increase shareholder value, and this major Handbook of CRM gives complete coverage of the key concepts in this vital field.
It is about achieving a total understanding of the concepts that underlie successful CRM rather than the plethora of systems that can be used to implement it.
Instant Repeat Business: Loyalty Strategies that Keep Customers Coming Back
By: Bradley J. Sugars
Your promotional campaign worked like a charm and the flow of new customers has been phenomenal. So why are your profits lagging? Maybe because while you were busy chasing after new customers you overlooked your old ones. Self-made millionaire and entrepreneurial expert Brad Sugars shows you how to cultivate a big base of loyal customers who buy, buy, and buy again.
International Marketing Research
By: V. Kumar
Offering a sound theoretical base supported by relevant and current examples, this practical, detailed, and well-documented guide takes readers through all phases of developing and conducting international marketing research - from analyzing the nature and scope of the research, to the preliminary stages, gathering data, designing the questionnaires, sampling, analyzing the data, and more - plus includes numerous country-specific examples and provides valuable training in using the Internet for research purposes.
Loyalty Myths
By: Timothy L. Keiningham, Terry G. Vavra, Lerzan Aksoy,
Henri Wallard
In Loyalty Myths, the authors have assembled 53 of the most common beliefs about customer loyalty – all of them wrong or misconceived! Each of the beliefs in this book is debunked with real-world examples. While other books speak in platitudes; this book is the only one to validate each proposition with real data. Granted unprecedented access to customer records from a variety of multi-national corporations. Through these records, Ipsos Loyalty was able to precisely track the impact of this customer-centric construct on actual purchasing behavior. The authors’ findings and conclusions will stun business leaders around the world. The lessons learned from these provide a true guide for the proper use of customer loyalty.
Loyalty Rules!: How Today's Leaders Build Lasting Relationships
By: Frederick F. Reichheld
In this provocative yet practical book, Fred Reichheld argues that loyalty provides the acid test for leadership in today's volatile business environment, and that most leaders deserve failing grades. Reichheld's 1996 international bestseller, The Loyalty Effect, set out his theory and convincingly established the link between loyalty and bottom-line profits.
Magnetic Service: Secrets for Creating Passionately Devoted Customers
By: Bilijack R. Bell, Chip R. Bell, Rich Teerlink (Foreword by)
The ideal customer defends, champions, forgives, and commits to a company or brand for the long term — but how can a business create such long-lasting loyalty? Chip and Bilijack Bell explain how in Magnetic Service, based on examples of real companies who have done just that. Written in a lively, accessible style, the book shows that loyalty comes not from allegiance to a product but from compelling experiences. Using case studies, the authors explain the concept of "magnetic service" that turns casual customers into loyal and enduring fans.
Managing Customer Relationships: A Strategic Framework
By: Don Peppers, Martha Rogers
In today’s competitive marketplace, managing customer relationships or customer relationship management (CRM) is critical to a company’s profitability and long-term success. To become more customer-focused, skilled managers, IT professionals, and marketing executives must understand how to build profitable relationships with each customer and how to make everyday managerial decisions that increase the value of a company by increasing the value of the customer base. The goal is to build long-term relationships with customers and generate increased customer loyalty and higher margins. In Managing Customer Relationships, Don Peppers and Martha Rogers, credited with founding the customer-relationship revolution in 1993 when they coined the term "one-to-one marketing," provide the definitive overview of what it takes to keep customers coming back.
Managing Customers as Investments
By: Donald R. Lehmann, Sunil Gupta
Through practical examples and case studies, you'll learn a rigorous yet simple approach to estimating the lifetime value of your customers—and how you can use that information to make better tactical and strategic decisions. You'll learn how customer value calculations impact customer acquisition, service, retention, and segmentation—as well as strategic M&A and alliance decisions.
Marketing Research, 8th Edition
By: David A. Aaker, V Kumar, George S. Day
Relevant and recent examples and citations. * In-depth coverage of e-commerce and database marketing. * Cases and problems cover a wide range of products and organizations. * Takes readers step by step through the entire marketing research process, describing the most advanced and current methodologies.
Predicting Market Success: New Ways To Measure Customer Loyalty and Engage Consumers with Your Brand
By: Robert Passikoff, Ph.D
Predicting Market Success is a comprehensive and practical guide to leading-edge engagement, with leading-indicator research and planning. Today's customers represent a new breed of hyper-informed, brand-savvy individuals. Brands not directly aligned with their values are doomed. Predicting Market Success describes how any marketer can implement predictive methods of loyalty and research, helping marketers accurately "hear" and interpret customers' values and expectations - translating into engagement opportunities.
