El término "lean" significa la eliminación de todos los desperdicios en la fabricación, y fue introducido por los autores como el nombre del sistema de fabricación utilizado por Toyota.
El consumidor debe tomar cada vez más decisiones al existir más categorías de productos y más proveedores disponibles a través de más canales. La evolución del proceso de producción, facilitado por las tecnologías de la información y la introducción constante de un mayor número de equipamientos, reclama más tiempo y energía del consumidor mientras enturbia el límite entre el consumo y la producción.
Pero, paradójicamente, la mayoría de los consumidores tendrán menos tiempo y energía útiles en los próximos años debido a los cambios en los hogares y al envejecimiento de las poblaciones en todas las economías avanzadas.
"Soluciones Lean" establece una serie de principios para lograr que las empresas eliminen las ineficiencias durante el consumo, mostrando cómo proveer el valor completo que los consumidores desean en los productos, sin desperdiciar tiempo ni esfuerzo. El libro recoge las primeras medidas que deben aplicarse para perfeccionar el proceso productivo de una empresa y lograr que ésta sea más eficiente y competitiva y ofrezca a los consumidores lo que realmente desean recibir.
1. INTRODUCCIÓN. EL CONSUMO "LEAN" ENCUENTRA EL APROVISIONAMIENTO "LEAN"
El consumo es un proceso continuo, un conjunto de acciones asumidas durante un período extenso para resolver un problema. Implica buscar, obtener, instalar, mantener, reparar, mejorar y finalmente eliminar muchos bienes y servicios. Toda esta obtención, instalación, mantenimiento y eliminación implica tiempo, esfuerzo y, demasiado a menudo, molestias para el consumidor.
A medida que se reflexiona sobre los problemas del consumo, empiezan a verse cinco tendencias claves que, en conjunto, crean el reto al cual se enfrentan en la actualidad los consumidores:
a) Los fabricantes están añadiendo opciones donde elegir, personalizando en masa sus ofertas de producto y aumentando regularmente el número de canales a través de los cuales se pueden obtener los productos. La elección requiere que el consumidor emplee cada vez más tiempo para decidir.
b) La economía regulada de la época en masa se reduce constantemente. Eso da libertad, pero supone más actividades a gestionar y decisiones que tomar.
c) Se está produciendo un cambio de una economía de servicio a una economía de autoservicio, en la cual se obtienen bienes de capital cada vez más personales para construir el propio valor del consumidor.
d) Los hogares están cambiando en condiciones que crean presión de tiempo y energía para los consumidores, en todas las economías avanzadas.
e) El avance de Internet y de las tecnologías de la información está constantemente turbando la distinción entre consumo y producción, a menudo implicando al cliente en el proceso del aprovisionamiento.
1.1. Los principios del consumo "lean"
Para descubrir una forma mejor de adquirir los bienes y los servicios que ahora solicitan los consumidores, es necesario replantearse el consumo desde sus principios básicos como si fuera un proceso (como la producción pero en la dirección opuesta).
Hay que destacar que ninguno de estos principios se centra en los atributos o en el rendimiento de los productos en sí mismos. En la actualidad, a menudo, el producto no es el problema.
1.2. El reto para el aprovisionamiento "lean"
El aprovisionamiento es muy difícil y pocas empresas lo hacen bien. Cuando los consumidores se pelean con los procesos imperfectos del consumo, los proveedores lo hacen con los defectuosos del aprovisionamiento.
En los procesos de aprovisionamiento es inevitable que se produzcan situaciones poco deseables (promesas de entrega poco realistas, niveles importantes de stock agotado, pérdida del contacto directo con el cliente...). Y los proveedores parecen pensar que resolver los problemas del cliente, mientras se proporciona valor donde y cuando el cliente requiere, costaría mucho más.
Como resultado, el tradicional camino del consumo masivo se ha visto presionado fuertemente. Se ofrecen productos aún más brillantes, como oportunidades realmente espléndidas a precios constantemente bajos, incluso cuando los consumidores señalan que realmente requieren algo más.
No obstante, algunas empresas han aprendido que, al igual que la calidad elevada cuesta menos, no más, ahora se puede proporcionar el valor que los consumidores quieren y a un coste total más bajo.
2. APRENDIENDO A VER EL CONSUMO
Los directivos de las empresas a menudo quieren reunirse en la sala de conferencias o en la oficina del presidente. Pero el valor sólo se crea en el gemba (palabra japonesa que designa el lugar de la oficina o la fábrica donde se hace el verdadero trabajo). Así es que éste es el sitio por donde se debe empezar siempre para conocer cuál es la verdadera situación.