Reinventing Your Contact Center: A Manager's Guide to Successful Mutli-Channel CRM
By: Natalie L. Petouhoff, Lana M. Ruffins, Lisa M. Schwartz
Emphasizing the worth of positive customer interactions, Re-Inventing Your Contact Center provides tools for building the very best multi-channel customer relationship management system. Learn why customer contact centers are so valuable to the company's bottom line. Discover how to keep employees motivated, challenged and committed. Understand the multiple channels used to communicate effectively with consumers.
Researching Customer Satisfaction and Loyalty
By: Paul Szwarc
"Researching Customer Satisfaction and Loyalty" is a vital guide to this expanding area. It examines how to research customer satisfaction from both a client and a supplier perspective, and how to get the best results from that research. The breadth of detail is exhaustive and topics covered include: the development of customer satisfaction and loyalty, management theories about it, qualitative and quantitative research, and how market research projects get commissioned.
Satisfaction: How Every Great Company Listens to the Voice of the Customer
By: Chris Denove, James Power
Although most businesses pay lip service to putting customers first, few actually listen to the voice of the customer and use it as a tangible asset. In this book, J. D. Power and Associates provides an insider’s perspective on some of the most successful companies on the planet. Corporate giants such as Toyota and Staples and local legends like Mike Diamond Plumbing all use customer satisfaction as their key to market dominance.
Sell the Brand First: How to Sell Your Brand and Create Lasting Customer Loyalty
By: Dan Stiff, John Schiech (Foreword by)
Sell the Brand First reveals a fresh, highly effective way to close the sale: by selling to your customers from brand strength. Corporate trainer and brand selling specialist Dan Stiff shares his proven Brand Staircase Method - a four-step process that shows you how to hone in on your customers' mind-sets, create sales pitches based on how your brand fits into your consumers' lifestyles, and fully satisfy the trade buyers' needs and expectations.
Superior Customer Service: How to Keep Customers Racing Back to Your Business
By: Atlantic Publishing Company, Denise S. Starcher (Foreword by)
Superior Customer Service – How to Keep Customers Racing Back to Your Business-Time Tested Examples from Leading Companies is a book examining the power of customer service and why some businesses are successful and why others fall on their face. The revolving theme of the book always comes back to the term called “consideration”. People are human and deep inside everyone wants to feel that they are worth your company’s time and effort. The author, Dan Blacharski, does a great job of explaining that it is human nature to receive strokes and accolades for great service.
The Kindness Revolution: The Company-Wide Culture Shift that Inspires Phenomenal Customer Service
By: Ed Horrell
For organizations large and small, of any size or industry, The Kindness Revolution is a wake-up call to change the way your company thinks about its employees, and to practice the basic values of dignity, respect, courtesy, and kindness from top to bottom throughout your organization.
The Loyalty Effect
By: Frederick F. Reichheld, Thomas Teal
Fred Reichheld's national bestseller The Loyalty Effect shows why companies that ignore these skyrocketing defections face a dismal future of low growth, weak profits, and shortened life expectancy. Reichheld demonstrates the power of loyalty-based management as a highly profitable alternative to the economics of perpetual churn. He makes a powerful economic case for loyalty-and takes you through the numbers to prove it. His startling conclusion: Even a small improvement in customer retention can double profits in your company. The Loyalty Effect will change the way you think about loyalty, profits, and the nature of business.
The Marketing Mavens
By: Noel Capon
Noel Capon is the R.C. Kopf Professor of International Marketing and past Chair of the Marketing Division, Columbia Business School. Educated primarily in Great Britain, Professor Capon earned B.Sc. and Ph.D. degrees in Chemistry from University College, London University. He also received degrees in Business Administration from Manchester (Dip. BA), Harvard (MBA), and Columbia Business School (Ph.D.). He currently also holds the position of Distinguished Visiting Professor at Manchester Business School.
The Ultimate Question: For Unlocking the Door to Good Profits and True Growth
By: Frederick F. Reichheld
Based on extensive research, The Ultimate Question shows how companies can rigorously measure Net Promoter statistics, help managers improve them, and create communities of passionate advocates that stimulate innovation. Vivid stories from leading-edge organizations illustrate the ideas in practice. Practical and compelling, this is the one book—and the one tool—no growth-minded leader can afford to miss.