Los consumidores también tienen un gemba, el camino que siguen para resolver sus problemas. A muchos directivos les cuesta verlo, incluso cuando ellos mismos recorren ese camino.
2.1. Del proceso de consumo a la experiencia del consumidor
Para conocer cualquier proceso de consumo pueden realizarse listas de pasos. Éstas están diseñadas para ayudar a los directivos a observar el proceso y sus implicaciones. Si se desea una información más visual que verbal, también pueden dibujarse mapas de consumo sencillos para mostrar un proceso de un vistazo, añadiendo informaciones adicionales sobre el consumidor que experimenta el proceso.
Es necesario considerar el valor de cada paso, definiéndose éste simplemente como una actividad por la cual el consumidor paga de buena gana, ya que aparece como realmente necesaria para resolver el problema.
Al contrastar la lista de pasos se observa que comúnmente existe un porcentaje mayor de pérdidas de tiempo y de acciones que constituyen desperdicio que de tiempo creador de valor.
La respuesta a la pregunta de por qué persisten las esperas y los desperdicios es que los proveedores ignoran el valor del tiempo del cliente. O bien no lo ven o escogen no considerarlo porque piensan que haciéndolo así se ahorran dinero. Y mientras todos los proveedores piensen de esta forma y los consumidores no logren exigir un proceso mejor, esta lógica seguirá existiendo.
2.2. Tiempo de percepción frente al tiempo de reloj
En muchos casos el tiempo no es tiempo y el valor no puede ser estimado con precisión simplemente utilizando un reloj. Los pasos que parecen innecesarios se perciben como más largos y más molestos que los pasos que requieren la misma cantidad de tiempo de reloj que sí parecen realmente crear valor y donde se asegura un resultado exitoso.
Al primer tipo de tiempo se le llama tiempo de molestia o tiempo que parece más largo de lo que es. El proceso del consumo llevado a cabo con éxito siempre busca minimizar esta forma de desperdicio.
2.3. Un mundo de trabajo no remunerado
A fin de categorizar el uso de tiempo, las veinticuatro horas se dividen en cuatro categorías:
El tiempo personal (dormir, vestirse, higiene personal y comer).
El trabajo remunerado.
El ocio.
El trabajo no remunerado.
Se sabe que el tiempo personal ha sido constante durante más de doscientos años. Y el tiempo empleado en el trabajo remunerado ha disminuido de forma constante a lo largo de muchas décadas en las economías avanzadas, a excepción de algunos altos ejecutivos y de especialistas técnicos.
El ocio son las actividades que se disfrutan y que se realizan con lo que reporta el trabajo remunerado. El trabajo no remunerado son las tareas molestas que se han de realizar pero que son necesarias para resolver los problemas cotidianos.
A pesar de la introducción de aparatos que ahorran trabajo, el trabajo no remunerado ha ido aumentando en las economías avanzadas en los últimos años a expensas del ocio. La expansión del trabajo no remunerado implica mayormente la gestión del consumo.
3. APRENDER A VER EL APROVISIONAMIENTO
Es necesario dar un segundo paseo, ahora a través del gemba del aprovisionamiento del mismo producto. Se hace necesario tomar nota de todos los pasos realizados y de todo el esfuerzo humano realizado por los empleados. Mientras se realice este paseo, también tratarán de identificarse los puntos de interconexión entre el consumo y los flujos del aprovisionamiento, en los que el consumidor y el proveedor se acercan directamente el uno al otro.
3.1. Dibujar el mapa del aprovisionamiento
De la misma manera que se visualizaba el proceso del consumo dibujando un mapa, puede hacerse lo mismo creando un mapa de aprovisionamiento. El reto de cualquier mapa es incluir todas las actividades significativas a una escala que pueda entenderse echando un simple vistazo. El mapa del tiempo de desperdicio de aprovisionamiento revela cuántas de estas actividades aportan valor.
También puede utilizarse el mapa para mostrar lo que experimentan los empleados que intervienen en el proceso. Las sensaciones de cuantos intervienen en el proceso estarán directamente relacionadas con lo bien que hagan su trabajo y lo bien que satisfagan al consumidor.
3.2. Conectando los dos mapas
El mapa combinado del consumo y el aprovisionamiento sigue el proceso completo por primera vez desde ambas perspectivas.
Aprender a ver el flujo de valor entero puede ser un descubrimiento. Lo que resulta llamativo al mirar las listas completas de los pasos y el mapa de valor es el gran esfuerzo desperdiciado y lo frustrante que todos encuentran el proceso. Además, los puntos de máxima frustración se hallan exactamente donde el consumidor y el proveedor coinciden de forma más directa.
Puesto que la vida como consumidor o como productor depende de forma crítica de un extenso abanico de procesos compartidos, pero desacertados, es necesario hacerlo mejor.
El premio es muy importante si se elimina el costoso desperdicio: el trabajo no remunerado de los consumidores, el trabajo no desempeñado por los trabajadores y las actividades del negocio con coste elevado.
4. RESUELVA MI PROBLEMA COMPLETAMENTE
Entre la búsqueda inicial y el resultado final pueden ocurrir errores y suceden en muchos momentos. Examinando la lista de fallos es evidente que el mejor enfoque es evitar que ocurran continuamente.
4.1. Resolver los problemas completamente al entenderlos y eliminarlos
Los fabricantes de bienes físicos han llegado a aceptar la idea de que sus productos deberían funcionar perfectamente, tanto al estrenarlos como durante un período prolongado de tiempo. También asumen que su precio de venta incluya las reparaciones en garantía.
Por el contrario, el mundo del software, aliado con los fabricantes de hardware, ha adoptado la idea de que los consumidores aceptarán que los productos con frecuencia dejen de funcionar, a cambio de un flujo constante de nuevas funciones y prestaciones puntas. Además las garantías del software son mucho más complicadas de crear ya que es fácil de copiar y difícil de devolver al fabricante.
La madurez de los productos en el sector del software/hardware y la creciente integración de sofisticados software/hardware en los productos mecánicos más maduros están variando rápidamente la buena voluntad de los consumidores para aceptar los defectos de los productos.
La expectativa es que aún queda un gran reto, el que los proveedores de todo tipo reconozcan que los productos realmente deberían funcionar siempre. El punto clave para esta transición es probable que consista en un cambio de los fabricantes y de los proveedores de servicios, de vender o arrendar los productos a tener acuerdos de servicios comprometidos y de gestión del ciclo de vida.
4.2. Utilizar una retroalimentación inteligente para resolver los problemas que sí ocurren
La innovación clave consiste en reunir información mediante una retroalimentación inteligente sobre los "fallos de consumo". Esto permitirá rectificar rápida y completamente el problema mientras se evita que en el futuro se repita el mismo fallo. Cada fallo en el consumo proporciona al proveedor información sobre las necesidades reales del consumidor y una oportunidad de transformar la frustración en satisfacción.
Los servicios de atención de muchas empresas están diseñados para resolver los problemas que el centro de servicios y su empresa cliente (el proveedor) saben cómo resolver. No están diseñados para preguntar a cada cliente cuál es su verdadero problema.
El centro de atención telefónica lean da un enfoque diferente a la cuestión del personal, la formación y la motivación. El primer paso consiste en asignar al servicio de atención el personal mejor formado y dejar de evaluarlo por el número de llamadas atendidas por hora.
El proveedor lean crea enlaces entre sus departamentos y entre sus funciones para determinar de forma rápida las causas de los problemas recibidos en el servicio de atención, con el fin de crear rápidamente soluciones permanentes. Estas soluciones se aplican tanto para los productos ya en uso como para los productos similares que aún se han de producir y expedir. La idea es evitar las solicitudes de ayuda en el origen, encontrando y arreglando la causa última del fallo.
4.3. Subcontratación y deslocalización: la respuesta equivocada al problema equivocado
En lugar de medir los resultados en términos de eficiencia rectificando el mismo fallo una y otra vez, los que piensan en lean con un enfoque nuevo se concentran en eliminar totalmente los fallos y reducir el esfuerzo humano necesario para resolver los problemas del cliente.
Esto sugiere que el debate actual en los países desarrollados acerca de subcontratar los centros de atención telefónica y facilitar la deslocalización de los teléfonos de ayuda a países de salarios bajos debería estar muy superado.
5. NO DESPILFARRE MI TIEMPO
Los proveedores parecen tener la convicción sobre sus clientes que el tiempo es gratis. Ningún proveedor dirá esto, pero la evidencia de esta convicción está por todas partes. Además, existen consumidores en muchos puntos intermedios a lo largo de cada flujo de aprovisionamiento (empleados) cuyo tiempo también se trata como si no tuviese mucho valor.