What Customers Really Want: Bridging the Gap Between What Your Company Offers and What Your Clients Crave
By: Scott McKain
Business executive Scott McKain addresses the biggest obstacle to revenue for businesses in the twenty-first century-the disconnect between what customers seek and what organizations deliver. Drawing from his experience as Vice Chairman of a $100 million organization, McKain reveals how to provide a superior client experience and maintain customer loyalty.
By: Stephen Diorio
The dizzying barrage of new marketing technologies is leading to confusion, the rule of "hype," and bad marketing investments and decisions. Beyond "e" is designed to help sales and marketing executives look beyond current e-business fads to understand the fundamentals that will distinguish sales and marketing leaders in the future. The book provides a blueprint for using advances in technology-including but not limited to the Web-to get more marketing power for less money.
Branded Customer Service: The New Competitive Edge
By: Janelle Barlow, Paul Stewart
Branded Customer Service breaks new ground with an assertion that brand equity is built not just through advertising and public relations, but also through the human exchange of customer service. Customer relations experts Janelle Barlow and Paul Stewart have a passion for branding and explain in practical terms how to take a defined, recognizable brand position and then make it live through delivery of service.
Building Customer Loyalty
By: Joanna Brandi
Ever ask the question: "How many customers do we lose every year?" Chances are you haven’t. Most businesses are so busy trying to get new customers in the front door that they pay far too little attention to the ones that are walking out the back! Whether you’re challenged by today’s "soft" economy or you’ve been able to hold your own, one thing’s for sure: Customer Loyalty remains the key to your business success. Your customers ARE your bottom line. And if their business goes elsewhere, so will your profits!
Building Your Customer Strategy: A Guide to Creating Profitable Customer Relationships
By: James Barnes
Before managers and marketers can decide how to develop relationships with customers, they have to know who their customers are and what's central to their lives--and they must have a strategy. In Build Your Customer Strategy, internationally recognized customer relationships expert Jim Barnes uses real-life examples to demonstrate how companies use customer insight to drive strategy. This action-oriented guide will help CEOs, customer service managers, and marketing executives develop relationship strategies based on the customer's definition of value.
Call Center Management: By the Numbers
By: Jon Anton, Jodie Monger, Debra Perkins
With the emergence of the callcenter as a critical part of the corporate customer service strategy, management of the callcenter has moved from a reactive "fire-fighting" style to a more proactive tactical style of professional management. Management requires real-time, focused measurement of process variables. Measurements drive behavior, and "you get what you measure and reward." The primary purpose of this book is to provide new professional callcenter managers with a methodology for "managing their callcenter by the numbers."
Care Packages for Your Customer
By: Barbara Glanz
This is the ideal hands-on guide that will keep your customers coming back for more. The book's ingenious, ready-to-use format includes work sheets, checklists, self-assessments, brainstorming exercises, and 52 specific, customer-focused ideas that will improve service, increase sales, and help ensure continuing success.
Chief Customer Officer: Getting Past Lip Service to Passionate Action
By: Jeanne Bliss
Customer relationships expert Jeanne Bliss draws on her experience with Microsoft, Allstate, Land's End, and other firms to explain why "customer-centric" initiatives fail and why companies continue to ignore their customers. Using numerous case studies and CEO interviews, she tells how to break the cycle of mediocrity and provides a blueprint for changing customer relations at the core of the company. Bliss outlines the job description of the "Chief Customer Officer" (CCO)--providing readers with a CCO toolkit--and shows why every company needs one.
Collaborative Customer Relationship Management
By: Alexander H. Kracklauer, Daniel Q. Mills
Driven by rapidly changing business environments and increasingly demanding consumers, many organizations are searching for new ways to achieve and retain a competitive advantage via customer intimacy and CRM. In this context, new strategic frameworks and cooperation with everybody along the whole value chain are needed to allow managers to deal with the changes in shopping patterns of consumers. This book presents a new strategic framework that has been tested successfully with various global companies.
Competing for Customers and Capital
By: Victor J. Cook, Jr.