El tiempo del empleado tampoco es gratis, pero a menudo observamos empleados de atención al cliente parados, esperando recibir de otros miembros de la organización información o materiales necesarios para atender al cliente final.
El proveedor debe poner el máximo esfuerzo para acabar con el desperdicio de tiempo del consumidor y del empleado. Hacer que los empleados trabajen más rápido puede provocar errores que incrementan el tiempo total de espera de un consumidor, provocan riesgos y que se tenga que repetir el trabajo. La clave está en entender los procesos de consumo y de aprovisionamiento y por qué requieren tanto tiempo del consumidor y de los empleados del proveedor.
5.1. Reglas sencillas para ahorrar tiempo a todos
a) Crear un diálogo de conocimiento con el cliente desde el principio para adquirir un entendimiento completo del problema, incluyendo las dimensiones que el cliente puede no conocer. Esto implica disponer de empleados muy bien formados. Las empresas deben captar información, crear una base de datos y vías para transmitir estos conocimientos a quien tenga capacidad de actuar en consecuencia en la organización.
b) Diagnosticar previamente el problema, dedicando más tiempo a saber exactamente las necesidades de herramientas, piezas, información y tiempo probable que se precisará.
c) Nivelar la demanda donde sea posible. Si todos los clientes aparecen al mismo tiempo, la pregunta clave debería ser: "¿Por qué?". A menudo la causa no está en el propio cliente sino en las prácticas operativas del proveedor.
d) Ahorrar tiempo a los empleados que atienden al cliente, quienes consumen ayudas de otros lugares de la organización. Esto requiere crear flujos de trabajo previsibles a través de la organización, separando tipos de actividades que los que piensan en lean llaman familias de productos. Implica también desarrollar la estandarización del trabajo para cada tarea y agrupar previamente todo aquello que se necesitará.
6. CONSÍGAME EXACTAMENTE AQUELLO QUE QUIERO
La mayoría de los clientes experimentan de forma rutinaria la contrariedad de no encontrar disponibles artículos específicos cuando les hacen falta. Éste es un problema para los consumidores en todos los niveles del flujo de aprovisionamiento.
Las organizaciones de servicios, tales como los comercios, los servicios de reparación, los mayoristas, los fabricantes y sus proveedores, también son compradores de artículos de la siguiente organización de aprovisionamiento. No pueden resolver el problema de sus clientes si primero no son capaces de resolver sus propios problemas, obteniendo exactamente los artículos adecuados, cuando haga falta.
6.1. La lógica de localización lean para cada producto
Estas cuatro reglas sencillas pueden ayudar a las empresas a proporcionar a todo el mundo exactamente aquello que requiere:
a) Crear un único punto para la entrada de los pedidos a fin de regular el flujo del aprovisionamiento entero. Los pensadores lean llaman a menudo a este punto el pacemaker.
b) Señalar la necesidad del reabastecimiento con frecuencia y con tecnologías de la información sencillas, cuanto más simples mejor.
c) Reabastecer con frecuencia, en pequeñas cantidades, a cada punto del flujo de aprovisionamiento aguas arriba, desde el pacemaker, utilizando las técnicas de la logística lean. La creencia de que los costes totales del producto se reducen al abastecer con poca frecuencia y en cantidades grandes es simplemente incorrecta.
d) Localizar la producción y la distribución lo más cerca posible del cliente.
7. PROPORCIONE VALOR DONDE YO LO REQUIERO
Con respecto a la geografía tradicional del aprovisionamiento, la mayoría de las empresas enfocan el marketing de los productos segmentando a los clientes de acuerdo con atributos demográficos específicos.
El enfoque del consumo lean es muy diferente. Más que centrarse en los atributos del cliente, el proveedor lean mira las circunstancias del cliente. Los atributos no cambian (el cliente tiene el mismo nivel de formación, los mismos ingresos..), pero las circunstancias a menudo sí lo hacen, semana a semana y día a día (e incluso hora a hora), lo que le conduce a intentar comprar los mismos artículos en diferentes formatos.
7.1. Compra instrumental contra compra experimental
Por instrumental se entiende el deseo de conseguir los artículos rutinarios de manera que se minimice el coste total, particularmente el tiempo. El objetivo normalmente es sólo conseguir los productos, a un precio atractivo, con la menor exigencia en pensar y tiempo posibles.
Para otro tipo de artículos el cliente busca algo diferente, un entorno familiar donde "le vendan", es decir, importa la experiencia de comprar tanto como los productos que al final se adquieren y, además, está dispuesto a pagar un poco más.
Los sistemas de suministro lean deberían reducir la cantidad de tiempo que las personas necesitan dedicar a las compras instrumentales, etiquetadas como trabajo no remunerado, y liberar tiempo para las compras experimentales, etiquetadas como placer.
8. RESUELVA MI PROBLEMA CUANDO LO REQUIERA
Se supone que los consumidores deciden lo que desean en un momento determinado y luego esperan adquirirlo en el instante siguiente. Es cierto que la tendencia de la mayoría de los proveedores es instar a los consumidores diciendo: "Tenemos una gran oferta para usted, pero debe decidirse ahora mismo". Éste es el atractivo de comprar los artículos del estante en lugar de tomarse un poco más de tiempo para pedir algo que sea exactamente adecuado.
Cabe preguntarse si es siempre la respuesta instantánea el verdadero deseo del consumidor. Realmente no se piensa con mucha anticipación sobre los artículos cotidianos, pero sin embargo se piensa con bastante antelación en el caso de artículos de alto nivel.
Cualquier sistema de aprovisionamiento que verdaderamente satisfaga las necesidades del consumidor debe ser capaz de tratar con los clientes a medida que cambian sus circunstancias, e incluso cuando pasan de ser consumidores que planifican por adelantado a ser los que tienen que tenerlo ahora y viceversa.
Uno de los principios fundamentales del consumo lean es que la talla única (un solo modo de consumir) no se ajusta a todos los consumidores. En realidad no se ajusta a la mayoría de los consumidores.
8.1. Creando un canal para un tipo de flujo de aprovisionamiento diferente
Al reflexionar sobre el concepto de un sistema que proporciona exactamente aquello que los clientes requieren (bien sea de forma inmediata o en un futuro), se llega a la conclusión de que el problema principal no es con el cliente. El problema es con el proveedor y con la repartición de la mano de obra y el empleo del esfuerzo humano a lo largo del flujo de aprovisionamiento.
Los comerciantes se ven en el papel de tener que cerrar el círculo, convenciendo a los clientes para que compren aquello que quizá no requieren, de entre las existencias que se compraron con una previsión y que ahora son del comerciante, teniendo que lograr a la vez un margen adecuado. Esto significa dar énfasis a las técnicas de ventas para cerrar tratos y a muchas actividades de promoción a través de la publicidad y de las ofertas especiales.
Y los proveedores se ven a sí mismos tratando de imaginar aquello que los consumidores realmente requieren, utilizando sus recursos de producción para obtener esos productos y evitando la tarea de reconciliar la demanda con la oferta de los minoristas, situados entre ellos y el consumidor. Esto implica un énfasis del proveedor para satisfacer las previsiones de ventas, por medio de incentivos especiales para la organización de ventas y ofertas especiales a los minoristas.
Pero en el mundo del consumo lean estas tareas ya no son necesarias. Para los artículos de lujo, el comerciante no tiene existencias de los productos acabados y el proveedor ajusta los distintos precios por adelantado para regular la demanda de sus activos.
Tanto el comerciante como el fabricante deben cambiar su perspectiva y su manera de actuar, deben trabajar juntos como colaboradores con el cliente final.
9. EL DESAFÍO DEL APROVISIONAMIENTO LEAN: EL PAPEL DEL DIRECTIVO
Lo primero que necesita un líder lean al que se le ha atribuido la tarea de la transformación lean es un equipo, pero un equipo muy pequeño. Un responsable de equipo con pleno acceso a los altos directivos y un pequeño equipo de ayudantes con habilidad en el planteamiento de procesos y sin ningún apego al antiguo modo de hacer las cosas, puede comprender suficientemente deprisa cómo está todo en un determinado momento y cuáles son las alternativas.
9.1. El método de la transformación lean
Método de transformación lean:
Exponer claramente el propósito del proceso.
Desarrollar medidas de actuación que reproduzcan si se está cumpliendo el propósito.
Anotar cada etapa del proceso, tanto para el consumidor como para el proveedor, de principio a fin.
Evaluar cada etapa del proceso para determinar si realmente crea valor.
Para todo esto es necesario considerar una dimensión adicional que complementa el propósito y el proceso: las personas.