Not only do the goals of marketing departments often fail to match those of finance, they sometimes outright conflict. The two departments speak different languages, they have no clear link, and -- bottom line -- the markets for customers and investors are separate. But one innovative book can change everything. Creating Market Value illustrates a cause-and-effect model of relationships between marketing and finance based on a common language, economic theory, and financial accounting data. This model links intangible assets to the market value of firms. Breaking with the tradition of valuing companies based on unrelated ratios and metrics, Dr. Victor Cook identifies three metrics that bind marketing and finance: the Value Sales Principle, the Rule of Maximum Earnings, and the Competitive Valuation Paradigm.
Converting Customer Value: From Retention to Profit
By: J. Burton, J. Kitshoff, John J. Murphy, R. Gleaves
A company exists to make profit, and everything it does is merely a step towards that goal. Many are trying to get closer to their customers, but few realise how crucial this is to corporate value. Indeed, the value of a company is perhaps best described as the sum of future profits from customers, discounted to a present value. Now, with that in mind, imagine a company that could discover and nurture its most profitable customers, and see actual cash flows for each relationship. It would know exactly where it was headed and how to get there. By fully implementing the Customer Management Integration Framework delivered in this book, any company can achieve this, and manage its key customers to deliver higher and more resilient levels of profitability.
Creating Competitive Advantage: Give Customers a Reason to Choose You Over Your Competitors
By: Jaynie L. Smith, William G. Flanagan
Whether you are a retailer, manufacturer, distributor, or service provider – if you cannot answer this question, you are surely losing customers, clients and market share. This eye-opening book reveals how identifying your competitive advantages (and trumpeting them to the marketplace) is the most surefire way to close deals, retain clients, and stay miles ahead of the competition.
CRM at the Speed of Light
By: Paul Greenberg
This book covers in depth the current CRM and eCRM software on the market. The author covers the theory behind CRM at the start then moves through the precurors of CRM such as Sales Force Automation software. Other topics covered are: sales management, marketing automation, personalization, partner relationship , call centers and integration with ERP applications. The focus of the book are current CRM packages which are Internet(e-business) enabled. The best part of the book are the detailed reviews of current CRM packages based on the authors experience.
Customer Relationship Management
By: V. Kumar, Werner Reinartz
Customer Relationship Management: A Databased Approach offers the promise of maximized profits for today's highly competitive businesses. This innovative book provides readers with the tools and techniques to effectively use CRM. It emphasizes the utilization of database marketing in order to build strong and profitable customer relationships. Kumar first describes how to implement database marketing and then looks at recent advances in CRM applications.
Driving Customer Equity
By: Roland T. Rust, Valarie A. Zeithaml, Katherine N. Lemon
In their efforts to become more customer-focused, companies everywhere find themselves entangled in outmoded systems, metrics, and strategies rooted in their product-centered view of the world. Now, to ease this shift to a customer focus, marketing strategy experts Roland T. Rust, Valarie A. Zeithaml, and Katherine N. Lemon have created a dynamic new model they call "Customer Equity," a strategic framework designed to maximize every firm's most important asset, the total lifetime value of its customer base.
The Emergence of The Relationship Economy
By: Scott Allen, Jay Deragon, Margaret Orem, Carter Smith; Forward by Doc Searls, Co-Author of The Cluetrain manifesto
Social computing and the medium of social networks are creating a revolution that is similar to the industrial revolution of the 19th century but on a global scope. In addition, there is a communication revolution with the development of advanced communications tools and proxies.
Essentials of Marketing Research, 2nd Edition
By: David A. Aaker, V Kumar, George S. Day
Contains detailed discussions of the process, with numerous examples from the industry. * Coverage on international marketing research expands the readers' ability to deal with issues that are not encountered in the domestic country research. * Discussion on how to apply marketing research in various marketing applications is presented. This Book does Not include a CD-Rom
Handbook of CRM: Achieving Excellence through Customer Management
By: Adrian Payne
Customer Relationship Management is a holistic strategic approach to managing customer relationships to increase shareholder value, and this major Handbook of CRM gives complete coverage of the key concepts in this vital field.
It is about achieving a total understanding of the concepts that underlie successful CRM rather than the plethora of systems that can be used to implement it.
Instant Repeat Business: Loyalty Strategies that Keep Customers Coming Back
By: Bradley J. Sugars
Your promotional campaign worked like a charm and the flow of new customers has been phenomenal. So why are your profits lagging? Maybe because while you were busy chasing after new customers you overlooked your old ones. Self-made millionaire and entrepreneurial expert Brad Sugars shows you how to cultivate a big base of loyal customers who buy, buy, and buy again.
International Marketing Research
By: V. Kumar
Offering a sound theoretical base supported by relevant and current examples, this practical, detailed, and well-documented guide takes readers through all phases of developing and conducting international marketing research - from analyzing the nature and scope of the research, to the preliminary stages, gathering data, designing the questionnaires, sampling, analyzing the data, and more - plus includes numerous country-specific examples and provides valuable training in using the Internet for research purposes.
Loyalty Myths
By: Timothy L. Keiningham, Terry G. Vavra, Lerzan Aksoy,
Henri Wallard
In Loyalty Myths, the authors have assembled 53 of the most common beliefs about customer loyalty – all of them wrong or misconceived! Each of the beliefs in this book is debunked with real-world examples. While other books speak in platitudes; this book is the only one to validate each proposition with real data. Granted unprecedented access to customer records from a variety of multi-national corporations. Through these records, Ipsos Loyalty was able to precisely track the impact of this customer-centric construct on actual purchasing behavior. The authors’ findings and conclusions will stun business leaders around the world. The lessons learned from these provide a true guide for the proper use of customer loyalty.
Loyalty Rules!: How Today's Leaders Build Lasting Relationships
By: Frederick F. Reichheld
In this provocative yet practical book, Fred Reichheld argues that loyalty provides the acid test for leadership in today's volatile business environment, and that most leaders deserve failing grades. Reichheld's 1996 international bestseller, The Loyalty Effect, set out his theory and convincingly established the link between loyalty and bottom-line profits.
Magnetic Service: Secrets for Creating Passionately Devoted Customers
By: Bilijack R. Bell, Chip R. Bell, Rich Teerlink (Foreword by)
The ideal customer defends, champions, forgives, and commits to a company or brand for the long term — but how can a business create such long-lasting loyalty? Chip and Bilijack Bell explain how in Magnetic Service, based on examples of real companies who have done just that. Written in a lively, accessible style, the book shows that loyalty comes not from allegiance to a product but from compelling experiences. Using case studies, the authors explain the concept of "magnetic service" that turns casual customers into loyal and enduring fans.
Managing Customer Relationships: A Strategic Framework
By: Don Peppers, Martha Rogers
In today’s competitive marketplace, managing customer relationships or customer relationship management (CRM) is critical to a company’s profitability and long-term success. To become more customer-focused, skilled managers, IT professionals, and marketing executives must understand how to build profitable relationships with each customer and how to make everyday managerial decisions that increase the value of a company by increasing the value of the customer base. The goal is to build long-term relationships with customers and generate increased customer loyalty and higher margins. In Managing Customer Relationships, Don Peppers and Martha Rogers, credited with founding the customer-relationship revolution in 1993 when they coined the term "one-to-one marketing," provide the definitive overview of what it takes to keep customers coming back.
Managing Customers as Investments
By: Donald R. Lehmann, Sunil Gupta
Through practical examples and case studies, you'll learn a rigorous yet simple approach to estimating the lifetime value of your customers—and how you can use that information to make better tactical and strategic decisions. You'll learn how customer value calculations impact customer acquisition, service, retention, and segmentation—as well as strategic M&A and alliance decisions.
Marketing Research, 8th Edition
By: David A. Aaker, V Kumar, George S. Day
Relevant and recent examples and citations. * In-depth coverage of e-commerce and database marketing. * Cases and problems cover a wide range of products and organizations. * Takes readers step by step through the entire marketing research process, describing the most advanced and current methodologies.
Predicting Market Success: New Ways To Measure Customer Loyalty and Engage Consumers with Your Brand
By: Robert Passikoff, Ph.D
Predicting Market Success is a comprehensive and practical guide to leading-edge engagement, with leading-indicator research and planning. Today's customers represent a new breed of hyper-informed, brand-savvy individuals. Brands not directly aligned with their values are doomed. Predicting Market Success describes how any marketer can implement predictive methods of loyalty and research, helping marketers accurately "hear" and interpret customers' values and expectations - translating into engagement opportunities.
Reinventing Your Contact Center: A Manager's Guide to Successful Mutli-Channel CRM
By: Natalie L. Petouhoff, Lana M. Ruffins, Lisa M. Schwartz
Emphasizing the worth of positive customer interactions, Re-Inventing Your Contact Center provides tools for building the very best multi-channel customer relationship management system. Learn why customer contact centers are so valuable to the company's bottom line. Discover how to keep employees motivated, challenged and committed. Understand the multiple channels used to communicate effectively with consumers.