Las personas que realizan las actividades creadoras de valor en un proceso sólo hacen bien sus tareas cuando se cumplen tres condiciones: que puedan ver todo el proceso, que entiendan la lógica de todo el proceso y la necesidad de cambiar y que crean en la eficacia del nuevo proceso.
Es necesario involucrar a las personas que realmente intervienen en el proceso en el análisis del proceso actual y en el diseño de un proceso mejor.
10. CONSÍGAME LA SOLUCIÓN QUE REALMENTE QUIERO: EL PAPEL DEL EMPRENDEDOR LEAN
Escuchar atentamente los deseos de los clientes y crear luego procesos mejores para ayudarles es una de las cosas más útiles que pueden hacer los responsables. Pero, ¿qué ocurre con los problemas más complejos cuando las organizaciones y los recursos están repartidos entre muchas empresas y no están en el lugar adecuado para que se pueda hacer el trabajo? ¿qué ocurre cuando los accionistas actuales, en lugar de aceptar el desafío, hacen justamente lo contrario e intentan asegurar sus actividades, frustrando incluso los deseos del cliente?
La auténtica solución requiere de hecho un nuevo jugador para ser pionero en un nuevo camino y éste es el emprendedor, cuya característica más destacada y útil es que no tiene sumisión por los activos existentes que obstaculizan el proceso.
Lo que necesita el emprendedor lean es una manera de pensar acerca de la oportunidad de disponer de un espacio entre los clientes satisfechos y los activos existentes.
10.1. La matriz de la solución
Para ver cómo un emprendedor puede llevar a cabo soluciones lean en su propio beneficio, de los empleados en el proceso de aprovisionamiento y del cliente, hay que volver a los principios del consumo lean.
Éstos se escribirán en la parte superior de la matriz de la solución. En la parte izquierda se colocarán las opciones existentes para comprobar lo bien (o lo mal) que cada opción aborda cada principio.
Si resulta que una de las opciones obtiene de manera estable resultados elevados, puede finalizarse la búsqueda. Mientras el responsable pueda perfeccionar el proceso entregando la mejor solución, no hay nada más que el emprendedor pueda hacer. Si ninguna de las opciones existentes va bien, entonces es el momento de pensar en nuevas opciones aflojando todas las restricciones: los recursos, las configuraciones organizativas y las estructuras del mercado existentes.
11. RESUELVA MI PROBLEMA COMPLETO DE FORMA PERMANENTE
Se ha considerado el consumo como algo dirigido a la adquisición de una amplia variedad de bienes y servicios individuales al precio total más bajo, incluido el tiempo del consumidor.
Los consumidores medios pueden trabajar de forma conjunta con sus proveedores, con actitud para resolver sus problemas básicos, combinando bienes y servicios en algunos grupos de forma continua para reducir tiempo, molestias y coste a todas las partes.
Los consumidores y los proveedores pueden evolucionar de centrarse en objetos y servicios solos, adquiridos uno a uno y por lo general a desconocidos, a soluciones completas para los problemas más importantes de la vida, obtenidas de sólo algunos proveedores, de forma continua, con menos costes y molestias.
11.1. La migración de la solución: de los pequeños problemas con pequeñas soluciones a los grandes problemas con grandes soluciones
Cabe en primer lugar preguntarse cuáles son los problemas básicos. La mayoría de la multitud de problemas que hoy en día están intentando resolver los consumidores pueden reducirse a sólo seis problemas principales:
Los seis ámbitos de los problemas principales de los consumidores:
Alojamiento.
Asistencia sanitaria.
Movilidad.
Gestión financiera.
Compras instrumentales o rutinarias (logística personal).
Los proveedores deben ofrecerse para resolver estos problemas de forma continua, empezando por añadir un último principio al concepto de consumo lean: "Resuelva todo mi problema de forma permanente".
Lo que hace falta para conseguirlo es una asociación entre el consumidor y una serie de proveedores de soluciones: un coordinador de comunicaciones, un responsable de vivienda, un socio de asistencia sanitaria, un agente de movilidad, un punto único de contacto financiero, un operador logístico, etc.
Su objetivo sería simplificar la vida proporcionando soluciones completas a un coste más bajo. Idealmente, estos proveedores trabajarían para los consumidores de forma exclusiva y continuada, permitiéndoles así construir una base de conocimiento sobre las circunstancias y los deseos de los consumidores. Esto mejoraría el nivel de servicio de los proveedores a la vez que reduciría el coste total para el consumidor y para el proveedor.
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