Researching Customer Satisfaction and Loyalty
By: Paul Szwarc
"Researching Customer Satisfaction and Loyalty" is a vital guide to this expanding area. It examines how to research customer satisfaction from both a client and a supplier perspective, and how to get the best results from that research. The breadth of detail is exhaustive and topics covered include: the development of customer satisfaction and loyalty, management theories about it, qualitative and quantitative research, and how market research projects get commissioned.
Satisfaction: How Every Great Company Listens to the Voice of the Customer
By: Chris Denove, James Power
Although most businesses pay lip service to putting customers first, few actually listen to the voice of the customer and use it as a tangible asset. In this book, J. D. Power and Associates provides an insider’s perspective on some of the most successful companies on the planet. Corporate giants such as Toyota and Staples and local legends like Mike Diamond Plumbing all use customer satisfaction as their key to market dominance.
Sell the Brand First: How to Sell Your Brand and Create Lasting Customer Loyalty
By: Dan Stiff, John Schiech (Foreword by)
Sell the Brand First reveals a fresh, highly effective way to close the sale: by selling to your customers from brand strength. Corporate trainer and brand selling specialist Dan Stiff shares his proven Brand Staircase Method - a four-step process that shows you how to hone in on your customers' mind-sets, create sales pitches based on how your brand fits into your consumers' lifestyles, and fully satisfy the trade buyers' needs and expectations.
Superior Customer Service: How to Keep Customers Racing Back to Your Business
By: Atlantic Publishing Company, Denise S. Starcher (Foreword by)
Superior Customer Service – How to Keep Customers Racing Back to Your Business-Time Tested Examples from Leading Companies is a book examining the power of customer service and why some businesses are successful and why others fall on their face. The revolving theme of the book always comes back to the term called “consideration”. People are human and deep inside everyone wants to feel that they are worth your company’s time and effort. The author, Dan Blacharski, does a great job of explaining that it is human nature to receive strokes and accolades for great service.
The Kindness Revolution: The Company-Wide Culture Shift that Inspires Phenomenal Customer Service
By: Ed Horrell
For organizations large and small, of any size or industry, The Kindness Revolution is a wake-up call to change the way your company thinks about its employees, and to practice the basic values of dignity, respect, courtesy, and kindness from top to bottom throughout your organization.
The Loyalty Effect
By: Frederick F. Reichheld, Thomas Teal
Fred Reichheld's national bestseller The Loyalty Effect shows why companies that ignore these skyrocketing defections face a dismal future of low growth, weak profits, and shortened life expectancy. Reichheld demonstrates the power of loyalty-based management as a highly profitable alternative to the economics of perpetual churn. He makes a powerful economic case for loyalty-and takes you through the numbers to prove it. His startling conclusion: Even a small improvement in customer retention can double profits in your company. The Loyalty Effect will change the way you think about loyalty, profits, and the nature of business.
The Marketing Mavens
By: Noel Capon
Noel Capon is the R.C. Kopf Professor of International Marketing and past Chair of the Marketing Division, Columbia Business School. Educated primarily in Great Britain, Professor Capon earned B.Sc. and Ph.D. degrees in Chemistry from University College, London University. He also received degrees in Business Administration from Manchester (Dip. BA), Harvard (MBA), and Columbia Business School (Ph.D.). He currently also holds the position of Distinguished Visiting Professor at Manchester Business School.
The Ultimate Question: For Unlocking the Door to Good Profits and True Growth
By: Frederick F. Reichheld
Based on extensive research, The Ultimate Question shows how companies can rigorously measure Net Promoter statistics, help managers improve them, and create communities of passionate advocates that stimulate innovation. Vivid stories from leading-edge organizations illustrate the ideas in practice. Practical and compelling, this is the one book—and the one tool—no growth-minded leader can afford to miss.
What Customers Really Want: Bridging the Gap Between What Your Company Offers and What Your Clients Crave
By: Scott McKain
Business executive Scott McKain addresses the biggest obstacle to revenue for businesses in the twenty-first century-the disconnect between what customers seek and what organizations deliver. Drawing from his experience as Vice Chairman of a $100 million organization, McKain reveals how to provide a superior client experience and maintain customer loyalty.
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